Процесс эффективности проведения аттестации работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В. В. Куйбышева)» в посёлке Кировский Приморского края

Курсовой проект

Управление персоналом

«Процесс эффективности проведения аттестации работников»

Выполнила: студентка

группы КР-7611

Иванова О.Б.

Руководитель: Носкова Т.Ю.

п. Кировский

2010

Содержание

1. Аналитическая часть

1.1 Теоретико-методические основы программы повышения квалификации

1.1.1 Аттестация персонала: понятия, характеристика, цели

1.1.2 Этапы аттестации

1.1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

1.2 Характеристика организации

1.2.1 Особенности деятельности «ФГУ ШВС» ДВО

1.2.2 Характеристика системы управления персонала

1.2.3 Оценка системы аттестации в организации

2. Проектная часть

2.1 Рекомендации по совершенствованию системы аттестации в «ФГУ ШВС» ДВО

2.1.1 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации

2.1.2 Предложения по усовершенствованию проблем

2.1.3 Разработка программ аттестации персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении аттестации, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом. Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры аттестации с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

- периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе деятельности;

- уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих требований организации;

- выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

Актуальность данной работы можно объяснить причинами: во-первых, современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке кадров. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно - правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов - аттестации; во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Главная цель курсового проекта разработка мероприятий по совершенствованию системы аттестации работников предприятия, которая способствует повышению эффективности ФГУ «ШВС ДВО».

Задачами проекта являются:

осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации:

дать основные понятия управления персонала в организации; осветить этапы аттестации персонала; привести методы оценки качества работы аттестуемых работников; дать характеристику Министерству обороны «ФГУ ШВС» ДВО; проанализировать систему управления персоналом и систему аттестации персонала организации «ФГУ ШВС» ДВО; разработать предложения по совершенствованию системы аттестации кадров в «ФГУ ШВС» ДВО.

В соответствии с целями были определены задачи:

-провести анализ системы аттестации Шмаковского Военного санатория, разработанную на предприятии.

-разработать рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.

Объектом исследования данной работы является: система аттестации работников «ФГУ ШВС» ДВО.

Предметом исследования является - процесс эффективности проведения аттестации работников предприятия.

1. Аналитическая часть

1.1 Теоретико-методические основы программы повышения квалификации

аттестация управление персонал

1.1.1 Аттестация персонала: понятия, характеристика, цели

Термин "аттестация" происходит от латинского attestatio. Аттестация - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация кадров - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое (1 раз в 3-5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории [3, с.109].

Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта [4, с. 39].

Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. По форме проведения аттестация может осуществляться в виде:

- квалификационного экзамена;

- собеседования;

- зачета;

- написания реферата;

- письменного или компьютерного тестирования;

Применительно к общей характеристике аттестации необходимо выделить принципы ее проведения. К числу основных относятся следующие:

1.Гласность, т.е. широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации. На аттестуемого составляются отзыв, который нередко обсуждается в коллективе структурного подразделения.

2.Демократизм предполагает широкое участие общественности в проведении аттестации.

3.Результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации.

4.Объективность аттестации проявляется в принятии решения аттестационной комиссией большинством голосов, в возможности обжалования решения комиссии.

5. Обязательное сообщение результатов работнику.

6. Оценку нельзя соединять с критикой.

7. Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

8. В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров -- это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их [6,с.21].

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост [8,с.4].

Негативные стороны аттестации персонала -- частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Цели аттестации персонала:

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

5. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

6. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

7. Определение перспектив развития карьеры работника.

8. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

9. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

10. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

11. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Таким образом, аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствования стиля и методов управления персоналом.

Она имеет целью изыскание резервов роста повышения роста производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места [3,с.238].

1.1.2 Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап - Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

1.1.3 Методы и критерии оценки при аттестации персонала

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как: честность, справедливость, умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах, целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации, умение отстоять свое мнение, самокритичность в оценках своих действий и поступков, умение выслушивать советы подчиненных, правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы, умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено, умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных [14,с.56].

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

В ниже приведенной таблице указаны наиболее распространенные методы оценки персонала.

Таблица 1. Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов.	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

1.2 Характеристика организации

1.2.1 Особенности деятельности «ФГУ ШВС» ДВО

Военно-медицинское учреждение «Шмаковский военный санаторий» - учреждение Министерства обороны РФ (МО РФ). Его деятельность регламентируется приказами и директивами МО РФ, Главного Медицинского управления, Командующего войсками ДВО, Начальника медицинского управления ДВО, а также другими нормативными актами органов государственного управления.

