Совершенствование системы управления автотранспортным предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Организационно-экономическая характеристика предприятия

Система стратегических и оперативных целей предприятия

Организационная структура управления предприятия

Совершенствование структуры управления предприятием

План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями

Заключение

Список литературы



Введение

Экономика России в настоящее время переживает сложный период рыночных преобразований, который сопровождается спадом объёма производства почти во всех товаропроизводящих отраслях, и, как следствие, снижением жизненного уровня населения страны и другими кризисными явлениями.

Транспорт, являясь важнейшей составной частью производственной инфраструктуры Российской Федерации, служит необходимым условием жизнедеятельности экономического комплекса и социальной сферы. Кроме того, актуальность разработки новых, адаптивных управленческих решений и механизмов обусловлена тем, что в условиях экономического роста транспорт рассматривается как межотраслевая система, преобразовывающая условия жизнедеятельности и хозяйствования.

В условиях перехода к рыночным отношениям автомобильный транспорт является важнейшей частью производственной инфраструктуры.

Важно отметить, что экономические интересы требуют опережающего развития транспортного предприятия по сравнению с основным производством. Об этом постоянно забывают, но подобное опережение является необходимым условием повышения эффективности всего общественного производства.

Транспортным предприятиям в условиях Крайнего Севера особенно тяжело вести работу, в связи с условиями которые характерны для этой местности, металл быстро стареет, нормы пробегов до ТО и КР сокращены почти до минимума.

Актуальность этой работы в том, что таких предприятий большое количество, и рекомендации, которые будут даны в данной работе, подойдут для многих предприятий.

совершенствование система управление



Организационно-экономическая характеристика предприятия

Муниципальное предприятие "СалехардРемСтрой" образованно в 1997 году. Основным видом деятельности является содержание дорожно-уличной сети и обслуживание жилищного фонда города. Предприятие выполняет работы по вывозу и утилизации отходов и строительного мусора. Занимается содержанием и ремонтом городских улиц. Выполняет работы по ремонту жилья и сносу аварийных зданий. Осуществляет содержание и охрану лодочной станции. Первое время инженерный состав предприятия дислоцировался в четырех арендованных кабинетах, общая численность штата не превышала 100 человек. Работать приходилось на порядком изношенной технике, принадлежавшей ранее другой организации. Тем не менее коллектив выполнял установленный объем работ, действовал оперативно и на высоком профессиональном уровне.

Вскоре город передал предприятию частично обустроенную территорию - появилась возможность развивать материально-техническую базу. По соседству с РММ достроили теплый стояночный блок, потом сделали АЗС. Здесь же, на базе, открыли рабочую столовую. В 2004 году смонтирована газовая котельная, экономичная и надежная в эксплуатации. В пользовании у предприятия находятся также административное здание, лесопильный цех, полигон твердых бытовых отходов, АБЗ производительностью 40 тонн/час, зал ритуальных услуг.

На сегодняшний день в состав производственной структуры входят:

Автодорожный участок - занимается содержанием, ремонтом и реконструкцией муниципальных дорог. Протяженность улично-дорожной сети составляет в Салехарде 67,45 км, из них 32,5 км имеют твердое покрытие и 34,9 км выполнены в грунтощебне. Проезжей частью дело не ограничено - участок отвечает за состояние и внешний вид 29,1 км тротуаров, 62 автобусных остановок, 26 светофорных объектов; его рабочие содержат и озеленяют 194,6 кв. км придорожной полосы.

Участок коммунальной службы - занимается вывозом жидких и твердых бытовых отходов и производство пиломатериалов, приобретение и доставка населению дров.

Автоколонна - в состав входит 148 единиц техники такие как ассенизаторы, грейдеры, бортовые автомобили, асфальтоукладчики, холодные фрезы и т.д.

Ремонтно - механическая база - оснащена утепленными гаражами, в связи с погодными условиями. Для проведения ремонтных работ предприятие имеет все материальные и трудовые ресурсы, каждый вид ТО осуществляется вовремя. В состав РМБ входят: столярный цех, аккумуляторный цех, медницкая, цех работы с агрегатами, станция замены колес, малярный цех, сварочный цех. Так же у предприятия есть мобильная бригада, которая занимается оперативным ремонтом машин на линии

Организационная структура - линейно-функциональная. У каждого подразделения есть свой руководитель, который собирает и консолидирует данные, далее предоставляет их директору предприятия и управленческие решения принимаются на общем собрании всех руководителей подразделений с директором.

