Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и снижению потенциальной конфликтности Моторвагонного депо ОАО "РЖД"

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

Глава 1 Взаимосвязь организационной культуры и конфликтов в организации

1.1 Сущность конфликтов в организации

1.2 Классификация конфликтов в организации

1.3 Место конфликта в организационной культуре организации

Глава 2 Анализ организационной культуры Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

2.2 Диагностика организационной культуры Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

2.3 Диагностика Моторвагонного депо ОАО «РЖД» на потенциальную конфликтность

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию ОК и снижению потенциальной конфликтности Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

3.1 Совершенствование организационной культуры и снижение потенциальной конфликтности

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность. В последнее время усиливается интерес к организационной культуре (ОК). С ее развитием и совершенствованием многие связывают преодоление социально-экономических проблем, совершенствование процесса управления в экономической сфере, уменьшение напряженности в социально-трудовой сфере, предупреждение и преодоление трудовых конфликтов, и многое другое. 

Одна из причин возрастания интереса к организационной культуре состоит в том, что ее анализ помогает понять процессы, происходящие внутри организации, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп, имеющих нередко противоположные взгляды на социальные процессы как внутри организации, так и в обществе в целом. Хорошо отлаженная система организационной культуры снижает социальную напряженность в трудовом коллективе, способствует предотвращению и оптимальному регулированию социально-трудовых конфликтов, не допускает превращения их в постоянные коллизии. 

Цель: Выявить оптимальное сочетание ОК, обеспечивающее эффективную, бесконфликтную деятельность Моторвагонного депо ОАО "РЖД".

Задачи

1)ознакомиться с основами конфликта в организации;

2)охарактеризовать тип ОК, существующий в организации;

3)определить влияние ОК на возникновение и развитие конфликтов;

4)проанализировать ОК Моторвагонного депо с позиции их потенциальной конфликтности;

5)разработать рекомендации по совершенствованию предпочтительной ОК и снижению потенциальной конфликтности.

Гипотеза: существующая ОК Моторвагонного депо ОАО «РЖД» нуждается в совершенствовании

Объект: Моторвагонное депо ОАО «РЖД»

Предмет: ОК Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

Базовые источники:

1.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании.-М.,2003.-

2. Спивак В. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента-М., 1997.-514с.

4.Веснин В.Р.Управление персоналом. - М., 2008. - 688 с.

В нашем проекте мы использовали следующие методы исследования:

Наблюдение - эмпирический метод сбора первичной социальной информации об организации; предполагает целенаправленную, систематическую фиксацию проявлений поведения личности, коллектива, группы или же их отдельных психологических функций, реакций.

Анкетирование - методическое средство получения первичной социологической и социально-психологической информации по теме исследования.

Анализ документов - анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства.

Глава 1 Взаимосвязь организационной культуры и конфликтов в организации

1.1 Сущность конфликтов в организации

В современных условиях важным фактором успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. Специфика всего комплекса проблем, с которыми сталкиваются организации в настоящее время, состоит в идеологии управления как переходе от простого функционирования к теории эффективного управления. Так как социально-экономические революции конца 1980-х гг. вызвали необходимость перехода к новой стратегии функционирования организаций, в которой основной акцент приходится на реализацию целей и функций стратегий, гибкую адаптацию к меняющимся условиям среды, быстрое внедрение инноваций и создание благоприятной внутренней среды.

По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации[10].

Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных субкультур, может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные[2].

1.2 Классификация конфликтов в организации

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты[2].

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым организационной культурой к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

· недостаточная, слабая ролевая подготовка;

· неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

· неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

· предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

· двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);

· несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;

· несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника[10].

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу (или субкультуру). Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой (субкультурой), а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт.

Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт[12].

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия, например субкультур или противостоящих организационных культур), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты - все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации[12].

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами, что является очень положительной тенденцией для развития организации и поддержания организационной культуры[10].

