Совершенствование принципов управления в МОУ "Средняя общеобразовательная школа №18"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы принципов управления

1.1 Полномочия, централизация и децентрализация

1.2 Масштабы управления

1.3 Передача полномочий

1.4 Децентрализация

1.5 Централизация

1.6 Координация деятельности

2. Краткая характеристика объекта

2.1 Принципы организации

2.2 Краткая характеристика подразделений организации, выбранной для проведения анкетирования

2.3 Проведение и обработка результатов анкетирования

3. Рекомендации по совершенствованию принципов управления

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Управление предприятием, в строгом смысле слова, есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой стороны - на непосредственном обобщении опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями в ходе длительной истории развития человеческой деятельности.

Теоретические основы принципов управления предприятием были заложены ещё в начале 19-го века. Впервые эту идею высказал Ф.Тейлор, предложивший отказаться от форм управления, основанных только на личном опыте и знаниях, и перейти к системе, базирующейся на систематизации и классификации в виде принципов управления, имеющихся на предприятии и в компаниях. Основоположниками научных школ принципов управления были также А. Файоль, Е. Майо и др.

Во второй половине 20-го века значение управления усилилось многократно. Это объясняется многими причинами, в первую очередь невиданными темпами развития науки и техники, что привело к усложнению и увеличению масштабов производства. В частности это можно сказать о так называемом поведенческом подходе, который направлен на повышение эффективности работы предприятия за счёт лучшего использования человеческих ресурсов. Идеологом его был Е. Майо. Суть в том, что управление рассматривается, как сложная динамическая, постоянно развивающаяся система, состоящая из ряда функциональных подсистем. Такой подход позволил прийти к выводу, что управление следует рассматривать не в качестве какого-то единовременного действия, а как серию взаимосвязанных непрерывных действий, которые называются управленческими принципами. А. Файоль, который является основателем данной интерпретации, предложил шесть исходных принципов. Он считал, что управлять, это, значит, предсказывать и планировать; организовывать; распоряжаться; координировать и контролировать Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.,1992.- С.72..

В условиях рынка конкуренцию выдерживает тот, кто наиболее целесообразно использует ресурсы, кто вовремя улавливает пульс развития спроса и предложения, изменяет характер и направленность производства в соответствии с их изменениями. Иными словами, чтобы выжить, нужно расти, изыскивать новые формы, применять экономически эффективную технологию. Поэтому требования к управлению, как бы укладываются в знакомую нам формулу: «знать- мочь- хотеть- уметь- успевать», где отсутствие хотя бы одного элемента ведёт к тому, что система рушится.

Итак, задача управления - обеспечить эффективное и прибыльное развитие предприятия. А это предполагает необходимость создания соответствующей системы управления, как внешними факторами бизнеса предприятия, так и внутренними факторами предприятия.

Важная роль в эффективном управлении предприятием принадлежит управлению персоналом. Это значит:

- обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию и в необходимом количестве;

-проведение объективной оценки результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;

-обеспечение прав и гарантий социальной защиты каждому нуждающемуся;

- обеспечение безопасности и здоровых условий труда.

С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом, как правило, входят отделы: кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, безопасности.

Из сказанного выше следует, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего он может достичь. Но эффективное выполнение данного требования возможно только в том случае, если принципы управления позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления, как в целом, так и её отдельных элементов.

1. Теоретические основы принципов управления

Приведём принципы управления, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

1.1 Полномочия, централизация и децентрализация

Среди изложенных выше принципов Файоля, касающихся принципов управления, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

1.2 Масштабы управления

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

1.3 Передача полномочий

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

1.4 Децентрализация

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

1.5 Централизация

Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:

лучший контроль за деятельностью предприятия;

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:

рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

1.6 Координация деятельности

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Определение. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения)

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь, как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

2. Краткая характеристика объекта

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №18» является правопреемником средней общеобразовательной школы №18 г. Братска, созданной на основании решения Исполкома Братского городского Совета народных депутатов от 31 августа 1979 года за №435, зарегистрированной как муниципальное учреждение постановлением главы администрации города Братска от 23 августа 1994 года за №1696, и подведомственно в своей деятельности Департаменту образования.

