Аналіз варіантів управлінських рішень щодо змін в організаційній будові органів управління виробничо-господарської структури

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНАЛІЗ ВАРІАНТІВ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ЩОДО ЗМІН В ОРГАНІЗАЦІЙНІЙ БУДОВІ ОРГАНІВ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ СТРУКТУРИ

Стаття присвячена аналізу варіантів управлінських рішень щодо змін в організаційній будові органів управління виробничо-господарської структури відповідно до завдань окремих етапів технічної підготовки виробництва з урахуванням сумісності підприємств, що інтегруються. Встановлено етапи технічної підготовки виробництва, їх завдання, варіанти управлінських рішень щодо змін в організаційній будові органів управління виробничо-господарської структури, вплив на них сумісності машинобудівних підприємств, що інтегруються.

Article is devoted the analysis of variants of administrative decisions concerning changes in an organizational structure of controls of industrial-economic structure according to tasks of separate stages of technical training of manufacture in view of compatibility of the enterprises which are integrated. There are established stages of technical training of manufacture, their task, variants of administrative decisions concerning changes in an organizational structure of controls of industrial-economic structure, influence on them of compatibility of the machine-building enterprises which are integrated.

Ключові слова: виробночо-господарська структура, сумісність підприємств, тактичні управлінські рішення, етапи технічної підготовки, зміни в організаційній будові, коперування та інтегрування підприємств.

Постановка проблеми у загальному вигляді. Одним зі шляхів виходу з економічної кризи, покращення фінансово-майнового стану та досягнення впевненості у майбутньому підприємства все частіше обирають о'бєднання у виробничо-господарських структурах (надалі СГС), яким притаманні спільні органи управління, поділ ринків між окремими підрозділами тощо. Проте, інтегрування підприємств полягає не в механічному з'єднанні окремих підрозділів, а вимагає виваженого підходу, одним з елементів якого є приведення усіх параметрів діяльності підприємства машинобудування у відповідність з тими вимогами, які ставляться керівництвом і власниками у зв'язку з подальшим інтегруванням, у відповідність до нових умов господарювання у створюваній або вже функціонуючій ВГС. Тому, важливим є визначення оптимальних управлінських і виробничих підрозділів, для яких слід сформувати завдання щодо розроблення варіантів тактичних управлінських рішень і з яких надалі варто питати відповідні плани тактичного характеру.

З цієї причини першочерговою проблемою є врахування сумісності підприємств, що мають об'єднатися при прийнятті управлінських рішень щодо організаційних змін в будові органів управління виробничо-господарської структури.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанням процесу прийняття стратегічних і тактичних управліньких рішень, їх ефективності вже давно приділяли достатньо уваги дослідники, зокрема, Беседовський О.М. [1], Данилович М.Л. [2], Глушок Т.І. [3], Дарманська Г.О. [4], Лазаренко Л.В. [5], Рогальський О.Ф. [6]. В контексті підготовки виробництва, зокрема технічної проблему вивчали Алексєєв І.В. [7, 8, 9], Кравчук О.М. [10], Кузьмін О.Є. [11] та інші. управлінський виробництво машинобудівельний організаційний

Цілі статті. Проблемам прийняття управлінських рішень присвячено багато досліджень науковців. Проте, на сьогодні проблема прийняття управлінських рішень з інтегрування машинобудівних підприємств у виробничо-господарських структурах, ще вимагає дослідження і розв'язання. Особливої уваги вимагає дослідження змін в організаційній будові згаданих структур як наслідку прийняття управлінських рішень з огляду на врахування сумісності підприємств, що трансформуються шляхом злиття. Це й визначає актуальність теми дослідження, його мету і завдання.

Основний матеріал дослідження. Зазвичай, управлінське рішення щодо реалізації інтегрування машинобудівного підприємства з певними суб'єктами господарювання у певній виробничо-господарській структурі ухвалюють власники і вище керівництво. Однак ухвалення стратегічного управлінського рішення щодо інтегрування - це лише визначення напряму дій підприємства на тривалий проміжок часу [1-6]. Здійснити задекларовані керівниками наміри можливо лише за умов ретельного опрацювання усіх аспектів майбутньої сумісної діяльності з іншими учасниками ВГС у відповідних службах [10; 11], що приймають тактичні управлінські рішення.