География рынка предприятия не столь обширна из-за своего географического положения, ведь в городе Салехард только планируется возведение моста через реку Обь, которая отделяет город Лабытнанги - один из крупных железнодорожных терминалов на Крайнем Севере.



Свою деятельность «СалехардремСтрой» также направляет на поддержание дороги между городом Салехард и поселком Аксарка, с которого начинается зимник - дорога в зимнее время для перевозки пассажиров и грузов в труднодоступные места (Салемал, Панаевск, Яр-Сале, Сё-Яха и т.д.)

Контроль всех процессов на предприятии - это самое слабое звено, но в мае 2010 года директор подписал договор на осуществление мониторинга и аудита с помощью спутниковых систем и был создан отдел, контролирующий данную область. Система себя оправдала, и ведутся переговоры о дальнейшем сотрудничестве и постановке всех транспортных средств на современную систему мониторинга (GPRS,ГЛОНАСС).

До 2009 года главным конкурентом являлось предприятие «Трансстройсервис», но в январе 2009 года вся техника (70 единиц) была передана на «СалехардРемСтрой» в виду неконкурентоспособности. И на сегодняшний день остался единственный конкурент «Ямал Глобал», который уверенно занимает нишу перевозок грузов от порта в городе Лабытнанги до различных поселков Приуральского района, а так же обслуживает район города - Теремки.

Хотя предприятие и занимает выгодное положение и является главным поставщиком услуг, следует учесть и проблемы:

Отсутствие развитой системы контроля за всеми видами работ

Отсутствие контейнерных перевозок

Лояльное отношение руководства к деятельности предприятия

Отсутствие квалифицированной рабочей силы (слесари, инженеры)

В связи с тем, что город Салехард растет и развивается, значит, забот у предприятия станет еще больше - надо будет обеспечивать своевременные и качественные работы по уборке мусора и снега. И одна из первых целей - это поглощение предприятия «Ямал - Глобал» и занимание ниши перевозок.

Система стратегических и оперативных целей предприятия

Предприятию «СалехардРемСтрой», несмотря на свою стабильность и поддержку со стороны города, требуется ставить стратегические и оперативные цели в долгосрочном и краткосрочном периоде своей деятельности.

Главной миссией предприятия является - полная монополия по транспортным услугам в городе Салехард и близлежащий поселках, со своевременным выполнением всех поставленных задач (экономических, технических, организационных и социальных).

В связи с тем, что «СалехардРемСтрой» является муниципальным предприятием, основной источник дохода у него - это перечисление из бюджета города и бюджета округа (ЯНАО) соответственно 7% и 70%, а значит, что всё имущество находится лишь в хозяйственном ведении у предприятия. И, если предприятие будет успешно и вовремя содействовать развитию города, удовлетворять требованиям граждан, значит, на него будут выделяться достаточное количество финансовых средств для покупки новых транспортных средств и приобретения различных фондов.

Для того, чтобы достигнуть этой цели предприятию следует выполнять комплекс ниже поставленных задач.

Экономические

Увеличение оборота денежных средств и привлечение дополнительного финансирования. Дополнительные финансовые вложения предприятию нужны, ведь, как известно, одна из проблем поступлений денежных средств является в «должниках», и некоторые дома не оплачивали коммунальные услуги уже несколько лет.

Организационные

Организационная сфера предприятия страдает больше всех и от нее идут все остальные проблемы. В городе завелось мнение, что: «Если нигде на работе не взяли, то возьмут в «СалехардРемСтрой»

Для решения этой проблемы мы предлагаем следующие методы: сокращение персонала, который не имеет профессиональных навыков в своей сфере, обучение персонала того, который может и хочет работать на Муниципальное Предприятие.

На данном этапе руководство привлекает на работу специалистов, которые жили и учились в условиях Крайнего Севера и получают высшее и среднее образование.

Метод субсидирования теперь применяется на уровне Городского собрания города Салехард в департаменте образования, который предоставляет выпускнику, который пользовался субсидией место работы, но только в условиях Крайнего Севера.