Шмаковский военный санаторий является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его уставной деятельностью.

Адрес Шмаковского военного санатория: 692086, п. Горные ключи Приморского края, Кировского района, ул. Санаторная, 2. Он расположен в старинном парке на берегу реки Уссури, окружен отрогами хребта Сихотэ-Алинь.

Основной целью деятельности военного санатория является удовлетворение потребности закрепленного контингента в медицинских услугах.

Предметом деятельности военного санатория является оказание закрепленному контингенту в зоне ответственности медицинской помощи и иных, связанных с ней услуг.

В системе медицинского страхования санаторий действует на основании лицензии, выданной в установленном порядке.

Военный санаторий осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

· организация санаторно-курортного лечения и отдыха закрепленного контингента на основании договоров со страховыми организациями с использованием преимущественно курортных лечебных факторов в комплексе с физиотерапией, лечебной физкультурой, диетическим питанием и другими методами лечения;

· внедрение и практику работы современных методов диагностики и лечения больных;

· анализ и обобщение результатов лечения, разработка мероприятий по повышению его эффективности;

· организация проведения учебы и повышения квалификации врачей, среднего медицинского персонала и других категорий сотрудников;

· организация культурного досуга больных;

· ведение учета и отчетности;

· внешнеэкономическая деятельность военного санатория - осуществляется в порядке и на условиях, определяемых законодательством и вышестоящим командованием;

· деятельность, связанную с оборотом психотропных веществ.

Военный санаторий реализует свои услуги:

· военнослужащим, членам их семей, рабочим и служащим, пенсионерам МО по ценам на путевки, утвержденные начальником ГВМУ МО;

· по договорам с иными юридическими лицами и гражданами в индивидуальном порядке.

В настоящее время Шмаковский военный санаторий - это многопрофильный лечебно-профилактический комплекс, одновременно принимающий на лечение 500 человек. В своем составе санаторий имеет пять медицинских отделений: кардиологическое, гастроэнтерологическое, неврологическое, два общетерапевтических для родителей с детьми.

Санаторий проводит лечение заболеваний желудочно-кишечного тракта и обмена веществ (сахарный диабет), а также заболеваний центральной и периферической нервной системы, болезней мочеполовой системы, гинекологических заболеваний, заболеваний сердечно-сосудистой системы.

Для размещения отдыхающих санаторий располагает четырьмя спальными корпусами. Имеются номера повышенной комфортности - многокомнатные «люксы». Для отдыха в санатории имеются клуб с киноконцертным залом, библиотека, оборудованы площадки для волейбола, большого и настольного тенниса, спортивный и тренажерный зал. Проводятся автобусные и пешеходные экскурсии, концерты самодеятельных и профессиональных артистов, вечера отдыха, дискотеки.

Военнослужащие могут обращаться в санаторно-отборочные комиссии по месту службы.

Имущество военного санатория является собственностью МО РФ и передано ему в оперативное управление. Отчуждение зданий, земель, сооружений проводится с согласия собственника.

Военный санаторий является самостоятельно хозяйствующей организацией и осуществляет свою деятельность на принципах бюджетного финансирования.

Источником формирования финансовых ресурсов военного санатория являются:

· средства бюджета, предназначенные для финансирования целевых программ, к осуществлению которых привлекается военный санаторий в соответствии с объемом оказываемых медицинских услуг;

· доходы, полученные от выполнения работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

· безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования юридических и физических лиц.

Поступившие в распоряжение военного санатория средства образуют единый фонд финансовых средств, учитываемый на едином текущем счете в банке и направляется на финансирование текущей деятельности, формирование фондов оплаты труда, материального стимулирования и материально-технического обеспечения.

Фондодержателем средств является Министерство обороны. Остатки средств на текущем счете являются средствами учреждения и изъятию не подлежат.

Финансовый год военного санатория установлен с 1 января по 31 декабря.

Формы, системы и размеры оплаты труда работников военного санатория установлены соответствующими приказами и Министерством обороны. Они определяются по согласованию с трудовым коллективом и администрацией и закрепляются в трудовом договоре.

Военный госпиталь вносит взносы по социальному медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и размерах, установленных действующим законодательством.

Годовые финансовые отчеты военного санатория определяются по форме и в порядке, определенными руководящими документами вышестоящими финансовыми органами МО РФ.

Финансовое состояние военного санатория характеризируется системой показателей, отражающих его способность финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени, а также, целесообразностью размещения финансовых ресурсов и эффективностью их использования, взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

1.2.2 Характеристика системы управления персонала

Списочная численность на начало года (1.01.10) = 453 человек, списочная численность на дату проверки (01.07.10) = 450 человека. Таким образом, списочная численность уменьшалась на 3 сотрудника.