Провести розмежування між сферами стратегічного і тактичного управління необхідно для чіткого окреслення не лише складу питань, які розглядаються, але й для визначення управлінських (функціональних) і виробничих підрозділів, для яких слід сформувати коло завдань щодо розроблення варіантів тактичних управлінських рішень і які надалі нестимуть відповідальність за виконання відповідних планів тактичного характеру.

Як показують результати дослідження діяльності машинобудівних підприємств Львівської і Тернопільської областей та праці науковців [7- 9], для реалізації виробничого процесу необхідно проводити заходи технічної підготовки виробництва (надалі ТПВ) які полягають, часом у заміні устаткування та обладнання, виробленні нових інструментів, переплануванні дільниць і цехів тощо. Інакше кажучи, машинобудівні підприємства вимагають значних зусиль з підготовки виробництва, а тому зміни у складі виконуваних робіт, в їх масштабах, що викликаються трансформаціями інтеграційного характеру, мають враховуватися в процесі прийняття управлінських рішень щодо реалізації намірів з інтеграції.

ТПВ на машинобудівному підприємстві охоплює конструкторську, технологічну, організаційну та економічну підготовку і має свої особливості організації та реалізації [7- 9]. З огляду на зміст цих складових технічної підготовки виробництва необхідно досліджувати проблеми сумісності підприємства машинобудування з учасниками ВГС. Прийняття управлінських рішень на кожній з названих стадій ТПВ має свої особливості, оскільки виконання окремих стадій є завданням певної сукупності управлінських служб і делегується від них певним виробничим підрозділам підприємства.

Вартує розпочати з управлінських рішень щодо функціональних підрозділів, які відповідальні за конструкторську й технологічну підготовку, а також пов'язані з організаційною підготовкою виробництва. Так, конструкторська підготовка виробництва має своїм завданням розроблення необхідної конструкторської документації на продукцію, що планується до виробництва. Виконання цих робіт покладається на відділ головного конструктора. Розроблена конструкторська документація передається у технологічні відділи, якщо організаційна структура підприємства передбачає створення декількох підрозділів, що ведуть розроблення технологічних процесів для різних технологічних переділів (ливарне виробництво, ковальсько-штампове виробництво, металообробне виробництво, гальванічне виробництво, складальне виробництво, випробувальне виробництво). Прикладами таких технологічних служб є відділ головного технолога, відділ головного металурга (ливарника) та ін. У випадку, коли масштаби виробництва на окремих технологічних переділах незначні, тоді усю технологічну документацію може готувати один підрозділ - відділ головного технолога, в якому технологічні процеси для окремих переділів готують окремі групи технологів.

Технологічна підготовка виробництва має на меті забезпечити усі виробничі підрозділи (цехи, дільниці) необхідною технологічною документацією. При цьому технологи керуються конструкторською документацією і рекомендаціями конструкторів щодо придбання тих вузлів і агрегатів, які є стандартизованими і які не варто виготовляти власними силами. Отож, відділ головного технолога (а можливо й інші технологічні служби) розробляють технологічні процеси лише для здійснення виробництва власними силами, а склад і характеристики комплектуючих виробів приймають згідно з рекомендаціями конструкторів. За певних обставин, а саме при використанні сучасних засобів конструювання та розроблення технологічних процесів, що включають комп'ютерну техніку, графопобудовувачі, конструктори й технологи працюють спільно в одному підрозділі. Тоді розроблення конструкторської і технологічної документації відбувається одночасно. Більше того, воно одразу може мати результатом програмний продукт для використання на верстатах з програмним управлінням, на автоматичних оброблюваних центрах і т.п.