У предприятия имеются ремонтные мощности, которые не используются на свою полную мощность, ведь из 148 единиц подвижного состава около 30 % приходятся на сезонные работы, а это значит, что руководство может пересмотреть политику по предоставлению ремонта для гражданских лиц. Тем самым мы увеличим поступление денежных средств и увеличим количество квалифицированных работников по ремонту подвижного состава.

Технические

Основная задача - это обновление парка подвижного состава, ведь многим транспортным средствам уже не один десяток лет, и по техническим меркам их ремонт выходит весьма дорогостоящим. Оборудование находиться в аварийном состоянии, и требуется его полная модернизация, которая приведет к переобучению персонала.

Контроль всех процессов на предприятии - это самое слабое звено, но в мае 2010 года директор подписал договор на осуществление мониторинга и аудита с помощью спутниковых систем и был создан отдел, контролирующий данную область. Система себя оправдала, и ведутся переговоры о дальнейшем сотрудничестве и постановке всех транспортных средств на современную систему мониторинга (GPRS,ГЛОНАСС).

Так же более 70 единиц техники было переведено на газобаллонное оборудование, с целью сокращение расхода топлива.

Социальные

Социальные подцели предприятия - трудоустройство малочисленных народов севера, которым тяжело найти работу и которые хотят перестать заниматься охотой, рыболовством и оленеводством.

У «СалехардРемСтрой» из-за низкоквалифицированного персонала, которые не успевают или вовсе не выполняют своих поручений, возникает огромное количество споров и судебных исков со стороны граждан. И одна из целей - это наладить связь с общественностью, чтобы сократить количество судебных разбирательств, которые зачастую выигрывают граждане.

Описав данные подцели, мы можем составить дерево целей предприятия, которое даст четкие границы деятельности предприятия и методы решения целей (граф-модель №1 «Дерево целей»)



Организационная структура управления предприятия

В этой части курсовой работы мы рассмотрим организационную структуру предприятия и попробуем выявить отрицательные черты в ней.

На предприятии «СалехардРемСтрой» работает около 700 человек (общая численность). Из них управленческого персонала 50 человек.

Организационная структура для такого крупного предприятия построена весьма неэффективно, хотя форма подходит для оптимального управления.

Линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Чем крупнее предприятие, тем разветвлённей ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

единство и четкость распорядительства;

более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но также имеются и недостатки:

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

Нежелание руководителей подразделений брать на себя ответственность за принимаемые решения

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Разногласия между линейными и функциональными службами

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Причины недостатков:

Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

Чтобы данные недостатки убрать, надо применять следующие действия:

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Повышение квалификации, четкое регламентирование

На предприятии работа осуществляется по - разному, в зависимости от привязанности подвижного состава к отделу, т.е. у коммунального участка работа осуществляется в две смены - утреннюю (с 7:00 и до 17:00) и ночную (с 19:00 и до 06:00), у строительного участка водители работают в одну смену.

Таблица 1. Штатное расписание (рабочие)

Подразделение предприятия	Должность	Смена	Количество рабочих
Автоколонна Бригада 1(Асс.) Бригада 2(Асс.) Бригада 2(мусор.) Бригада 3(Снегоубор.) Бригада 4(Запас.) Автоколонна Бригада 1(Асс.) Бригада 2(Асс.) Бригада 3(Снегоубор.) Бригада 4(Запас.) Бригада 5(борт.) Бригада 6(грейдеры) Бригада 7(Асфальт.) Бригада 8(бетон.) Бригада 9(К-700 и тр.) Бригада 10(мусорные.) Бригада 11(самосвалы.) Ремонтный участок	Диспетчер Водители Водители Водители Водители Водители Диспетчер Водители Водители Водители Водители Водители Водители Водители Водители Водители Водители Мастер рем.участка Автослесарь Автоэлектрик Сварщик Кузовщик Работник шиномонтажа Аккумуляторщик	Ночная смена (20:00-06:00) Утренняя смена (7:00- 17:00)	2 10 10 8 8 3 3 13 13 12 10 20 3 2 2 5 14 10 1 18 8 5 6 5 2

Из штатного расписания видим, что большое кол-во автотранспорта простаивает без работы, значит, есть возможность слать подвижной состав в аренду таким городам как Ноябрьск, Новый Уренгой и т.д. для добычи на газовых месторождений.

