Стили работы руководителя
Сущность понятия "стиль управления". Эффективность деятельности руководителя. Рекомендации по совершенствованию методов менеджмента. Система управления знаниями как фактор повышения эффективности работы. Выбор комплексного стиля управления организацией.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.09.2012 |
| Размер файла | 745,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
стиль управление руководитель организация
Исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы. К субъективным факторам, повышающим эффективность функционирования организации, относится благоприятный социально-психологический климат, стиль руководства, мотивация.
Качество управления трудовыми ресурсами в любого типа организации является одним из важнейших условий создания е? конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально продуктивно использовать своих работников, создавая в собственной среде все условия для наиболее полной профессиональной отдачи сотрудников и эффективного развития их потенциала. Ответственность за создание таких условий, безусловно, несет руководитель.
Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным.
Целью нашего исследования является изучение влияние стиля управления на эффективность работы организации.
В процессе написания работы мы поставили перед собой следующие задачи:
1. изучить основные стили управления;
2. рассмотреть особенности эффективности управления в зависимости от стиля;
3. проанализировать влияние стиля управления на эффективность деятельности организации.
Объектом исследования является: особенности стиля управления работы менеджера.
Предмет: влияние личностных характеристик на эффективность управленческого процесса.
Методы исследования:
1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования;
2) анализ научной литературы, учебников и пособий по психологии, менеджменту, управлению персоналом.
1. Стиль управления и его влияние на эффективность деятельности: теоретический аспект
1.1 Сущность понятия стиль управления
Под стилем управления (руководства) понимается способ управления подчиненными сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного индивидуального стиля может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников[15].
По мнению А.А. Русалиновой, стиль руководства (управления) - многомерное образование. На основе теоретического анализа и данных многолетних исследований трудовых коллективов ею выделен набор следующих стилеобразующих характеристик (признаков):
- активность - пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчиненными;
- единоначалие - коллегиальность при принятии решений;
- ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи;
- директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчиненных при побуждении их к действию;
- ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчиненных или на регламентацию их активности;
- ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчиненных;
- дистанционные или контактные отношения с подчиненными;
- ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе;
- наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой.
Как видно из представленных базовых параметров стиля, они касаются ряда весьма существенных аспектов взаимодействия руководителя с трудовым коллективом. И во всевозможных взаимосочетаниях, по мнению А.А. Русалиновой, они способны образовывать самые разнообразные стилевые паттерны [4].
В ситуации управленческого взаимодействия проявляется качественное своеобразие психологического содержания трудовой деятельности - сразу же актуализируются все социально-психологические аспекты профессиональных и межличностных взаимодействий, отношений, взаимных представлений о функциональных и социальных ролях, различия мотивов, характера перераспределения функций управления в группе и пр. [4].
Особую же остроту социально-психологические процессы взаимодействия в системе руководитель - подчиненный обретают не вследствие естественного нетождества их индивидуальностей, а по причине разности индивидуальных стилей поведения.
В. Толочек выделяет основные особенности управленческой деятельности следующие, с одной стороны, из объективных условий, а с другой - вытекающие из несовпадения индивидуальностей и стилей субъектов, включенных в совместную деятельность[9]:
1) функциональная «непрописанность» и неопределенность возникновения ряда производственных ситуаций, их «внештатность» по времени, структурной отнесенности и при этом - необходимость их оперативного разрешения в процессе взаимодействия субъектов, у которых могут быть разные установки («нормативный ригоризм» - «нормативный инструментализм»);
2) нередко неопределенность разграничения сфер полномочий управленцев, на организационном уровне выступает как проблема выделения функций (институциональное регулирование), а на психологическом как проблема ролевой неопределенности;
3) объективная необходимость (как условие и как резерв повышения эффективности деятельности) адекватного распределения функций в управленческой структуре и по горизонтали, и по вертикали. На психологическом уровне это объективное требование усложняется эффектами, привносимыми индивидуальностью субъектов: их склонностью к определенным режимам, задачам, условиям деятельности, большей или меньшей эффективностью людей в решении разных задач, не тождественностью приписываемых и принимаемых субъектами обязанностей («интернализованные роли» и др.);
4) взаимодействие формальных и неформальных структур организации, многообразие методов (административных, организационных, правовых, экономических, психологических) управленческого воздействия при их потенциально одинаковой эффективности («эквифинальности»); при этом различие ролей субъектов в разных подструктурах, зависимость эффективности их управленческих воздействий от личного авторитета, различие отдаленных и ближайших последствий управленческих решений;
5) многообразие управленческих действий - до 200 различных действий в день;
6) многообразие социальных ролей менеджера [5].
Все вышеизложенное показывает объективную сложность, во-первых, в диагностике профессионализма руководителя и, во-вторых, в прогнозировании успешности, т.е. эффективности его деятельности. Однако многие серьезные эксперты утверждают, что на основании прямых и косвенных признаков все же можно выделять основные причинно-следственные отношения, так или иначе определяющие успешность деятельности менеджера в конкретной управленческой структуре[13].
1.2 Классификация стилей управления
В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором), и «многомерные» (учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный»), стили управления [6].