Тут варто звернутися до сумісності як однієї з вимог формування ВГС і тих критеріїв, за якими мають діяти конструкторські й технологічні служби, або спільні конструкторсько-технологічні підрозділи. В роботах [12, 13], розкрито аспекти, що визначають різновиди сумісності (економічний, соціальний та психологічний підходи), які у подальшому диференційовано за низкою ознак і характеристик у такий спосіб: ресурсна, технологічна, організаційна, організаційно-правова, інфраструктурна, синергійна, звичайного результату (несинергійна), соціокультурна, екологічна та психологічна сумісності. Під ресурсною сумісністю розуміється відповідність складу та обсягів ресурсів одного підприємства складу та обсягам іншого підприємства (або декількох підприємств). Технологічна сумісність полягає у відповідності між технологіями, що застосовуються підприємствами, які кооперуються (інтегруються). Організаційна сумісність означає подібність організаційних структур, засобів та методів здійснення виробничо- господарської діяльності, реалізації інноваційного розвитку різних підприємств. Організаційно-правова сумісність вимагає від підприємств, які беруть участь у трансформаційному процесі «кооперування- інтеграція», розглядати можливості подальшої зміни статусу як окремих підприємств, так і їх об'єднання. Інфраструктурна сумісність полягає у відповідності параметрів інфраструктури кожного з учасників співпраці. Категорія «територіальної сумісності» випливає з тої вимоги, що витрати на переміщення деталей, комплектуючих, інструментів тощо, не повинні перевищувати існуючі. Синергійна сумісність означає можливість такої співпраці підприємств, за якої виникають (складаються) передумови отримання синергійного ефекту, зумовленого частковими ефектами від спільної участі у проекті декількох підприємницьких структур. Несинергійна сумісність або сумісність звичайного результату означає, що співробітництво підприємств дасть змогу отримати лише звичайний результат діяльності. Соціокультурна сумісність визначається рівнем сприйняття продукції споживачами певного сегменту ринку, виходячи з національних, релігійних, місцевих традицій та звичаїв, культури та чинного для конкретної місцевості законодавства. Екологічна сумісність може оцінюватися принаймні у двох аспектах. Перший аспект полягає в об'єднанні підприємств з метою подолання певних екологічних проблем. Другий аспект полягає у розгляді потенційних партнерів для співпраці з точки зору недопущення екологічно небезпечних на певну територію, у країну. Психологічна сумісність як схильність власників та керівників різних підприємств до співробітництва важко піддається кількісному оцінюванню в економічному сенсі.

Серед усіх видів сумісності у цьому зв'язку слід вказати на технологічну та організаційну. Перша, пов'язана з можливістю спільного виробництва та реалізації продукції (товарів, послуг), а друга - зі спільністю засад організаційної побудови. В контексті викладеного змісту конструкторської і технологічної підготовки виробництва стає зрозумілим, що спільне виробництво може здійснюватися різними варіантами, як і його підготовка:

- виконання окремих завдань з підготовки виробництва таким же складом підрозділів, який існував до інтегрування (кожне підприємство зберігає свої служби конструкторсько-технологічного спрямування у тому вигляді, якими вони й були).

- виконання завдань з підготовки виробництва об'єднаними в межах ВГС конструкторськими і технологічними службами.

Управлінське рішення щодо організаційної будови ВГС зі збереження профілю інтегрованих підприємств (за першим варіантом) може випливати, по-перше, за умови, що до групи вступили підприємства машинобудування з різним технологічним профілем і об'єднання згаданих служб недоречне; по-друге, якщо підприємство машинобудування, яке інтегрується, виступає єдиним машинобудівним в угрупуванні, а тому об'єднувати його конструкторсько-технологічні підрозділи просто немає з ким.

Спонукати до об'єднання названих служб (другий варіант) можуть різні обставини, проте головною є наявність дублювання у виконуваних роботах. Така ситуація виникає, по-перше, за умов, коли у ВГС об'єднуються декілька підприємств машинобудування, які мають схожий профіль конструкторських і технологічних робіт, призначених для подібних за складом устаткування й технологічними процесами виробничих підрозділів. По-друге, навіть при об'єднанні лише одного машинобудівного підприємства з підприємствами інших видів економічної діяльності, можуть виникати ситуації, коли злиття окремих підрозділів, або передача відокремлюваних функцій з розроблення технологічних процесів будуть доречними. Таке можливе, наприклад, при інтеграції у ВГС машинобудівного й металургійного підприємств, коли усе, що стосується ливарних робіт буде передаватися відділу головного металурга профільного металургійного заводу. При інтеграції, наприклад, трьох підприємств машинобудування цілком можливе формування єдиного відділу головного конструктора, єдиного відділу головного технолога тощо. За названих обставин управлінські рішення щодо організаційної структури ВГС можуть передбачати різні варіанти: а) повне злиття однопрофільних підрозділів; б) часткову передачу функцій розроблення конструкторсько-технологічної документації від підрозділів одного підприємства підрозділам іншого; в) збереження тієї організаційної структури конструкторсько-технологічних підрозділів, яка існувала до прийняття рішення про інтеграцію.

