Разработка организационной структуры предприятия на примере автобазы при канцелярии председателя правительства республики Тыва

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка организационной структуры предприятия на примере автобазы при канцелярии председателя правительства республики Тыва»

Содержание

Введение

Исходные данные

1. Обоснование

1.1 Характеристика предприятия

1.2 Положение о транспортном цехе и должностная инструкция

1.3 Штатное расписание

1.4 Организационная структура предприятия

2. Расчетная часть

2.1 Определение числа уровней организационной структуры предприятия (базовое)

2.2 Принятие решений

2.3 Определение числа уровней организационной структуры предприятия (плановое)

3. Оценка эффективности принятых решений

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управленческая деятельность - один из важных факторов функционирования и развития предприятия в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности предприятия, повышение значения транснациональных корпораций в мирохозяйственных связях.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и так далее. Речь идет, прежде всего, о такой системе управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно - технической революции. Все это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно - техническом процессах.

Коренной особенностью современной экономической мысли явилась направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоления малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорения перехода к интенсивному характеру развития производства на основе развития научно - технического прогресса и так далее. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально - экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

Цель курсовой работы: Охарактеризовать имеющуюся организационную структуру предприятия, выявить в ней недостатки и предложить методы их устранения. Освоить методику составления организационной структуры предприятия, штатного расписания, должностных инструкций. Принять управленческое решения с помощью метода экспертных оценок и расчета коэффициента конкордации, определить уровень его значимости.

Исходные данные

1 Численность персонала:

- основные рабочие - 10

- вспомогательные рабочие - 63

- специалисты и служащие - 15

- учащиеся - 0

-МОП и ПСО - 0

Всего: 88 человек

2 Затраты в тыс. руб. на одного человека в год: 14119,1

- ФОТ: 1242480

- Амортизация: 2089687

- Управленческие расходы: 878632

- Стоимость основных фондов: 3496795

- Стоимость оборотных средств: 3863884

- Чистая прибыль: 150324,2

штатное расписание организационная структура автобаза

1. Обоснование

1.1 Характеристика предприятия

Автобаза канцелярии председателя правительства республики Тыва находится по адресу: г. Кызыл ул. Кечил-оола 5.

Автобаза имеет государственную форму собственности.

Предприятие осуществляет следующие услуги:

- обеспечение транспортом правительства республики Тыва.

- предметом деятельности предприятия может быть любая иная деятельность, не противоречащая законодательству РФ.

1.2 Положение о транспортном цехе и должностная инструкция

Каждое структурное подразделение предприятия имеет положение об отделе, а каждый работник должностную инструкцию.

Положение об отделе - это документ, который включает общие положения, основные задачи и функции подразделения или службы предприятия, права и обязанности данной службы, перечень вопросов, которыми должна заниматься данная служба, организацию работы службы, а так же ответственность, которую несет подразделение за свою работу. Положение об отделе утверждается директором предприятия и согласовывается с юрисконсультантом.

Должностная инструкция - документ, определяющий организационно-правовое положение работника в структуре учреждения и подразделения, его функциональные обязанности, права, ответственность и взаимоотношения с другими работниками и подразделениями. Этот документ разрабатывается на каждую должность, предусмотренную штатным расписанием, или рабочее место, если в подразделении имеется несколько работников, занимающих одинаковые должности, но выполняющих различную работу. Должностная инструкция регламентирует организационно-правовое положение работника и обеспечивает условия для его эффективной работы, она позволяет объективно оценивать деятельность работника и является нормативной основой для применения к нему мер административного воздействия. Должностные инструкции позволяют реализовать основной принцип рациональной организации труда - принцип разделения и кооперации труда.

Базовый вариант не соответствует стандарту, так как по стандарту предприятия, разделы должны иметь порядковые номера, обозначенные арабскими цифрами в пределах всего документа. Каждый раздел должен начинаться с нового листа.