Настоящий Устав является новой редакцией в связи с Постановлением мэра от 02.03.1999 года №73.

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №18» основано на муниципальной собственности с правом оперативного управления имуществом в целях реализации прав граждан на образование и финансируется собственником полностью.

Полное официальное наименование:

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №18»

Сокращенное наименование по тексту МОУ «СОШ №18», в дальнейшем именуемое «Учреждение».

Местонахождение ”Учреждения”:

665709. Иркутская область, г. Братск, ул. Наймушина, д. 18А тел.: 33-94-93.

«Учреждение» является юридическим лицом, находящимся в ведении собственника, и функционирует в соответствии с Законодательством Российской Федерации и нормативными документами Иркутской области, решениями органов местного самоуправления и настоящим Уставом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, печати (гербовую и простую) со своим наименованием, бланки, фирменную символику.

Учредителем является Комитет по управлению муниципальным имуществом г. Братска (далее «Комитет»).

«Учреждение» самостоятельно приобретает права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в арбитражных судах и судах общей юрисдикции в соответствии с законодательством РФ.

«Учреждение» строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями и организациями, хозяйственными обществами, товариществами, гражданами и иными коммерческими и некоммерческими организациями на основе договоров.

«Учреждение» свободно в выборе предмета договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ.

«Учреждение» вправе оказывать определенные платные услуги по согласованию с «Комитетом» и Департаментом образования по ценам, установленным органами местного самоуправления, если иное не установлено законодательством РФ.

Для выполнения своих уставных целей «Учреждение» по согласованию с «Комитетом» и Департаментом образования г. Братска:

- формирует программу по выполнению обязательных видов услуг, оказываемых за счет государственных, общественных организаций, предприятий любых организационно-правовых форм, а также средств физических лиц:

- планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса потребителей на услуги, заключенных договоров;

- приобретает или арендует оборотные средства за счет имеющихся финансовых ресурсов, временной финансовой помощи, получаемых для этих целей ссуд и кредитов банков;

- определяет и устанавливает формы и системы оплаты труда, а также другие формы поощрения, не противоречащие существующему законодательству;

- в установленном порядке определяет размер средств, направляемых на оплату труда работников «Учреждения», производственное и социальное развитие;

- определяет штатное расписание;

- заключает договоры с предприятиями любых форм собственности, организациями, учреждениями на оказание услуг, привлекает к своей работе специалистов.

«Учреждение» отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его обязательствам несет «Комитет».

«Учреждение» не отвечает по обязательствам собственника.

«Учреждение»:

- несет ответственность в соответствии с законодательством РФ за нарушение договорных, кредитных, расчетных и налоговых обязательств;

- возмещает ущерб, причиненный нарушениями санитарно-гигиенических правил и норм, загрязнением окружающей среды, требований по защите здоровья обучающихся, работников и населения;

обеспечивает обучающимся и работникам безопасные условия учебы и труда и несет ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью. Это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Целью «Учреждения» является реализация образовательных программ общего основного общего и среднего (полного) общего образования, программ профессионального начального образования (при наличии лицензии)

Деятельность «Учреждения» направлена на:

формирование культуры обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания образовательных программ:

достижение обучающимися соответствующего образовательного уровня; адаптацию учащихся к жизни в обществе;

воспитание у учащихся гражданственности, патриотизма, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, к семье;

создание основ для осознанного выбора и последующего усвоения образовательных программ учащимися и выпускниками «Учреждения».