Якщо розглядати тактичні управлінські рішення, що пов'язані з функціональними підрозділами, які у технічній підготовці безпосередньо виконують технічне переоснащення виробничих підрозділів та здійснюють у подальшому обслуговування технологічних процесів, то провідними підрозділами названого спрямування на підприємствах машинобудування є: відділ головного механіка (ВГМ), відділ головного енергетика (ВГЕ), інструментальний відділ (ІВ), відділ головного метролога (ВГМетр). Саме ці управлінські структури машинобудівного підприємства відповідають за зміну кооперативних зв'язків відповідно до обраних керівництвом ВГС постачальників різних видів енергії, за зміну складу устаткування, обладнання, інструменту та оснащення, перепланування цехів і робочих місць тощо.

Відділ головного механіка в процесі технічної підготовки відповідно до визначених технологічних процесів закуповують, встановлюють та налагоджують усі види технологічного устаткування та обладнання. Саме ВГМ визначає необхідність закупівлі певних видів устаткування, або виробництво власними силами на виробничих потужностях механічного цеху, або цеху нестандартного устаткування тих видів верстатів чи обладнання, які відсутні у прейскурантах верстатобудівних підприємств. Натомість існує потреба у застосуванні нестандартного устаткування та обладнання для забезпечення необхідного рівня продуктивності праці при виробництві нових видів продукції. Прийняття тактичних управлінських рішень щодо зазначених питань звичайно має спиратися на потужності усієї ВГС. У подальшому, після монтажу й введення нового устаткування та обладнання в дію, ВГМ разом з функціонально підпорядкованими йому цеховими механіками здійснюють обслуговування верстатного парку, виконують заходи з його технічного обслуговування та ремонту. Звичайно постає питання: чи необхідно об'єднувати усі служби головних механіків з тих підприємств, які увійшли до ВГС. Практика роботи машинобудівних підприємств показує, що кожен цех має службу механіка, яка має на меті оперативно забезпечувати неперервність роботи технологічного устаткування конкретного підрозділу. Очевидно, що критерієм прийняття управлінського рішення щодо можливого об'єднання або централізації управління службою головного механіка буде забезпечення неперервності роботи технологічного устаткування та виробничого процесу в цілому. У цьому зв'язку одним з ключових аспектів прийняття відповідного управлінського рішення стане такий різновид сумісності підприємств, яким є територіальна сумісність.

Дійсно, територіальна віддаленість навіть цехів заводу викликає потребу наблизити відповідні обслуговуючі служби до технологічного устаткування, неперервність роботи якого визначає не лише правильний ритм складального конвеєра, найбільш повну зайнятість основних робочих, але й, в кінцевому підсумку, економічний результат діяльності як відокремленого виробничого підрозділу, так і машинобудівного підприємства, цілої ВГС. Враховуючи можливість інтеграції у ВГС підприємств суттєво віддалених одне від одного як в межах України, так і за межами держави, слід визнати цілком доцільним такий варіант управлінського рішення, коли відділи головного механіка (або достатньо самостійні та автономні підрозділи цього відділу) будуть у структурі кожного з підприємств, що входять до ВГС. Це перший варіант можливого рішення щодо організаційної будови служби головного механіка. Другим варіантом управлінського рішення щодо ВГМ може бути такий, що передбачає поєднання централізованого й децентралізованого управління. Зокрема, що стосується першої частини завдань ВГМ щодо закупівлі, монтажу й налагодження нового устаткування та обладнання, то її можна виконувати централізовано єдиною службою ВГМ. А другу частину завдань ВГМ щодо технічного обслуговування та ремонту устаткування та обладнання раціональніше виконувати силами територіально наближених підрозділів служби головного механіка. Такий підхід може слугувати підвищенню ефективності використання коштів, які інвестуються ВГС в оновлення верстатного парку, технологій виробництва. Окрім того, саме в умовах централізації управління у ВГС можна забезпечити єдину технічну політику, спрямовану на використання високопродуктивного, високотехнологічного устаткування.