1.3 Место конфликта в организационной культуре организации

Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, передаваемый от поколения к поколению. Культура - многослойное образование. Она включает в себя «мир человеческой деятельности», т. е. совокупность артефактов - предметов и результатов человеческой деятельности, искусственно созданных человеком предметов и явлений (созданные им вещи, его мысли, средства и способы действия). Но люди не только практически, но и духовно «обрабатывают» предметы своей деятельности - наделяют свои творения смыслом. Смысл создаётся и придаётся вещам людьми, поэтому «нет ничего удивительного в том, что одна и та же вещь приобретает в разных культурах (и даже в рамках одной культуры для разных людей) совершенно различные смыслы» [9]. Культура является источником придания смысла не только словам и вещам, но и поведению человека. Культура представляет собой механизм, формирующий ценностное, мировоззренческое и поведенческое состояние членов сообщества, ограничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной стороны, с другой, облегчая их осмысление.

Культура - явление, изменяющееся с течением времени. Она образует неразрывную связь с прошлым. Разделяемые установки и убеждения обеспечивают устойчивость, но вместе с тем и они эволюционируют и меняются.

Организационная культура - это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).

Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, - все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия[11].

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, - культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми - направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

На первом этапе жизни организации, когда вся она еще является реальной группой, расхождения между ними минимальны. Работники связаны личными симпатиями, группа невелика и функции взаимозаменяемы, существует первичная целостность. Здесь можно увидеть первичные зачатки организационной культуры, как некоторой надстройки над деятельностью, интегрирующей все неформальные и формальные взаимоотношения членов группы. Как правило, на этой стадии она складывается стихийно и в значительной степени предопределяется индивидуальными особенностями лидеров становящейся организации, её зачинателей. На этой стадии люди в большей степени являются предпринимателями, проявляя частную инициативу. Их жизнь и деятельность тесно переплетены и составляют синкретический конструкт жизнедеятельности. В той мере, в которой человек есть социальный субъект, индивидуально предпринимаемые им действия выражают некоторые социальные тенденции, и редко проявляется действительно индивидуальное как принципиально отличное от окружающего. Это легко заметить в удивительном однообразии действий, предпринимаемых мелкими бизнесменами в разных регионах[7].

На следующей стадии, если деятельность разрастается, появляется многообразие функций, становится сложнее соорганизовываться, появляется необходимость в формализации отношений, прежде всего деловых, но тут-то и проявляется противоречивость разного в общих рамках. Люди, которые ближе друг другу в силу симпатии, по организационному или профессиональному признаку, стремясь к сохранению целостности, держатся вместе, и в результате внутри крупного «дела» стихийно складывается некоторое количество субкультур, в определённой степени противостоящих друг другу. Противостояние предопределяется также тем, что сам работник на этом шаге рассматривается как "кадры", "рабочая сила" и т.п., он интересен не в целом, со своей индивидуальностью и неожиданными гранями своей личности, а только в меру способности совершать формально требуемые действия. Ожидаемое от него совершенствование заключается в повышении мастерства, часто в ущерб личности. К тому же, человек в организации реализует в первую очередь свои индивидуальные потребности, разделяя к тому же работу и жизнь. Поэтому конфликты неизбежны.

Организационная культура как правило вырабатывается, формируется и директивно задается первыми лицами организации и коррелирует с субкультурой формируемого им высшего эшелона власти. Организационная культура включает миф иерархии в качестве системообразующего фактора. Вообще организации строятся на ограниченном наборе мифов (самыми распространенными из которых являются мифы власти и профессионализма) и принимают организационные меры для противостояния другим мифам (например, мифу соборности).

Реальные группы, достраивающие пирамиду организации снизу, вырабатывают, формируют свои множественные субкультуры, не совпадающие (хотя бы в силу индивидных и субъектных различий) с субкультурой дирекции и (в силу различия действительностей общественного и социального) - с культурой организации (организационной культурой). Конфликты между личностью и группой, личностью и организацией - обыденны. Конфликты между реальными группами неизбежны. Конфликты между реальными группами и организацией - наиболее опасны для нее.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты - является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают "истинное лицо" каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов[3]. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. 

Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: "Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, управляет организацией непрофессионально". Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом[7].

Поэтому конфликтоустойчивость - важнейшая характеристика корпоративной культуры, определяющая ее общую жизнеспособность, важная черта организационных культур, обеспечивающих эффективность работы "внутренних органов", и актуальная характеристика множественных корпоративных субкультур, определяющая успешность реальных групп на плацдармах организаций. Консультанту по организационному развитию неизбежно приходится работать с конфликтами в той или иной форме. В этой ситуации уже необходимо говорить о диагностике и совершенствовании организационной культуры, последнее предполагает выработку формальных правил взаимодействия, сводящих к минимуму отрицательные эффекты от несогласованного разнообразия[2].