С начала года в организации было принято 2 человека: 1 - временно проходил практику, 1 - перевелся из другой организации.

Уволено - 3: из них 1 - по причине сокращения штата, 2- по собственному желанию.

Уровень текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников организации за определенный период:

Кт = Рв / Р * 100,

где: Кт -- коэффициент текучести;

Рв -- численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р -- среднесписочная численность работающих.

Таким образом, Кт = 3\32*100 = 9%. То есть, текучесть кадров в 9% считается приемлемой для данной организации. «ФГУ ШВС» ДВО способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Всего на предприятии работают 450 человек.

Из них:

До 30 лет - 135 чел. (30%)

От 30 до 40 лет - 90 чел. (20%)

От 40 до 50 лет - 105 чел. (23,3%)

Больше 50 лет - 120 чел. (26,7%)

По данным видно, что все 4 возрастные категории практически уравновешены, с небольшим преобладанием двух возрастных категорий - до 30 лет и старше 50. Таким образом, организации занимается оказанием медицинских услуг в течение многих лет с практически неизменным составом - что указывает на стабильность ее работы. Ей управляет 62-летний руководитель, директор учреждения. Возрастная категория до 30 лет - молодые специалисты, занимаются непосредственно оказанием услуг, это медицинские сестры.

Вывод: В «ФГУ ШВС» ДВО хорошо обеспечено молодыми специалистами, что дает перспективу развития. Карьерный рост обеспечивает будущее организации, подготавливает специалистов, способных в дальнейшем стабильно руководить организацией.

Из 450 человек высшее образование имеют 225 чел (50%), в т.ч. неоконченное высшее образование - 30 чел. (6,6%). Среднее профессиональное образование - 151 чел. (33,5%), в т.ч. среднее техническое образование - 30 чел. (6,6%), среднее специальное - 15 человек (3,3%).

Рис.1 Кадровый состав «ФГУ ШВС» ДВО по образовательной структуре, %

По данным видно, что 50% членов организации имеют высшее образование, из них - руководители, специалисты; 6,6% приходится на долю неоконченного высшего образования - молодые специалисты, инструктора; среднее профессиональное образование составляет 33,5% рабочих; на долю среднего специального и среднего технического образования приходится соответственно 3,3% и 6,6%.

Таким образом, данные образовательной номенклатуры говорят о высоком уровне культуры, что очень важно для любой организации, о высокой производительности труда, компетентности членов организации.

В «ФГУ ШВС» ДВО из 30 человек должность руководителей занимают 6,6% (2 чел.), 12 человек (40%) - служащие, 16 - рабочие (53,4%). Рабочие должности составляют больший процент, чем должности руководителей и служащих, это говорит о функциональности, содержательности организации.



Рис. 2 Организационная структура «ФГУ ШВС» ДВО

«ФГУ ШВС» ДВО имеет линейно-функциональную структуру управления, состоящую из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

1.2.3 Оценка системы аттестации в организации

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении работнику квалификационного разряда проводится их аттестация.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация на предприятии призвана способствовать совершенствованию деятельности по повышению квалификации и расстановке кадров, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Один раз в год в «ФГУ ШВС» ДВО проводится аттестация: для инструкторов один раз в пять лет по спортивной части. Все аттестовываются один раз в 3 года: управляющий состав (пожарная безопасность, план эвакуации). Проводятся курсы по повышению квалификации для инструкторов в Центре повышения квалификации в Новосибирском государственном педагогическом университете один раз в пять лет.

Весь персонал вовремя проходит аттестацию благодаря финансированию со стороны Управления физической культуры и спорта. Так как организация является малой по масштабам, текучесть кадров соответственно низкая, поэтому квалификация сотрудников соответствует требованиям.

Основными задачами аттестации являются:

формирование высокопрофессионального кадрового состава;

определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия работников должностям;

стимулирование профессионального роста персонала;

выявление перспектив использования профессиональных способностей кадров;

Как было сказано, аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии [7,с.73].

В результате аттестации аттестационная комиссия дает служащему одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

не соответствует занимаемой должности.

Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:

о повышении служащего в должности;

о поощрении работника;

об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;

о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Был проведен опрос о необходимости проведения аттестации, состоящий из 3 вопросов:

1.Какова основная цель аттестации?

2.Какими методиками проводится аттестация?

3.Как вы относитесь к аттестации?