Подразделы должны иметь порядковые номера в пределах каждого раздела. Номера подразделов состоят из номера раздела, подраздела и пункта, разделенных точкой. В конце номера подраздела пункта и подпункта точка не ставится.

В целом базовые документы составлены правильно, но при разработке плановых документов необходимо учитывать данные недочеты.

1.3 Штатное расписание

Типовые штаты АУП (административно-управленческого персонала) представляют собой нормативные документы, определяющие должности АУП и их число, необходимые для реализации функций управления предприятием, в зависимости от его особенностей и объёмов его деятельности.

Штатное расписание разрабатывается для предприятий на основании использования комплекса нормативных документов: нормативы численности, нормативы обслуживания, норма численности.

Количество должностей по штату обосновывается необходимостью введения данной должности в штат. Должности устанавливаются исходя из необходимости персонификации ответственности за деятельность предприятия.

Разработке штатного расписания предшествует работа по проектированию организационной структуры управления предприятия. Устанавливается число уровней организационной структуры, определяются связи с внешними организациями, определяется состав подразделений и распределяются обязанности в подразделениях, разрабатываются положения и единая номенклатура должностей, квалификационные требования, схемы должностных окладов, законодательные акты и нормативные документы по видам работ.

Базовое штатное расписание (форма № Т-3) содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, сведения о разряде, должностном окладе, а также сведения о количестве штатных единиц.

В базовом штатном расписании не указан период действия.

1.4 Организационная структура предприятия

Организационная структура представляет собой положение о транспортном цехе Канцелярии председателя Правительства Республики Тыва.

Должностным лицом Аппарата Правительства Республики Тыва является Руководитель Канцелярии председателя Правительства РТ. Он является руководителем органов исполнительной власти Республики Тыва:

- обеспечивает техническое, обслуживание и ремонт предоставляемых автомобилей;

- ведет учет и выставляет счета на возмещение расходов по использованию автомобилей органами исполнительной власти Республики Тыва, финансируемыми за счет республиканского бюджета;

- ведет учет лимита расхода бензина, установленного для автомобилей, согласно Распоряжениям Руководителя Канцелярии Председателя Правительства Республики Тыва;

- принимает на баланс, переданные Агентством· по управлению имуществом Республики Тыва и другими организациями, автомобили, гаражное и другое оборудование;

- производит по согласованию с Учредителем и Агентством по управлению имуществом Республики Тыва продажу, обмен и передачу с баланса на баланс автомобилей в установленном порядке;

- обеспечивает нормальную эксплуатацию зданий и сооружений, находящихся на территории Транспортного цеха, соблюдение правил пожарной безопасности, про ведение текущего ремонта, принадлежащих ему зданий, уборки территории.

В его непосредственном подчинении находятся Транспортный цех Автобазы Канцелярии Председателя Правительства РТ. . Транспортный цех для осуществления своих функций имеет право:

- заключать договора на техническое обслуживание, ремонт и сдачу автомобилей в аренду;

- заключать договоры на эксплуатационные расходы по содержанию зданий и сооружений, находящихся на балансе Транспортного цеха.

- охрану материальных ценностей; .

- принимать меры к возмещению ущерба в соответствии с действующим· законодательством Республики Тыва.

Начальник Транспортного цеха· назначается на должность и освобождается от должности Руководителем Канцелярии Председателя Правительства Республик Тыва.

Начальник Транспортного цеха руководит деятельностью Председателя Правительства Республики Тыва.

Начальник транспортного цеха в установленном порядке:

- производит прием на работу, переводы, увольнение работников транспортного цеха;

- обеспечивает соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка;

- издает в пределах своей компетенции приказы по Транспортному цеху, организует исполнение Указов и распоряжений Председателя Правительства Республики Тыва, постановлений и распоряжений Правительства Республики Тыва, приказов и распоряжений Руководителя Канцелярии Председателя Правительства Республики Тыва, касающихся деятельности Транспортного цеха;

- распоряжается в установленном порядке имуществом, находящимся в ведении Транспортного цеха, представляет транспортный цех в государственных учреждениях, предприятиях, общественных объединениях, в судах, заключает договоры, выдает доверенности на получение материальных ценностей.