Организационные ценности, являясь основным компонентом организационной культуры, могут не разделяться в полной мере членами организации. Именно столкновение организационных и личных ценностей, проявляющееся в организационных конфликтах, становится для консультанта зеркалом организационной культуры. Содержательная сторона этих конфликтов и их интенсивность являются ключевыми параметрами для выявления зоны развития организационной культуры. Конфликт в данной ситуации, с одной стороны, выполняет роль индикатора наличного состояния организационной культуры, с другой, является механизмом ее развития.

Глава 2 Анализ организационной культуры Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

Моторвагонное депо является структурным подразделением Западно-Сибирского отделения железной дороги - структурного подразделения ОАО «РЖД». Моторвагонное депо было сформировано на базе ТЧ-5, которое было расформировано в 2003 году. Официальной датой основания отделения считается 5 октября 2003 года. Краткое наименование - ТЧ-32.

Цель организации - предоставление различных видов услуг по перевозке пассажиров и грузов.

Задачи организации:

Предоставление качественных перевозок в необходимом объеме

Изготовление вагонного оборудования

Поддержание качества текущего ремонта и технического обслуживания подвижного состава

Внедрение новых технологий

Успешное сотрудничество с другими подразделениями филиала

Западно-Сибирской железной дороги

Обеспечение безопасности движения поездов

Общая списочная численность персонала на 01.01.2008 г. - 1035 чел.

Таб. 1 - Деление работников по образовательному признаку.

Наименование (должности, номенклатуры, хозяйства, специальности)	образование	Кол-во практиков	из них обуча ются в ВУЗах и техн. (коллед)
	высшее	среднее профес-сиональное
	всего	с проф. обр.	всего	с проф. обр.
Численность всех работников,состоящих в списочном составе на 01.01.2008 г.	131	90	211	109	678	16
Численность всех работников,состоящих в списочном составе на 01.01.2006 г.	120	70	260	143	745	13

Руководителей с высшим образованием в Моторвагонном депо 56 человек, с средне - профессиональным 27 человек. Остальные 75 человек с высшим образованием работают в основном машинистами или главными мастерами. Количество практикантов говорит о том, что организация стремится привлекать молодых специалистов и повышать штат сотрудников. В основном, практикантами являются учащиеся Новосибирского и Тайгинского техникумов железнодорожного транспорта. Они занимают должности помощников машинистов и слесарей.

Деление по образовательному признаку (в процентах).

Таб. 2 - Деление работников по возрастному признаку.

Наименование (должности, номенклатуры, хозяйства, специальности)	возраст
	до 30 лет	оот 30 до 40	от 40 до 50	более 50	пенсионного возраста
Численность всех работников, состоящих в списочном составе на 01.01.2008 г.	323	55	227	215	32
Численность всех работников, состоящих в списочном составе на 01.01.2006 г.	345	67	200	180	52

Из таблицы можно сделать выводы, что в основном в депо работают молодые люди в возрасте до 30 лет. Это связано с большими нагрузками на производстве, которое не позволяет выполнять порученные обязанности.

Особо важным для Моторвагонного депо является обновление штата работников, формирование кадрового резерва, привлечение молодых специалистов.

Если проанализировать списочный состав Моторвагонного депо по полу, то увидим, что это в основном мужчины. Это является закономерным, в связи с родом деятельности предприятия. На основном производстве работают только мужчины - 850 человек. Это связано с тяжестью нагрузок, так как основными профессиями являются слесари, машинисты и механики. На вспомогательном (производстве по обслуживанию) работают женщины- 185 чел.

Перейдем к анализу организационной культуры Моторвагонного депо ОАО «РЖД».

2.2 Диагностика организационной культуры Моторвагонного ОАО «РЖД»

В этой главе мы проведем диагностику организационной культуры Моторвагонного депо с помощью инструмента оценки организационной культуры (OCAI), разработанной К.Камеруном, Р.Куинном[6]. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, мы получим картину того, каким образом работает Моторвагонное депо и какими ценностями она характеризуется.