Можлива спеціалізація механічних цехів (цехів нестандартного устаткування) і реалізація принципу централізації робіт з ТО та ремонтів для стандартного і нестандартного устаткування.

Відділ головного енергетика (ВГЕ) відповідає на підприємстві за забезпеченість усіма видами енергії: електроенергії, пари, гарячої води, стислого повітря, а також рідкого кисню, азоту та інших газів (як у вигляді газу, так і у зрідженому стані). Одні енергоносії використовуються суто для технологічних потреб (забезпечення електроенергією устаткування та обладнання, забезпечення стислим повітрям пневматичних пресів та молотів, забезпечення гальванічного виробництва гарячою водою тощо), інші для освітлення, а також для опалення приміщень. Електровакуумне виробництво забезпечується інертними газами, металургійні (ливарні) процеси - киснем. Отже на відповідальності ВГЕ енергетичний цех та його підрозділи, забезпечення силових установок, утримання й технічне обслуговування електричних мереж, трансформаторних підстанцій тощо. Енергетичне господарство найбільш залежне від територіального розташування джерел енергопостачання, електричних мереж. Саме тому територіальна сумісність підприємств, які входять до ВГС, є визначальною для організаційної будови усієї енергетичної служби. Підготовка виробництва відділом головного енергетика є обов'язковою, оскільки без живлення не зможе функціонувати жодне виробництво. Окрім зазначених проблем енергопостачання ВГЕ забезпечує енергобезпеку та електробезпеку як самого технологічного процесу, так і усіх підрозділів та їх працівників. З огляду на енергетичну автономність кожного з відокремлених об'єктів, тактичне управлінське рішення щодо організації енергетичного господарства може бути тільки одне - включити усі енергетичні підрозділи підприємств, які об'єднуються у ВГС, до спільної експлуатації у тому організаційному вигляді, який склався на момент об'єднання. Проте, щодо ВГЕ, то варто розглядати варіант централізації управління енергогосподарством ВГС. Звичайно, за умов розташування підприємств у різних країнах умови енергозабезпечення можуть суттєво відрізнятися, а тому єдине керівництво окремими складовими енергетичної служби буде доволі відносним. Воно не складатиме такої системи, в якій можлива взаємозамінність окремих складових. Проте, єдина енергетична служба ВГС може забезпечити керівництво достатньою інформацією щодо вартості енергоресурсів і запропонувати таке розташування енергомістких виробництв у різних регіонах країни, або у різних країнах, яке забезпечить мінімізацію витрат на енергоносії.

Інструментальний відділ (ІВ) несе відповідальність за забезпечення основного виробничого процесу і допоміжних процесів необхідним як стандартним та нестандартним інструментом, а також оснащенням технологічного устаткування. Таке забезпечення здійснюються двома головними шляхами. По-перше, закупівля стандартного інструменту і технологічного оснащення на спеціалізованих інструментальних заводах. По-друге, проектування і виготовлення як стандартного, так і нестандартного інструменту власними силами в інструментальному цеху.

Закупівля інструменту відбувається так само, як і закупівля інших факторів виробництва (сировини, матеріалів, палива тощо). Для такої закупівлі інструментальний відділ готує специфікацію на потрібні різновиди інструментів, враховуючи усі необхідні характеристики - матеріал, з якого виготовлено інструмент, розмір, особливі вимоги щодо подальшого його використання і т. ін. Специфікація передається у відділ постачання, який проводить необхідну маркетингову роботу з пошуку потенційних виробників та продавців інструменту, переговори щодо розміру партії поставки і ціни. З'ясовуються також можливі відхилення у характеристиках інструменту, що продається, від вимог інструментального відділу. Після цього інформація подається в інструментальний відділ для узгодження можливості закупівлі як за фактичними характеристиками інструменту, який продається на ринку, так і за кількістю окремих видів інструменту у партії. При узгодженні питання з інструментальниками інформація подається у планово- виробничий відділ та у бухгалтерію, де визначають допустимі параметри витрат на інструмент і оформляють платіжні документи для здійснення закупівлі. Після отримання інструменту від постачальників інструментальний відділ планує його використання у виробничих підрозділах і відповідні плани передає в інструментальний склад (інструментальні комори цехів).