Главный инженер подчиняется начальнику транспортного цеха. В его подразделение входят 3 специалиста: механик, мастер ПУ и главный инженер. Отдел бухгалтерии представлен двумя специалистами: бухгалтером 14 разряда и документоведом 11 разряда. Всего на предприятии работает 88 человек.

По вертикальной связи выдаются приказы и распоряжения сверху, то есть от начальника подчиненному. Между отделами и подразделениями также существуют и горизонтальные связи, которые говорят о том, что каждая служба и отдел существует не как отдельное образование, а как часть предприятия, взаимодействуя с другими службами. Так, например, для бесперебойной работы техники и транспортных средств необходимы приборы, детали, механизмы и агрегаты, а так же ГСМ. За этим следит механик по снабжению. Группа по планированию и расчету заработной платы начисляет заработную плату всем работникам предприятия вне зависимости от того, в каком отделе они работают, на основании ведомостей, которые предоставляются другими отделами.

2. Расчетная часть

2.1 Определение числа уровней организационной структуры предприятия (базовое)

Организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоемкости общих и специальных функций управления. При этом при построении организационной структуры руководствуются принципом первичности функций управления, то есть сначала определяют количество, состав выполняемых функций, а потом на этой основе создаются комплексы подразделения управления, формирующие организационную структуру.

Число уровней организационной структуры управления определяется иерархическим и функциональным составом руководителей разных рангов. Соответственно, верхней ступенью является начальник отдела, службы, предприятия, а низшей - мастер производственного звена.

Чаще всего необходимое и достаточное число уровней линейного руководства рассчитывается по формуле:

K₁= ( lgNo-lgHyn-lgTc_M+lgHyc) / lgHyc ,

Где:

N_o - численность работников, баз.-88 чел;

H_YП- норма управляемости для руководителей, (20)

T_CM - сменность работ предприятия, равняется 2 смены;

H_YC - средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего звена равна, H_YC =5; .

K1 баз.=(lg88-lg20- lg2+lg5) / lg5=(1,94-1,3-0,3+0,69) / 0,69=1,49

Число ступеней иерархии управления

К1 - принимается из расчетной формулы числа ступеней иерархии:

К1 баз.=1,49

Норма управления

К2 - принимается из расчета формулы по принятой норме управляемости Nбаз.=20.

К2=0,087*N^0,965

К2 баз.=0,087*20^0,965=1,68

Относительная численность линейного персонала

К3 - относительная численность персонала определяется расчетным путем

К3баз.= 11/16=0,68

Уровень функциональной специализации

К4 - уровень функциональной специализации:

Кц4=Nn / Ni ,

Где:

Nn - численность персонала, занятого централизованным выполнением i-й функции.

Ni - численность персонала занятого осуществлением i-й функции.

Кц4 баз.=1

Уровень должностной специализации

К5 - уровень должностной специализации:

К5=2-(r+1) / Nу ,

Где:

r - число связей подчинения (распорядительство); это такие связи, когда руководитель непосредственно указывает подчиненным что, как и к какому сроку нужно сделать (в отличии от функциональных, по которым осуществляется обмен информацией, методическая помощь и т.д.);

Nу - численность аппарата управления.

К5 баз.=2*(27+1)/1=5

Уровень стандартизации и формализации процесса управления

К6 - уровень стандартизации и формализации процесса управления:

К6=Пп / По,

Где:

Пп - количество структурных подразделений аппарата управления, имеющих утвержденные положения;

По - общее количество структурных подразделений.

К6 баз.=1

Степень документальной оформленности должностных инструкций

К7 - степень документальной оформленности должностных инструкций.