Из 15 опрошенных 13,3% составили руководители, выделяющие цель аттестации в 2х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника. Для работодателя выделили следующие цели:

1.Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета с соответствующими материальными последствиями для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы стимулирования;

2.Принятие решений, связанных с развитием организации (реструктуризация, региональное развитие):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- корректировка планов организации;

3.Приятние решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем (по результатам оценки прошлой деятельности работников, достижения ими результатов, потребности в обучении)

Для работника цели аттестации:

- поощрение правильного поведения и корректировка неправильного;

-удовлетворение любопытства работников по поводу того, насколько хорошо они работают;

- возможность заявить о себе;

В конечном итоге обобщенная постоянная цель аттестации (86,7%) - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Рис.3 Необходимость проведения аттестации

На второй вопрос ответ был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования. Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись положительно с пояснением, что в организации руководители информируют сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.

Рис.4 Отношение к аттестации

2. Проектная часть

2.1 Рекомендации по совершенствованию системы аттестации в «ФГУ ШВС» ДВО

2.1.1 Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации

Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости аттестации приводит к тому, что каждый (это относится и к организациям, и к руководителям, и к работникам) понимает назначение и цели аттестации по-разному.

Некомпетентность руководителей и работников кадровых служб. В настоящее время зачастую руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности недостает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Сформировавшиеся в прежних условиях управления и хозяйствования традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов стали существенным тормозом экономических и организационных нововведений.

Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.

Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценок, как то, что ее результаты не используются. А как показывает практика, результаты аттестации сказываются лишь на весьма ограниченном числе лиц - не более 3-5 % аттестуемы. Возможности аттестации используются далеко не в полной мере и это порождает следующие ниже проблемы.

Формальное отношение к аттестации аттестуемых и аттестационной комиссии.

Неэффективность аттестации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать этот вопрос.

2.1.2 Предложения по усовершенствованию проблем

Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. Т. е. необходимо, чтобы все аттестуемые были оценены едиными и общими критериями, это устранит возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу принятого решения.

Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому, чтобы руководители поняли основные принципы и значимость аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению аттестации зависит от мнения их руководителей.

Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного руководителя.

Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники понимали значимость аттестации, видели ее справедливость.

Требуется повысить компетентность организаторов оценки.

Нужно, чтобы работник убедился в использовании результатов проведенной аттестации, видел конкретные изменения благоприятные для его организации и улучшение своего положения. Администрация организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к аттестации и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть» руководства.

2.1.3 Разработка программ аттестации персонала

Программа аттестации персонала -- решение, позволяющее контролировать процесс аттестации персонала и сократить временные издержки по контролю прохождения аттестации сотрудниками предприятия, вести историю аттестации по каждому из сотрудников. Система предназначена для подготовки тестов по различным областям знаний человека, тестирования специалиста, обработки результатов тестирования и получения отчётности. Система позволяет планировать мероприятия по аттестации и выводить список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.

В системе предусмотрено несколько ролей пользователя: Руководитель, Тестируемый, Оператор. Каждому пользователю присваивается свой логин и пароль, и доступ в систему осуществляется только при наличии логина и пароля.

Каждый пользователь, за исключением Оператора, имеет ограниченную область доступа и видит разделы, предназначенные только для него.

Руководитель может:

- видеть список и историю всех сеансов тестирования его подчиненных;

- просматривать результаты по любому сеансу;

- формировать и просматривать сводные отчёты в нужном руководителю разрезе;

- работать с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке земного шара через интернет;

- видеть планируемые мероприятия по аттестации по своему подразделению и список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.

У Тестируемого следующие возможности:

- возможность тестирования с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке земного шара через интернет;

- возможность прервать тестирование, если это разрешено оператором, и после начать его с того места, на котором пользователь остановился, при этом все подтверждённые ранее ответы сохраняются;

- возможность вернуться к неотвеченным вопросам;

- возможность увидеть результаты своего тестирования (в форме отчёта) после окончания сеанса тестирования;

- возможность видеть при последующем сеансе тестирования результаты предыдущих сеансов тестирования.