В соответствии с целями своей деятельности «Учреждение» оказывает следующие виды услуг:

для обучающихся на бесплатной основе:

- развитие физических данных в спортивных секциях, кружках;

- коррекцию слабовыраженных дефектов речи - на логопедических практических занятиях:

- повышение психологической и коммуникативной культуры;

- на договорной основе обучающимся, населению, предприятиям, учреждениям и организациям оказывает платные дополнительные образовательные услуги, не предусмотренные соответствующими общеобразовательными программами и государственными стандартами:

- печение специальных дисциплин сверх программы по данной дисциплине, предусмотренной учебным планом;

- репетиторство с обучающимися других учебных учреждений;

- курсы но подготовке к поступлению в средние и высшие профессиональные образовательные заведения, по изучению иностранных языков;

- кружки по кройке, шитью, вязанию, домоводству, по изучению истории мировой культуры:

- учебные группы для обучения детей с отклонениями в развитии;

- группы по адаптации детей к условиям школьной жизни (подготовительные группы детей, которые не посещали дошкольные образовательные заведения);

спортивные секции, группы.

Лицензируемые виды деятельности осуществляются при наличии лицензии.

2.1 Принципы организации

Это логическое взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Принципами в управлении данного предприятия является формирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Основная деятельность «Учреждения» организуется в соответствии с планами, разработанными на учебный год.

- Учреждение» имеет право принимать и издавать следующие локальные акты:

- распоряжения, приказы директора «Учреждения»,

- должностные инструкции;

- инструкции по правилам техники безопасности;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила поведения учащихся «Учреждения»;

- правила о поощрениях и взысканиях учащихся «Учреждения»;

- положение о совете «Учреждения»;

- положение о попечительском совете «Учреждения»;

- положение о фонде материального поощрения;

- положения о проведении внутришкольных конкурсов;

- положение об инспекционно-контрольной деятельности «Учреждения»;

расписание занятий, кружков, спецкурсов, факультативов.

Локальные акты подлежат неукоснительному исполнению всеми участниками воспитательного процесса в той степени, которая определена их статусом.

Участие «Учреждения» в проведении муниципальных массовых мероприятий осуществляются в соответствии с положениями и условиями, утвержденными департаментом образования.

Важнейший фактор управления организацией, обуславливающий её эффективность, является персонал.

Работники «Учреждения» принимаются на работу по трудовому договору, договорам гражданско-правового характера. На лиц, работающих в «Учреждении», распространяется законодательством о Труде РФ.

Численность персонала 12 человек из них 2 мужчины и 10 женщин. По возрастным категориям: от 30-39 лет - 2 человека

20-29 лет - 6 человек

40-49 лет - 4 человека

50 лет и выше - отсутствуют

По стажу работы: до 3 лет - один человек

от 3-5 лет - 5 человек

от 5-10 лет - 3 человека

от 10-15 лет 1 человек

свыше 15 лет - 3 человека

по стажу работы:

а) Общий стаж - сюда относится у 6 человек;

б) Стаж работы на предприятии - 2 человека;

в) Стаж работы по данной профессии - 4 человека.

Образование: среднее общее - 1 человек;

ПТУ - 1 человек;

Техникум - 3 человека;

Высшее - 7 человек.

Качественная оценка технического персонала соответствует чуть выше средней, так как почти половина работников закончили высшее учебное заведение, а остальная половина профессиональное техническое училище.

2.2 Краткая характеристика подразделений организации, выбранной для проведения анкетирования

Для анкетирования был выбран технический персонал - подразделения организации. Общая численность данного подразделения составляет 34 человека из них опрошенных 12 человек.

В задачи подразделения входит:

- отслеживания и организация работы технического персонала предприятия. Данные функции выполняет заместитель директора по хозяйственной части.

Данное подразделения занимает не маловажную роль на предприятии, очень важно отслеживать работу технического персонала, необходимо знать все плюсы и минусы в работе, а тем более избежать ошибок. Работа технического персонала заключается в соблюдении порядка и чистоты школы.

Условия труда абсолютно различны, каждый работник сам обеспечивает удобствами свое рабочее место.