К7=(Nд / Nо) * Кg (1-Фн),

Где:

Nд, Nо - число специалистов имеющих должностные инструкции и общее количество специалистов и служащих ;

Кg - коэффициент качества должностных инструкций ;

Фн - удельный вес несвойственных работникам функций в ФРПр, установленный путем фотографии рабочего времени. К несвойственным относятся те функции, которые не предусмотрены квалификационным справочником.

К7 баз=206/206*0,8*1=0,8

Таблица 1 - Взаимосвязь показателей организационного механизма управления

Частные показатели организационного процесса, организационной системы и организационного механизма управления	Обобщающие показатели организационного механизма управления.
	Уровень структуризации и ( УС.Ф )	Уровень концентрации полномочий (УС..П )	Уровень линейного управления ( УЛ )
К1 - число ступеней иерархии управления, Х1.	0,69	0,03	0,08
К2 - средняя норма управляемости, Х2.	-0,05	-0,19	-0,80
К3 - относительная численность линейного персонала, Х3.	-0,23	0,60	0,50
К4 - уровень функциональной специализации, Х4.	0,78	-0,47	-0,21
К5 - уровень должностной специализации, Х5.	0,87	-0,33	0,01
К6 - уровень стандартизации и формализации процесса управления, Х6.	0,88	0,07	-0,21
К7 - степень документальной оформленности должностных инструкций, Х7.	0,69	-0,05	-0,64

У_С.Ф.- уровень структуризации функционирования.

У_С.Ф.=К1Х1+К2Х2+К3Х3+К4Х4+К5Х5+К6Х6+К7Х7,

2.2 Принятие решений

Если организация имеет проблему, то эта проблема непременно должна быть решена. Решение проблемы это выбор альтернатив. Принятие решения это связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Решения могут быть приняты с помощью интуиции, суждения, или метода рационального решения проблем. Последний метод способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

При выборе решения руководитель всегда рискует и проявляет готовность к возможным последствиям. Важное решение потребует многочисленных последовательных решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Принятие управленческого решения тесно связано с переработкой различной информацией, её анализом, выбором на основе принятых критериев наилучшего варианта действия. Всегда приходится достигать одновременно или последовательно нескольких целей, которые между собой противоречивы. Необходимо принимать альтернативные решения, выбирать различные варианты решения, являющиеся средством достижения одной и той же цели или системы целей. Разрабатываем принимаемое решение с помощью методов: «Экспертных оценок» и «Дерева решений».

Главная цель:

-увеличение прибыли

Подцели:

- рационализация производственного процесса;

- снижение непроизводственных издержек

Задачи:

1.Ввести новую должность - логиста(0,5).

2.Разработать серию мероприятий по рационализации(0,3).

3.Отказаться от нерентабельных видов выполняемых работ (0,2).

4 Увеличение прибыли за счет уменьшения ФОТ(0,1).

Таблица 2 - Оценки значимости решений

задачи	Эксперт	Эксперт	Эксперт	Эксперт	Эксперт	Сумма	Удельная величина %
1	5	5	4	5	5	24	96
2	3	5	5	5	4	22	88
3	4	5	3	5	5	22	88
4	3	4	2	3	5	17	68
Max	5	5	5	5	5	25

Эксперты пришли к следующему выводу: для того, чтобы повысить уровень организационного механизма управления предприятия и увеличить прибыль необходимо: принять логиста и отказаться от нерентабельных видов работ. Но не все эксперты согласны с этим решением и следует провести количественную оценку путем расчета коэффициента конкордации и определить его значимость.

W=12*S/d²* (m³-m)-dT ,

Где:

d - количество экспертов;

m - количество ранжируемых объектов;

r - среднее значение оценки решений;

r=24+22+22+17/4=21,25

S=(24-21,25)²+(22-21,25)²+(17-21,25)²=22,24

T - показатель связанности рангов;

T=E (h³_n-h_s) ,

Где:

h _n - число равных рангов в группе;

h _s - число групп равных рангов;

T=(4³-5)+(3³-5)+(3³-5)+(2³-3)=108

W=0,21

Оценивая значение коэффициента конкордации, табличное значение равно 9,6;

m-1

X_р=33,36

Так как табличное значение 9,6<33,36, то гипотеза о согласии экспертов в ранжировании принимается.