В анкетировании по этой методике участвовало 23 сотрудника Моторвагонного депо из разных структурных подразделений - отдел кадров, отдел организации и нормирования труда, бухгалтерия, экспериментальное отделение.

Респондентам было необходимо ответить на 6 блоков вопросов и внутри каждого блока распределить баллы по 100-балльной шкале между предложенными четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Моторвагонному депо в настоящий момент. Затем предлагаются те же вопросы, но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет, то есть представить, как должна выглядеть организационная культура фирмы, чтобы компания развивалась и имела успех на рынке.

Сумма всех параметров даст нам общее представление о культуре Моторвагонного депо и позволит вычертить профиль культуры. В нем все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует своему типу культуры. Параметр, получивший наивысшие оценки, показывает тип культуры, доминирующий в организации.

Расчет оценки по OCAI : необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «настоящий момент», а затем полученную сумма разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив Б, В и Г. Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительное состояние».

Результаты анкетирования сотрудников Моторвагонного депо ОАО «РЖД»:

Таблица 2- Оценка состояния организационной культуры Моторвагонного депо на настоящий момент

критерий	клан	адхократия	рынок	иерархия
1	5	5	15	75
2	10	0	30	60
3	5	0	20	75
4	50	0	0	50
5	10	10	45	35
6	10	10	40	40
Итого	90	25	150	335
Средняя(%)	15	4	25	56

Таблица 3 - Предпочтительный тип организационной культуры Моторвагонного депо

критерий	клан	адхократия	рынок	иерархия
1	5	10	65	20
2	25	5	20	50
3	5	5	50	40
4	45	15	35	5
5	5	5	55	35
6	5	10	50	35
Итого	90	50	275	185
Средняя(%)	15	8	46	31

Таким образом, первый этап диагностики организационной культуры предприятия завершен.

На втором этапе, на основе полученных данных мы построим профиль нашей организации на настоящий и предпочтительный момент.

Для вычерчивания профиля необходимо сделать следующие действия:

Нанести средние оценки каждой альтернативы А, B, C и D на настоящий момент на график в соответствующий квадрант (клановая ОК, адхократическая ОК, рыночная ОК и иерархическая ОК).

Соединить получившиеся координаты каждого квадранта так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник.

Аналогичные действия проделать с полученными данными о предпочтительной ОК, но соединять точки необходимо пунктирными линиями, чтобы отличить 2 получившихся состояния.

- 10%

Размещено на http://www.allbest.ru

Диаграмма 1. Профиль организации Моторвагонного депо

Профиль на настоящий момент

Предпочтительный профиль организации

В результате мы видим на графике 2 состояния ОК Моторвагонного депо - на настоящий момент и предпочтительный тип ОК(пунктирной линией).

Теперь мы приступаем к третьему этапу: интерпретация профилей культуры.

Мы прибегнем к 6 стандартным разрезам сравнения:

1. По сегодняшнему доминирующему типу культуры;

2. По различию между настоящей и предпочитаемой организационной культурой;

3. По силе доминирующего типа культуры;

4. По согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации;

5. По предпочтению организацией гибкости или стабильности;

6. По ориентации организации на внутренний или внешний фокус.

Приступим к интерпретации профиля организационной культуры Моторвагонного депо по данным критериям:

Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эта тенденция указывает на базовые ценности организации. Организационный успех организации зависит от степени соответствия ее культуры требованиям конкурентного внешнего окружения.

Доминирующий тип ОК на настоящий момент - иерархический, он занимает 1 место (56%). Это говорит об ориентированности организации на стабильность и преимущественно на внутренний фокус, что соответствует представлениям о предприятиях легкой промышленности.

Различия между настоящей и предпочитаемой организационной культурой. Предпочтительный тип ОК Мотовагонного депо - рыночный(50%) с элементами иерархии(31%).

Анализ площадей наибольшего «различия профилей организации» для предпочтительной будущей и настоящей культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения[6]. Самое существенное различие между настоящей и предпочтительной ОК касается соотношения рыночной и иерархической культуры. Это значит, что необходимо сместить акценты на рыночную культуру, на ее развитие, а соответственно перейти от ориентации на внутренний фокус к ориентации на рынок, на потребителя.