Слід зауважити, що використання інструменту й технологічного оснащення відбувається на планових засадах. Звичайно, що вже на етапі визначення потреби в інструменті здійснюються необхідні розрахунки, тобто план використання інструменту складається раніше, ніж він надходить на підприємство. Для такого планування інструментальний відділ використовує певні нормативи, які можуть бути рекомендовані заводами-виробниками, а можуть розроблятися в інструментальному відділі на підставі нормативів та корегуючих коефіцієнтів, що враховують специфіку виробничого процесу даного підприємства, а можливо й конкретного цеху. Адже один і той же інструмент може використовуватися в різних умовах, в тому числі працювати в агресивному середовищі, де його зношення відбувається значно швидше. За таких умов на певну кількість виробів буде потрібна більші кількість інструменту, ніж у нормальних умовах (в умовах неагресивного середовища).

Другий шлях забезпечення підприємства інструментом - це виготовлення його власними силами. Такий шлях притаманний великим підприємствам, або їх об'єднанням - різного типу виробничо- господарським структурам. Для реалізації такого способу інструментального забезпечення необхідні інженери для проектування інструменту (технологічного оснащення), технологи та робітники в інструментальні цехи. Слід відзначити, що інструментальне виробництво є одним з найскладніших у машинобудуванні. По-перше, інструменти, особливо металорізальні, штампи, молоти та інші виготовляються з надтвердих матеріалів, а тому для свого виготовлення вимагають ще міцнішого інструменту. По-друге, конфігурація деталей, їхніх поверхонь, отворів часом вимагає інструменту зі складною геометрією. Ці, а також інші чинники впливають як на складність проектування, так і виготовлення інструментів. Окрім того, в багатьох випадках необхідні складні розрахунки на витривалість інструменту. Прикладом такого інструменту є протяжки, де окрім розрахунку ріжучих поверхонь необхідно розрахувати витривалість інструменту на розрив. Від цих розрахунків залежить не тільки якість виконання технологічної операції, але й безпека на робочому місці, кількість операцій, які можна виконати однією протяжкою, тобто продуктивність одного інструменту за час роботи.

Відділ головного метролога (ВГМетр) забезпечує машинобудівні підприємства засобами вимірювання, здійснює метрологічний контроль. Від діяльності цього підрозділу залежить не просто якість продукції, що виробляється. Здійснюючи метрологічний контроль на усіх стадіях виробництва, як основного, так і допоміжного, ВГМетр чинить вплив на стан усіх засобів виробництва. Адже метрологічному контролю підлягають не лише вироби в їхньому кінцевому вигляді, але й усі стадії виробництва, усі проміжні технологічні переділи.

Тільки за такої організації служби головного метролога можна сподіватися на ефективний вплив на усіх виконавців окремих технологічних і допоміжних операцій.

Розглянувши різноманітні умови виконання своїх функціональних обов'язків учасниками технічної підготовки виробництва відповідно до вимог реалізації принципу сумісності підприємств машинобудування з виробничими учасниками ВГС і визначивши різні випадки прийняття тактичних управлінських рішень щодо внесення змін в організаційну будову окремих підрозділів, зведемо можливі варіанти прийняття управлінських рішень щодо реорганізації управлінської структури до таблиці.

Таблиця 1 Варіанти управлінських рішень щодо змін в організаційній будові органів управління ВГС відповідно до завдань окремих етапів ТПВ