Вывод: Из приведенных выше исследований экспертами было принято правильное управленческое решение. Для того чтобы достичь поставленной цели в первую очередь необходимо принять на работу логиста.

2.3 Определение числа уровней организационной структуры предприятия (плановое)

Число уровней организационной структуры управления определяется иерархическим и функциональным составом руководителей разных рангов. Соответственно, верхней ступенью является начальник отдела, службы, предприятия, а низшей - мастер производственного звена.

Чаще всего необходимое и достаточное число уровней линейного руководства рассчитывается по формуле:

K₁= ( lgNo-lgHyn-lgTc_M+lgHyc) / lgHyc ,

Где:

N_o - численность работников план.-207 чел;

T_CM - сменность работ предприятия, равняется 2 смены;

H_YC - средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего звена равна Н_YC=3

К1 план.=(lg207-lg20- lg 2+lg3) / lg3=(2,315-1,3-0,3+0,47) / 0,47=2,52

Норма управления

К2 - принимается из расчета формулы по принятой норме управляемости Nплан.=20

К2=0,087*20^0,965

К2 план.=0,087*20^0,965=1,68

Относительная численность линейного персонала

К3 - относительная численность персонала определяется расчетным путем К3 план.= 12/17=0,7;

Уровень функциональной специализации

К4 - уровень функциональной специализации:

Кц4=Nn / Ni ,

Где:

Nn - численность персонала, занятого централизованным выполнением i-й функции.

Ni - численность персонала занятого осуществлением i-й функции.

Кц4 план.=1

Уровень должностной специализации

К5 - уровень должностной специализации:

К5=2*(r+1) / Nу ,

где r - число связей подчинения (распорядительство); это такие связи, когда руководитель непосредственно указывает подчиненным что, как и к какому сроку нужно сделать (в отличии от функциональных, по которым осуществляется обмен информацией, методическая помощь и т.д.);

Nу - численность аппарата управления.

К5 план.=2*(30+1)/12=5,16

Уровень стандартизации и формализации процесса управления

К6 - уровень стандартизации и формализации процесса управления:

К6=Пп / По,

Где:

Пп - количество структурных подразделений аппарата управления, имеющих утвержденные положения;

По - общее количество структурных подразделений;

К6 план.=1

Степень документальной оформленности должностных инструкций

К7 - степень документальной оформленности должностных инструкций .

К7=(Nд / Nо) * Кg (1-Фн),

Где:

Nд, Nо - число специалистов имеющих должностные инструкции и общее количество специалистов и служащих;

Кg - коэффициент качества должностных инструкций;

Фн - удельный вес несвойственных работникам функций в ФРПр, установленный путем фотографии рабочего времени. К несвойственным относятся те функции, которые не предусмотрены квалификационным справочником.

К7 план.=207/207*0,95*1=0,95.

Таблица 3 - Взаимосвязь показателей организационного механизма управления

	Обобщающие показатели организационного механизма управления.
Частные показатели организационного процесса, организационной системы и организационного механизма управления.	Уровень структуризации (Ус.Ф.)	Уровень концентрации полномочий (Ус.п.)	Уровень линейного управления (Ул.у.)
	Баз.	План.	Баз.	План.	Баз.	План.
К1 - число ступеней иерархии управления, баз.=2,02; план.=2,52.	1,39	1,73	0,06	0,07	0,16	0,18
К2 - средняя норма управляемости, баз.=1,68; план.=1,68.	-0,084	-0,084	-0,31	-0,31	-1,34	-1,34
К3 - относительная численность линейного персонала, баз.=0,68; план.=0,7.	-0,15	-0,16	0,4	0,42	0,34	0,35
К4 - уровень функциональной специализации, баз.=1; план.=1	0,78	0,78	-0,47	-0,47	-0,21	-0,21
К5 - уровень должностной специализации, баз.=5; план.=5,16.	4,35	4,48	-1,65	-1,7	0,05	0,051
К6 - уровень стандартизации и формализации процесса управления, баз.=1; план.=1.	0,88	0,88	0,07	0,07	0,21	0,21
К7 - уровень документальной оформленности должностных инструкций, баз.=0,8; план.=0,95.	0,55	0,65	-0,04	-0,047	-0,5	-0,6
Итого:	7,71	8,27	-1,94	-1,96	-1,29	-1,359