Основной характеристикой и связующей сущностью предприятия должна стать нацеленность на результат, достижение цели, а формальности, жесткая структурированность и бесконечная бумажная волокита должны отойти на второй план. Это связано со стремление работников выйти на новый уровень, быть конкурентоспособными, так как во многом с железнодорожным видом транспорта соперничает автомобильные и авиаперевозки. Иерархия послужит основой, тем звеном, которое будет поддерживать целостность организации, эффективное функционирование всех ее многочисленных подструктур и обеспечивать стабильность на производстве.

Сила организационной культуры - характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации.

Оценки распределились так:

Иерархическая ОК- 56%

Рыночная ОК - 25%

Клановая ОК - 15%

Адхократическая ОК - 4%

Доминирующий тип ОК - иерархический, который составил 56%, т.е. более половины, т.е. сильная культура. Разрыв с рыночной составляет 21% , т.е. рыночная значительно слабее. Моторвагонное депо - организация с сильной иерархической (56%) и рыночной (25%) культурой, при слабой клановой(15%) и очень слабой адхократической (4%). Для достижения успеха каждая организация должна самостоятельно определить требуемую силу той или иной культуры, ориентируясь на окружающую внешнюю среду.

Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации, т.е. в разных частях организации (структурных подразделениях) делается акцент на одних и тех же типах культур. В Моторвагонном депо в ответах респондентов четко прослеживается тенденция, указывающая на иерархический тип ОК.

Так респонденты сошлись во мнении, что организация жестко структурирована и строго контролируется, руководитель выступает в роли координатора, организатора- личность поддерживающая установившийся порядок, надежный и заслуживает доверия, организация гарантирует занятость, полное социальное обеспечение, а стиль управления персоналом требует подчиняемости и предсказуемости.

Адхократическая составляющая получила самый низкий рейтинг как в оценке на настоящий момент, так и в оценке на предпочтительный. Совершенно не характерен для организации риск, новаторство, свобода действий сотрудников, агрессивность. Это обусловлено тем, что все отчетливо понимают принадлежность структурного подразделения к строго структурированной, забюрократизированной организации(т.е. иерархической ОК) и сами разделяют эти ценности и поменять их очень сложно, и наверно представляется и не нужным для сотрудников, а к иерархии ближе всего рынок. Когда в организации преобладают нижние квадранты, то делать акцент на верхние становится все труднее.

Преданность делу и акцент на победу должны быть связующей ценностью организации. Таким образом, в организации культурная согласованность.

Ориентация на гибкость или стабильность.

Вычерченный профиль показывает, что Моторвагонное депо находится в зоне стабильности как в настоящий момент, так и в предпочтительный.

Профиль на настоящий момент показывает что депо сфокусировано на внутренней среде организации (71%), на взаимоотношениях, порядке, дисциплине, контролируемости всех процессов и мало внимания уделяется внешнему фокусу(29%). Предпочтительный же тип ОК уделит должное внимание как внутреннему фокусу, так и внешнему окружению - взаимоотношениям с партнерами, конкурентами, клиентами, ориентации на потребителя.

Итак, мы провели диагностику организационной культуры предприятия Моторвагонного депо ОАО «РЖД» и выявили что тип ОК на настоящий момент - иерархический, предпочтительный тип ОК- рыночно - иерархический.

2.3 Диагностика Моторвагонного депо ОАО «РЖД» на потенциальную конфликтность

Рассмотрим теорию психологических типов К.Юнга (1875-1961) с точки зрения потенциальной конфликтности. К.Юнг выделил восемь типов, предложив их классифицировать по четырем функциям психики: мышление, ощущение, чувство и интуиция. Каждая из этих функций может проявляться в двух направлениях: как экстравертированная и интровертированная.

При переходе от иерархической организационной культуры к рыночной могут возникнуть конфликты, или, иначе говоря, столкновение организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а 2/3 и они борются за доминирующую позицию. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения, перехода к новой более эффективной организационной культуре.

Для выявления возможных точек столкновения воспользуемся типологией психологических типов К.Г.Юнга и Майерса-Бриггса. Для этого с помощью наблюдения и анализа документов определим код Моторвагонного депо по следующим критериям:

Где организация ищет информацию - Интровертный тип ОК;

Как ищет информацию - Ощущающий тип ОК;

Что делает с информацией - Мыслительный тип ОК;

Для чего нужна информация - Оценивающий тип ОК.