Аппарат управления работает 5 дней в неделю, значит, штатное расписание будет выглядеть следующим образом:

Таблица 2 Штатное расписание (ИТР и служащие)

Подразделение предприятия	Должность	Количество ИТР и служащих
Бухгалтерия Отдел кадров Планово-экономический отдел Коммерческая служба Юридический отдел Отдел охраны труда Технический отдел Бюро ритуальных услуг Асфальтобетонный завод	Гл. бухгалтер Бухгалтеры Начальник Кадровик Главный экономист Экономист Специалист Юрист Специалист Экономист Специалист Специалист Экономист Мастер	1 5 1 3 1 3 2 3 2 1 1 2 2 2

Из штатного расписания можно сделать вывод, что лица, занимающие определенные должности, порой не имеют четкой специализации.

В следующей части работы мы рассмотрим и применим новую организационную структуру.

Совершенствование структуры управления предприятием

Предприятие «СалехардРемСтрой» имеет большое количество рабочих и управленцев, и для четкой организации производства требуется оставить организационно-правовую форму, которая была предложена при создании предприятия - линейно-функциональную.

Сущность нововведений должна заключаться в том, чтобы каждый руководитель решал вопросы в своей компетенции, предоставлялась четкая, сформированная информация для директора (Приложение 1) и принимались меры по принятию решений.

Должность, которую мы предлагаем ввести - заместитель директора по социальным вопросам , который будет осуществлять двустороннюю связь, между управленцами и рабочими, решать проблемы социального характера и принимать претензии от горожан по обслуживанию города.

В его подчинении будут: столовая и спортивный зал. Спортивный зал - создается для культурно-массовых мероприятий на предприятии, а столовая для сокращения расходов на развозку рабочих на обеденный перерыв и возможность общения между рабочими.

Следующая должность, которую мы предлагаем ввести - заместитель директора по экономике и финансам (Приложение 2), который будет анализировать данные поступающие из введенного планово-экономического отдела и представлять их директору предприятия.

Заместитель директора по экономике и финансам будет руководить тремя отделами - ПЭО, диспетчерской и коммерческим отделом.

Диспетчерская корректирует работу всего подвижного состава, коммерческий отдел принимает заявки на аренду подвижного состава и ищет клиентов для дальнейшей деятельности.

Планово - экономический отдел - один из самых важных отделов, который будет собирать, консолидировать данные по предприятию и выдвигать бизнес-планы, и экономические обоснования деятельности структур предприятия.

Коммерческий отдел - принимает заявки на обслуживание автомобилей горожан и поиск каналов сбыта услуг.

Заместитель директора по коммунальному участку (Приложение 3) - организует работу коммунального участка по обслуживанию населения (вывоз ТБО и ЖБО) и ведет переговоры по взятию на обслуживание разных районов города.

В ведомстве будет два отдела - отдел мониторинга движения и жилищно-коммунальный отдел.

Отдел мониторинга движения будет осуществлять контроль выполнения работ подвижного состава по спутниковой навигации и предоставлять каждый день руководству нарушения в виде отчета.

Жилищно-коммунальный отдел - собирает данные по вывозу ТБО и ЖБО и рассчитывает объемы на будущий период, также в задачу будет входить проверка путевых листов водителей и сопоставление с отделом мониторинга.

Заместитель директора по строительству (Приложение 4) - осуществляет контроль над капитальным ремонтом и строительством. Руководит отделом заказов и сотрудничает с главным инженером по поводу выделения транспортных средств на проведение работ.

Отдел заказов - принимает заказы от города и горожан и ищет исполнителей.

Главный инженер (Приложение 5) - руководит производственным сектором предприятия, в состав которого входят: технический отдел, автоколонна и ремонтно-механическая база.

Технический отдел - руководит поддержанием подвижного состава в работоспособном состоянии. Корректирует нормы пробегов до ТО и КР, организует работу ремонтных рабочих, осуществляет заказ запасных частей и ГСМ, а так же приводит экономические обоснования для приобретения подвижного состава и перевода подвижного состава на ГБО (газобаллонное оборудование)

Автоколонна - контроль над выпуском подвижных средств на линию и прием заявок на выполнение работ подвижным составом.