В соответствии с полученными результатами можно сделать вывод, что принятые решения приблизят нас к наиболее эффективному производству. Так как увеличился уровень структуризации функций управления, уровень концентрации полномочий и уровень линейного уравнения.

В связи с принятием на работу логиста произошли изменения в организационной структуре предприятия и издержках на персонал.

3. Оценка эффективности принятых решений

Управленческий труд - это разновидность производственного труда; он участвует в создании потребительской стоимости и стоимости продукта. В условиях рыночной экономики экономическая эффективность управления является одним из коренных вопросов экономической политики фирмы или предприятия. Но всякое мероприятие по совершенствованию управления можно считать экономически эффективным. Неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных благ, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления можно рассматривать как результат деятельности системы управления, обеспечивающий в управляемом объекте достижения поставленных целей при наименьших затратах.

Экономичность системы управления.

Э_С= (З_У*100) / (Ф_ОБК₁+Ф_ОСК₂) ,

Где:

З_У - управленческие расходы

баз.=2278632 руб.; план.=2170000 руб.

Ф_ОБ - стоимость оборотных средств (руб.); баз.=14863884;

план.= 14863884

Ф_ОС - стоимость основных средств (руб.); баз.= 13496795;

план.= 13496795

К₁ = 0,26 - уровень кооперирования (доля покупных изделий и полуфабрикатов в себестоимости продукции).

К₂ = АО / ФОТ :

К₂ баз.=5089687/23321857,8=0,21

К₂ план.= 5089687/23435070,7=0,21

0,21 - уровень технической оснащенности производства.

Э_С баз.=( 2278632*100) / (14863884*0,26+13496795*0,21)=34 руб.

Э_С план=(2170000*100) / (14863884*0,26+13496795*0,21)=32,4 руб.

Экономичность производства

Э_П=П_Ч / N_Р ,

Где:

П_Ч - чистая прибыль предприятия,

П_Ч баз.=493440,04 руб.; П_Ч план.=626071,5 руб.

N_Р - численность рабочих, баз - 206 чел, план - 207 чел.

Э_П баз.= 493440,04 /206= 2395,3 руб.

Э_П план.= 626071,5 /207=3024,5 руб.

Эффективность структуры управления

Э_У=Э_С / Э_П ,

Где:

Э_С баз.=34 руб.

Э_С план.=32,4 руб.

Э_П баз.=2395,3 руб.

Э_П план.=3024,5 руб.

Э_У баз.=34/2395,3=0,014

Э_У план.=32,4/3024,5=0,01

Из расчета эффективности структуры управления можно сделать следующий вывод. Что мы приняли правильное решение о принятии на предприятие логиста. В связи с эффективной деятельностью повысится экономичность системы управления, о чем свидетельствуют показатели Э_У в сравнении действующего производства и улучшенных показателях производства.

В подтверждение этого можно рассмотреть взаимосвязь показателей организационного механизма управления, которые рассчитываются, исходя из табличных данных.