А самые широкие возможности у Оператора. Это:

- регистрация пользователей;

- добавление/удаление тем, тестов;

- доступ к результатам тестирования всех пользователей. Оператор может выдавать права на определенные действия в системе другим привилегированным пользователям;

- экспорт статистики по результатам тестирования в Excel;

- работа с редактором тестов. Редактор тестов:

1.Система позволяет использовать вопросы пяти типов (единственный правильный ответ, множественный выбор, ввод ответа вручную, установление соответствия, вопросы на последовательность). Все настройки сценария делаются в разрезе подразделения, категории, темы и вопроса;

2.Позволяет настраивать параметры теста (отражение темы/тем, по которым необходимо задавать вопросы, количество вопросов в каждой теме, порядок следования вопросов и вариантов ответов, весовые коэффициенты для каждого вопроса и варианта ответа, возможность прерывания тестирования, возможность отображения индикатора правильного/неправильного ответа, времени для ответа на все вопросы темы или на каждый вопрос в отдельности);

3.Позволяет работать с различными вариантами оформления текста вопроса и вариантов ответов (шрифт, цвет, форматирование, картинки и т.д.).

Аттестация может быть легко интегрирована с существующей у клиента корпоративной системой кадрового учета.

Другие преимущества системы Аттестации персонала (программы аттестации персонала):

1.Проста и удобна в использовании;

2.Легко адаптируется для решения задач аттестации в любых организациях (система масштабируема и легко дорабатывается под любые требования заказчика);

3.Глубокий качественный и количественный анализ результатов тестирования;

4.Генерация и печать разнообразных отчётов с результатами тестирования;

5.Работа в локальной сети либо через интернет;

6.Прекрасное соотношение цены-качества системы;

7.Отражение в системе информации о категории сотрудника, должности, отделе, в котором сотрудник работает, любой другой, нужной оператору или руководителю, информации по специалистам;

8.Веб-интерфейс (использование стандартного интернет-браузера);

9.Вся информация хранится бесконечно долго;

10. В сеансе аттестации сохраняется вся информация о результатах каждого тестирования, вплоть до времени получения вопроса и времени ответа на этот вопрос;

11.Возможность работы в системе неограниченного количества пользователей одновременно.

Заключение

Аттестация работников предприятия проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Современное время диктует все новые и новые правила, необходимость аттестации не вызывает сомнений, и подавляющее большинство организаций понимают ее значение. Поэтому умение проводить эффективную аттестацию - один из основных задач по улучшению кадрового управления.

Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она осуществляется систематически и имеет юридическую силу.

Аттестация подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

провести диагностику персонала;

выявить «болевые точки»;

определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестация представляет собой анализ прошлых успехов и неудач сотрудников и включает оценку их пригодности для повышения в должности или необходимости дополнительного обучения. Она имеет следующие положительные стороны:

Аттестация показывает возможность достижения целей, поставленных вышестоящим руководством, которое, в свою очередь, получает информацию о проблемах, возникающих при их осуществлении. Таким образом, для информирования руководящего звена внутри организации формируется эффективная система раннего предупреждения;

Аттестация позволяет начальникам получать информацию о подчиненных и действительном характере выполняемых ими служебных обязанностей. Проведение аттестаций поможет руководителям поддерживать контакт с сотрудниками подразделений. Может быть, они откроют в своих подчиненных навыки и умения, о которых прежде не знали. Полученные данные могут быть внесены в кадровый план фирмы и таким образом помогут избежать принудительного сокращения штатов, окажут помощь в преемственности руководящих кадров и выявлении необходимости в обучении персонала.

Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно при помощи профессиональных консультантов).

Практическое исследование системы аттестации проведено на предприятии «ФГУ ШВС» ДВО. Принимая во внимание данные проведенного анализа системы аттестации работников в организации были предложены рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии, разработана удобная программа аттестации персонала. При квалификационной аттестации случайная оценка заменяется на официальный систематический порядок действий. Сотрудники знают, что их работу будут оценивать по критериям, которые применяются в ходе аттестации. Также были рассмотрены теоретические вопросы о проведении аттестации персонала.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. - М.: ИПК госслужбы, 2000. - 45 с.

2. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М.,1998. с. - 238.

3. Бондаренко М. В. Правовое регулирование труда муниципальных служащих. - Обнинск.: Институт муниципального управления, 2001. - 109 с.

4. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. -СПб. Питер,2005.

5. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999. с. - 258.

6. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). С. - 21.

7. Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту. - М., 2008.

8. Калачева С. А. Аттестация. - М.: Издательство ПРИОР, 2001. - 3-4 с.

9. Калачева С. А. Аттестация. -М. Издательство ПРИОР, 2007

10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - СПб.: Фирма, 2005.

11. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал - технологии-

12. ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез»», 2001.- 177-190 с.

13. Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2003.

14. Полетаев Ю. Н. Аттестация работников. -М. Проспект, 2001.-46 с

15. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

16. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. - 2000. - №5. - С.30-32.

17. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Уч. - практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2002, с.

Размещено на Allbest.ru