Висновки та перспективи подальших досліджень. Отже, варіанти управлінських рішень щодо зміни організаційної структури підрозділів машинобудівного підприємства, причетних до ТПВ, важливі з декількох точок зору. По-перше, прийняття того чи іншого тактичного управлінського рішення має на меті розвиток і втілення в практику окремого машинобудівного підприємства рішення більш високого - стратегічного порядку. Це має привести стан певної служби цього підприємства у відповідність до умов, визначених власниками та керівництвом для усіх учасників ВГС, зокрема за принципами сумісності. По- друге, прийняття тактичного управлінського рішення щодо реорганізації окремого підрозділу, або навпаки, щодо збереження його у вигляді, який передував інтеграції машинобудівного підприємства до ВГС, є необхідним для чіткого визначення функціональних обов'язків самого підрозділу серед інших управлінських (функціональних) служб і підприємства, і ВГС. Як наслідок, чіткіше можна сформулювати посадові обов'язки працівників будь-якого підрозділу, щодо якого чиниться управлінське рішення про його об'єднання з іншими підрозділами, або про часткову зміну функцій, або про збереження функціональних обов'язків працівників за умов збереження чи зміни обсягів виробничих завдань. Названі ситуації мають передбачатися відповідними тактичними управлінськими рішеннями і окрім наслідків суто організаційно- структурного характеру мають бути розвинені у подальших управлінських рішеннях: 1) щодо мотивування працівників до нових умов організації їхньої роботи, 2) щодо визначення очікуваних результатів від впровадження заходів з організаційної перебудови окремих служб або усієї сукупності підрозділів машинобудівного підприємства, задіяних у ТПВ і реалізації тактичних цілей інтеграції підприємства до ВГС.

Література

1. Беседовський О.М. Прийняття управлінських рішень: процесний підхід: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О.М. Беседовський - Харків, 2004. - 19 с.

2. Данилович М.Л. Прийняття стратегічних управлінських рішень на підприємстві: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец.08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / М.Л. Данилович - Львів, 2001. - 19 с.

3. Глушок Т.І. Резерви розвитку адаптивних структур управління підготовкою виробництва: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.02 / Т.І. Глушок. - Харків, 1996. - 17 с.

4. Дарманська Г.О. Удосконалення економічного механізму підготовки управлінських рішень (на прикладі підприємств харчової промисловості): автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.07.01 «Економіка промисловості» / Г.О. Дарманська. - Хмельницький, 1997. - 16 с.

5. Лазаренко Л.В. Розробка та обґрунтування управлінських рішень в ринкових умовах: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / Л.В. Лазаренко. - К., 2001. - 20 с.

6. Рогальський О.Ф. Удосконалення процесу прийняття рішень для забезпечення ефективного управління підприємством автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О.Ф. Рогальський. - К., 2004. - 20 с.

7. Алексєєв І.В. Методи управління підготовкою виробництва у системі державного управління / І.В. Алексєєв // Вісник УАДУ при Президентові України, - К.: УАДУ, 2000. - № 1. - С. 64 - 74.

8. Алексєєв І.В. Принципи організації технічної підготовки виробництва як передумова регулювання розвитку підприємств / І.В. Алексєєв // Вісник УАДУ при Президентові України,- К.: УАДУ, 2001. - № 3. - С. 71 - 75.

9. Алєксєєв І.В. Функції управління науково-технічною підготовкою виробництва в умовах інноваційного розвитку / І.В. Алєксєєв, Л.П. Сай // Теоретичні та прикладні питання економіки. Зб. наук. пр. Київ. нац. ун-ту ім. Т. Шевченка. - К.: КНУ ім. Т. Шевченка, 2004. - Випуск 5. - С. 86-92.

10. Кравчук О.М. Структуризація функціонування допоміжного виробництва промислових підприємств: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.01 «Економіка, організація і управління підприємствами» / О.М. Кравчук - Хмельницький, 2006. - 20 с.

11. Кузьмін О.Є. Необхідність управління науково-технічною підготовкою виробництва на підприємствах / О.Є. Кузьмін, Л.П. Сай // Соціально-економічна ефективність державного управління: теорія, методологія та практика: щорічна науково-практична конференція: матеріали. - Львів: ЛРІДУ УАДУ. 2003. - Ч.2. - С. 159-162.

12. Ольшанська М.В. Сумісність підприємницьких структур у трансформаційному процесі «кооперування - інтеграція підприємств» / М.В. Ольшанська, І.В. Алєксєєв// Корпорації та інтегровані структури: проблеми науки та практики: Монографія- Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. - С. 97-114.

13. Ольшанська М.В. Забезпечення сумісності машинобудівних підприємств при інтегруванні у виробничо-господарських структурах / М.В. Ольшанська // Науковий вісник Національного лісотехнічного університету України: Збірник науково-технічних праць. - Львів: НЛТУ України. - 2008, вип.. 18.5. - С. 79-85.

Размещено на Allbest.ru