Таблица 4- Основные критерии оценки эффективности

Система направлений оценки эффективности.	Основные критерии оценки эффективности.	Оценка в баллах (0-1).
Достижение цели.	1.Степень достижения целей. 2.Расширение доли рынка сбыта. 3.Сохранение и развитие как целостной организации. 4.Выход комплекса из кризиса и получение прибыли.	0,5 0,4 0,5 0,3	0,8 0,5 0,8 0,8
Качество функционирования	5.Соотношение централизации и децентрализации. 6.Рост гибкости организационных форм. 7.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры. 8.Эффективность текущей обработки информации. 9.Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам. 10.Надежность и безопасность информации. 11.Своевременность информации. 12.Наличие необходимой информации 13.Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи.	0,6 0,6 0,4 0,5 0,4 0,6 0,5 0,7 0,6	0,8 0,8 0,7 0,8 0,7 0,8 0,6 0,9 0,7
Экономичность.	14.Удельный вес издержек управления в общих издержках производства. 15.Затраты на подготовку управляющих (руководителей). 16.Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению.	0,4 0,3 0,2	0,5 0,7 0,4
Эффективность управления.	17.Эффективность управляющих 18.Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения стоящих задач. 19.Надежность решений, связанная с их обоснованностью 20.Быстрота подготовки и принятия решений. 21.Гибкость и последовательность принимаемых решений.	0,4 0,7 0,6 0,5 0,7	0,6 0,9 0,7 0,8 0,8
Изменения в качестве рабочей силы.	22.Гибкость системы продвижения по службе. 23.Полномочия работников и их ответственность. 24.Степень удовлетворения выполняемой работой.	0,6 0,4 0,5	0,7 0,5 0,8
Внешние и внутренние социально-экономические условия.	25.Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды. 26.Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы. 27.Наличие обоснованных и хорошо сформулированных решений. 28.Способность эффективно использовать ресурсы. 29.Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей. Максимальная сумма Ет - 29.	0,7 0,4 0,6 0,5 0,4	0,9 0,7 0,7 0,8 0,6
	Сумма.	14,5	20,8

Вывод: Таким образом, в результате проведенных изменений суммарный бал оценки эффективности возрос с 14,5 до 20,8 баллов. Однако максимально возможная сумма равна 29, так что данное предприятие имеет перспективы для дальнейшего развития и совершенствования.

Заключение

В данном расчетном задании охарактеризована организационная структура транспортного цеха ЭВРЗ г. Красноярска, были выявлены ее недостатки и предложены методы их устранения. Связи и уровни планируемой организационной структуры были изменены, и введен новый специалист - логист. За счет данных изменений в организационной структуре, деятельность предприятия станет эффективнее, кроме того, нагрузка на руководителей распределится равномерно, что позволит более качественно и рационально руководить персоналом.

Освоена методика составления организационной структуры, штатного расписания, должностных инструкций. В базовых вариантах серьезных ошибок оформления документов выявлено не было, однако при исправлении некоторых недочетов предприятие получит грамотно составленные документы удобные в обращении и учете.

С помощью метода экспертных оценок и расчета коэффициента конкордации были приняты управленческие решения, а именно по результатам этих методов было выбрано решение принять логиста. Логист оптимизирует и организует рационализацию грузопотоков, их обработку позволит обеспечить повышение эффективности потоков, снижение непроизводительных издержек и затрат, быть современным, максимально соответствовать запросам все более требовательных клиентов и рынка. За счет его деятельности прибыль транспортного цеха выростет с 493440,04 до 626071,5 (руб), повысится экономичность системы управления, о чем свидетельствуют показатели Э_У в сравнении действующего производства и улучшенных показателях производства. Суммарный бал оценки эффективности возрос с 14,5 до 20,8 баллов. Однако максимально возможная сумма равна 29, так что данное предприятие имеет перспективы для дальнейшего развития и совершенствования.

Список использованных источников

1. Баженова Е.Г. Разработка организационной структуры предприятия: метод. указ. к выполнению расчетного задания/ Е.Г. Баженова; КГТУ - 2005.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент/ Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 352 с.

3. Лукинский В.С. Логистика автомобильного транспорта: учеб. Пособие для вузов / В.С. Лукинский - 2002.

4. Маликов О.Б. Деловая логистика: учеб. Пособие для вузов/ О.Б. Маликов - 2003.

5. СТП КГТУ 01 - 05: Красноярск - 2005.

Размещено на Allbest.ru