Теперь соотнесем полученный результаты с типологией К.Камеруна, Р.Куинна и выявим возможные противоречия, исходя из критерия перехода от иерархической организационной культуры к рыночной.

По К.Г.Юнгу	По К.Камеруну, Р.Куинну
Интровертный тип	Иерархический, клановый
Ощущающий тип	Иерархический, клановый
Мыслительный тип	Иерархический, рыночный
Оценивающий	Иерархический, рыночный

Таким образом противоречия могут возникнуть по следующим позициям:

При переходе от интровертности к экстравертности;

При переходе от ощущающего типа к интуитивному;

Так же, мы находим что организации необходимо приобрести некоторые признаки чувствующего типа.

Так же по проведенному анализу по Р.К.Юнгу мы видим, что доминирующую позицию занимает иерархическая культура, далее рыночная и клановая, и для депо совершенно не характерны черты адхократии.

Как уже было сказано, К.Юнг выделяет психологические типы по четырем основным психологическим функциям. Мышление - функция интеллектуального познания и формирования логических умозаключений. Чувство - функция субъективной оценки, функция души. Ощущение- функция восприятия с помощью чувственных органов (слуха, осязания, зрения, обоняния). Интуиция - функция восприятия с помощью бессознательного. Эти функции располагаются парами по признаку противоположности, что несет в себе элемент конфликтности. Мышление сосуществует со своей противоположностью - чувством. Ощущение сосуществует со своей противоположностью - интуицией.

Краткие характеристики организации по доминирующим функциям попарно наглядно выявляют потенциальную конфликтность.

1.Интровертность - Экстравертность

Интровертный тип преимущественно отличается тем, что все его действия направлены внутрь организации, на взаимосвязи внутри организации, на сохранение традиции и установок, в то время как экставертные организации в первую очередь ориентированы на внешнюю среду, их заботит положение на рынке, место среди конкурентов. В связи с этим при изменении ОК на экстраверность, интроверты могут посчитать, что им уделяется недостаточно внимания и руководство забыло о былых ценностях, и они могут сопротивляться переходу на внешний фокус. Также интровертные организации привыкли держать все втайне, чтобы вся информация и тем более конфликты оставались в стенах организации, они боятся конфликтов. Но такое представление не верно. Конфликтов не нужно бояться, ими необходимо управлять, экстраверты бы в такой ситуации пригласили консультанта, не испугались бы попросить помощи со стороны. Для Моторвагонного депо, как структурного подразделения ОАО «РЖД» в первое время это может показаться неприемлемым.

Коммуникации в отделе преимущественно письменные в форме приказов, распоряжений, служебных записок, так же для делового общения используется интернет. Для перехода к экстравертности необходимо развивать устные коммуникации, неформальные, что может оказаться достаточно сложно для сотрудников организации, т.к. они привыкли жить по формальным правилам в условиях жесткого контроля.

Моторвагонное депо ярко выраженная интавертная организации, а значит конфликты при переходе к экстравертности неизбежны.

2.Ощущение - Интуиция

Ощущающий тип ОК характеризуется практичностью, доверием здравому смыслу и своему опыту. Они точны в деталях и действуют «по факту». Интуитивный же тип занят решением проблем, не относящихся к реальности, их не интересует ни прошлое, ни настоящее, привлекает лишь будущее, они всегда идут вперед. Они стремятся охватить все сразу, одним взглядом, построить систему, не вдаваясь в детали. Они ищут новое и не боятся рисковать. Сенсорики считают, что интуиты легкомысленные и непрактичные, что такое отношение к делу ни к чему хорошему не приведет. Интуиты же считают сенсориков медлительными, завязшими в рутине, в ненужной работе.

3. Для организации, как мыслительного типа ОК, однажды полученные принципы будут предоставлять логическую структуру, на которой строятся стратегии. Они способны тонко анализировать ситуации, находить основные причины и предвидеть последствия. Они не доверяют мерам, принятым слишком быстро без необходимого и глубоко погружаются в решение проблем. Они накапливают факты и детали, по которым ориентируются, полагаясь на повторный опыт, который был надежно подтвержден. Событие может быть плодом обстоятельства и случайности; это само по себе ненадежно. Они избегают рисков и того, что воспринимается ими в качестве ненужной перемены. Поощряются те работники, которые соответствуют ожиданиям.