Ремонтно-механическая база - контролирует и организует работу ремонтных рабочих на предприятии, в состав РМБ входит: слесарный цех, малярный цех, сварочный цех, цех электрики.

Главный бухгалтер (Приложение 6) - в его подчинении будет бухгалтерия, которая будет заниматься хозяйственным ведением предприятия.

Отдельными структурами будут: отдел кадров, юридический отдел и отдел охраны труда.

Отдел кадров - занимается поиском и подбором кадров, а также ведением их дел, юридический отдел - консультирует отделы по вопросам юриспруденции и представляет предприятие в судебных разбирательствах.

В подчинении юридического отдела - отдел договоров.

Отдел охраны труда - организует охрану труда у работников и защищает их права.

Асфальтобетонный завод мы решили отделить, в связи с тем, что содержать его весьма дорого, а его производственной мощности хватает для работ в городе с населением более 100 тыс. человек, а таковым город Салехард не является (45 тыс. человек).

Бюро ритуальных услуг также предложено расформировать ввиду своей неконкурентоспособности.

Проведя данный этап, мы получим следующую структуру предприятия (граф-модель №2).

План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями

В рамках совершенствования организационной структуры можно предложить следующие мероприятия:

Введение новых должностей на предприятии уменьшит количество времени на принятие организационных и технических решений, что сэкономит время и денежные средства.

Установка ГБО на транспортные средства с целью уменьшения расхода ГСМ, обучение персонала и проведение инструктажа по установке ГБО. Ответственные - технический отдел и РМБ.

Оснащение автомобилей системой ГЛОНАСС\GPS, что позволит определять местоположение автомобиля в любой момент времени, что, в свою очередь, даст возможность незамедлительной корректировки маршрута. Реализацией данной задачи будет заниматься Главный инженер. Он будет нести ответственность за реализацию задачи непосредственно перед директором. Ответственными исполнителями следует назначить слесарей, для установки системы ГЛОНАСС на автомобили, и мастера ремонтного участка, для контроля установки.

Установка на автомобили тахографа. Этот прибор позволит осуществлять контроль над техническим состоянием автомобиля, отслеживать количество бензина заливаемого в бак и расходуемого при работе автомобиля. Реализацией данной задачи будет заниматься начальник гаража. Он будет нести ответственность за реализацию задачи непосредственно перед генеральным директором. Ответственными исполнителями следует назначить автоэлектриков и мастера ремонтного участка.

Проделав всю работу, мы составим график реализации поставленных задач, который представлен в Приложении № 7.



Заключение

Необходимость непрерывного и целенаправленного развития муниципального предприятия определяется тем, что экономически эффективные преобразования предприятия - это предпосылка увеличения жизненного цикла.

В данной работе мы рассмотрели предприятие, которое было на «искусственном дыхании» - его поддерживала городская администрация и администрация округа.

Мы построили новую стратегию развития, которая отображает помимо основных проблем, еще и реальные возможности предприятия (финансовые, организационные и кадровые).

Мы полностью сделали реструктуризацию предприятия - провели мероприятия по комплексному переустройству предприятия в соответствии с его новой стратегией.

Реструктуризацию предприятия можно считать высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности, так ка она предполагает совершенствование структуры и функций управления, технические и технологические преобразования, изменение финансово-экономической политики.

Было решено принять следующие меры: обновление парка подвижных средств, освоение внедрения предприятием новых видов услуг, централизация системы управления и формирование центров ответственности, внедрение новых технологий.

Данный комплекс мероприятий позволит предприятию «СалехардРемСтрой» продлить свой жизненный цикл и быть востребованным в своих услугах для города и его горожан.



Списоклитературы

Основы бизнеса. Львов Ю.А.

Предпринимательское право на транспорте. Беляева О.А.

Создание предприятия на основе действующего автосервиса.

Статьи о деятельности предприятия «СалехардРемСтрой», газета «Красный Север»

Финансовый менеджмент. Юджин Ф. Бригхэм

Экономика автомобильного транспорта. Под редакцией Кононовой Г.А.

Экономика автосервиса. Б.Ю. Сербиновский

Экономическая оценка инвестиций на транспорте. Логинова Н.А.

Размещено на Allbest.ru