Безопасность труда в организации обеспеченно максимальным образом. Работники данного подразделения получают процент за вредность на производстве. Руководство организации обеспечивает наибольшую степень безопасности труда.

Организация труда на данном предприятии коллективная, так как работа происходит по сменам, а смена включает в себя не менее 10 человек.

Руководство предприятия регулярно вознаграждает труд работников такими методами как премирования, различные доплаты и другие виды вознаграждений.

2.3 Проведение и обработка результатов анкетирования

управление полномочие менеджер делегирование

Было проведено анкетирование среди 12 человек технического персонала данного предприятия. И были сделаны следующие выводы:

Таблица 2.1

Мотивы трудового поведения	Количество соответствующих ответов	Общее количество опрашиваемых
	Большое влияние	Среднее влияние	Незначительное влияние	Не имеет значения	Затрудняюсь ответить
1. Стремление к получению большего материального вознаграждения. 2. Стремление избежать наказаний, взысканий. 3. Боязнь потерять работу. 4. Стремление к хорошим отношениям с коллегами. 5. Стремление к признанию, уважению со стороны коллег, начальника. 6. Чувство ответственности за выполненную работу. 7. Понимание значимости и необходимости выполняемой работы. 8. Стремление к продвижению по службе. 9. Удовлетворение от хорошо выполненной работы. 10.Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе.	9 4 9 8 8 9 7 8 7 5	2 5 2 4 4 1 4 2 2 3	0 1 1 0 0 2 1 0 1 0	1 2 0 0 0 0 0 2 2 3	0 0 0 0 0 0 0 0 0 1	12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Важнейшими факторами для поддержания сложившихся принципов управления являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

3. Рекомендации по совершенствованию принципов управления

На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной для предприятия является организация принципов управления, сформулированных представителями различных школ управления. В своем трудовом коллективе нужно, по собственной инициативе, выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае.

Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен, встретить их и решить, а также извлекает из них уроки.

В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется с трудностями. Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окружении. Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление не строится на чудесах.

Сказанное выше, относится и к трудовому коллективу, предложенному для рассмотрения в данной курсовой работе. Мы тоже развиваемся, или имеем возможность развиваться через кризисы и трудности. Позже и в среднем возрасте мы замечаем, что наша жизнь состоит как из великолепных успехов и удач, так и из трудностей, кризисов и проблем. Чем раньше мы познаем это, тем лучше будут наши возможности приготовиться заранее и справиться с ними.

Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени, найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать только самому.

Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.

Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по дружбе на все, о чем хорошо попросят.

Семья - это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи. Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.

Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.

Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить, что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии, политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной позиции?

Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе:

Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.

Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок “люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.

С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 - 3 года.

Сделать более приятным свое окружение на работе.

Позаботиться о том, чтобы не делать одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе правильную позицию.

Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе нужно нести самому.

Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.

Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях успеха.

Заключение

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно, доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными), в общей численности занятых, даже в обрабатывающей промышленности США, повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям - вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность принципов управления начинается, возможно, с малого - умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.

Кто знает, может быть, овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.

Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему - это означает на 50% ее правильно решить.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список использованной литературы

1. Емельянов Ю. В. “Как помочь самому себе”. Москва, 1993 г.

2. Маккензи Р. А. “Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время”. Москва, 1993 г.

3. Санталайнен Т., Поренне П. “Управление по результатам”. Москва, 1994г.

4. Цандер Э. “Практика управления”. Москва, 1993г.

5. Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. - М. Международные Отношения, 1994 г.

6. Филип Котлер "Основы маркетинга", "Прогресс", Москва, 1992. Перевод В.Б.Боброва.

7. Ф.Тейлор "Основы научного менеджмента", "Прогресс", Москва, 1992.

8. М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", изд. «Дело", 1991.

9. Харви Мак Кей "Как уцелеть среди акул", Москва, "Экономика", 1991г.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарика, 2001.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 2002

Приложение

Рис. 1. Организационная структура управления

Размещено на Allbest.ru