Вероятные конфликты будут относиться к ценностным конфликтам. Ценностные конфликты могут возникнуть между индивидами (группами) с противоположными представлениями, имеющими особо значимый, смыслообразующий характер. Необходимо отметить, что различия в ценностях не всегда ведут к конфликтам. Конфликт ценностей возникает тогда, когда одна из сторон начинает навязывать свои взгляды другой стороне, что часто в силу особой значимости ценностей воспринимается как посягательство на личность.

В заключении необходимо сказать, что конфликт может носить внутриличностный, межличностный, так и межгрупповой характер, но вне зависимости от этого, пройдя эти трудности организация выйдет на качественно новый уровень развития.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию ОК и снижению потенциальной конфликтности Моторвагонного депо ОАО «РЖД»

3.1 Совершенствование организационной культуры и снижение потенциальной конфликтности

По итогам проведенной диагностики предложим действия необходимые для совершенствования организационной культуры в Моторвагонном депо ОАО «РЖД». Необходимо обозначить механизмы и процессы, которые необходимо привести в движение и какие приостановить для усиления рыночной, адхократической и клановой культуры и уменьшения приверженности иерархической культуре.

Таблица Клановая культура Продолжать: 1.Поддерживать сплоченность персонала, доверие друг к другу, преданность компании; 2.Уделять должное внимание повышению квалификации работников; 3.Укреплять преданность сотрудников организации. Повысить: 1.Управление межличностными взаимодействиями работников: - эффективная обратная связь - это не просто представление отчетов, люди должны получить помощь в понимании значения той или иной обратной связи и того, как они должны изменить свое поведение, чтобы увеличить эффективность работы; - приблизить руководство к подчиненным, путем проведения регулярных встреч; -помогать сотрудникам, обучать их и проводить мониторинг успешности деятельности сотрудников. Адхократическая культура Предпринять: 1.Поощрение инициативы и новаторства; 2. Формирование гибкости. Рыночная культура Продолжать: 1.Ориентация на результат, достижение цели Предпринять: 1.Придание ведению дел динамизма, предприимчивости; 2.Оценка рисков и создание таких условий, в которых риск возможен и оправдан; 3.Сравнение ключевых показателей деятельности с аналогичными показателями лучших компаний легкой промышленности; 4.Развитие стремления побеждать; 5.Маркетинг. Анализ потребностей рынка, покупателей и методов их удовлетворения; 6.Совершенствование коммуникаций с потребителями, разработка рекламы, пиар-кампаний. Иерархическая Продолжать: 1.Политику обеспечения занятости и социальной защищенности работников; 2.Внутренняя стабильность. Понизить: 1.Уход от советских методов ведения дел: -от бюрократии к структурированному документообороту; -от выполнение ненужных работ и процедур; -устранение не нужной отчетности; Предпринять: 1.Регулярный аудит соответствия мероприятий поставленным целям организации.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство депо вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития/

Заключение

В теоретической части мы рассмотрели основные аспекты, касающиеся конфликтов в организации - природу конфликтов, их классификацию, а также выявили взаимосвязь между организационными конфликтами и культурой организации, опираясь на работы Соломанидиной Т.О., . Спивак В., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.. Решение основной массы конфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения организационной культуры предприятия. В управлении конфликтами это особенно эффективно, поскольку объединяет ценности и нормы, свойственные организации и ее членам, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития, на его основе складывается поведение отдельных ее членов. К тому же в основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.

В практической части дали характеристику Моторвагонному депо, при проведении диагностики определили тип организационной культуры как иерархический, и выявили предпочтительный тип - рыночно-иерархический, а также изучили организацию с точки зрения ее потенциальной конфликтности при изменении организационной культуры.

Это позволило нам измерить где находится Моторвагонное депо на настоящий момент и к чему мы хотим ее привести. При анализе мы выявили, что организационная культура нуждается в доработке, совершенствовании, в связи с динамично меняющимися условиями, развитием технологий и внешними условиями организационная культура не достаточно соответствует курсу предприятия. На основе результатов диагностики и использования теоретических разработок по исследуемой проблеме предложили рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры и снижению потенциальной конфликтности.

Список используемой литературы