К «одномерным» стили управления относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский.
Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний[3].
По мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается теорией «У». В соответствии с ней люди готовы брать на себя ответственность за дело, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, в творчество[14].
«Многомерные» стили управления представляют собой модели, отражающие различные подходы к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов, которые создают разные ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.
Фактором, определяющим управленческий стиль, являются методы организации деятельности исполнителей[1].
Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде, наблюдаются различные особенности проявления и формы их смешения. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. И наоборот: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе.
Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом[7].
Руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей. Как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности. Чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.
1.3 Эффективность деятельности руководителя
Проблема эффективности труда менеджера имеет две составляющие:
а) индивидуальную успешность руководителя как субъекта управленческой деятельности - его управленческий и личностно-профессиональный потенциал;
б) успешность руководителя в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (т.е., в совокупности конкретных обстоятельств деятельности).
В 1948 г. Р. Стогдил на основании анализа данных 23 исследований приходит к выводу, что нет единого мнения об эффективности стиля. Отечественные исследователи также отмечают, что эффективность руководителя не может быть точно оценена ни через формальные показатели его деятельности, ни методами экспертной оценки[9].
Согласно В.В. Люкину понятие «эффективность» является динамичной характеристикой стиля руководства, т.е., в обычной ситуации более эффективен «коллективистский» стиль, в экстремальной - «директивный»; при высокой сплоченности группы - «коллективистский», при низкой - «директивный» [4].
Таким образом, каждый стиль, имея свои достоинства и недостатки, обладает относительной эффективностью.
Далее остановимся еще на ряде обнаруженных закономерностей в связи эффективности деятельности с проявлением того, или иного стиля в управлении:
1. На формирование стиля оказывает влияние характер работы: например, у эффективных руководителей творческих организаций авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства.
2. Стиль не зависит от иерархии управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно - с либеральным стилем.
3. Поскольку, как уже было отмечено выше, стиль является интегральной характеристикой, его эффективность в каждой конкретной ситуации зависит как от субъекта руководства, так и от объекта.
4. Стиль влияет на взаимоотношения по вертикали и по горизонтали.
5. Стиль руководства не связан жестко с личностными характеристиками руководителя. При структурно-элементарном анализе деятельности выделяются основные ситуации взаимодействия руководителя с подчиненными: выбор задач; принятие решений; организация группы; выбор методов побуждения; осуществление контроля; стимулирование активности; установление взаимоотношений с подчиненными; установление обратной связи с коллективом; регуляция информационных потоков; взаимодействие с общественными организациями[6].
6. В стиле выделяются два биполярных фактора: ориентация на производство или на межличностные отношения.
7. Примечательно, что разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях.
8. Типы руководства получают многомерные характеристики, определяющие эффективность стиля в конкретных условиях. Различаются и
типы установок руководителя по отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная, функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.
9. По мнению, В.С. Скворцова, руководители обычно придерживаются одной из двух доктрин - командного или рефлексивного управления[6].
Командное управление нацелено на организацию деятельности, носящей преимущественно исполнительский характер с ограничением инициативы подчиненных.
Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий.
10. Выбор стиля управления зависит от степени соответствия работников предъявляемым к ним со стороны руководителем требованиям. Это соответствие обусловливает отнесение совокупности деловых качеств работников к типу «более» или «менее предпочитаемых» подчиненных и на этой основе определяются методы организации их труда [11].
В теории управления существует устоявшееся мнение, что наиболее высокоэффективные стили руководства - коллегиальный и смешанный; стили средней эффективности - директивно-коллегиальный, директивно-попустительский; низкоэффективные - директивный и попустительски-коллегиальный; неэффективный - попустительский.
Кроме того, проявления стиля зависят от управленческого уровня руководителя:
- на низовом наиболее распространены смешанные стили;
- на среднем уровне чаще встречаются директивный и попустительский;
- на высшем - преобладают крайние типы стилей.
Уникальность демократического стиля управления, на наш взгляд, объясняется тем, что он сопряжен с двумя ключевыми аспектами эффективности - удовлетворенностью и продуктивностью работы подчиненных.
В.В. Травин утверждает, что успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки [6]. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
По мнению исследователя, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Ниже в таблице приведена оценка эффективности некоторых стилей управления, предлагаемая В.В. Травиным [6].
Н.В. Ревенко и А.Л. Журавлев также полагают, что стили управления являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности [4].
Таблица 2. Оценки эффективности различных стилей управления
Важным условием эффективности взаимодействия в управленческой ситуации является характер предпочтения психологических черт партнеров. Если соперничество предполагает предпочтение как «субъективно удобного» партнера с противоположными психологическими и стилевыми особенностями, то сотрудничество (например, служебные взаимодействия руководителей) - некоторое отличие, «дополнение» их личностных и стилевых особенностей.
Психологи отмечают, что обычно руководители предпочитают несколько отличного от себя (по психологическим чертам) партнера, причем, чем выше ранг руководителя, тем больше «диапазон отличия», тем с большим числом разных партнеров он может успешно работать.
Психологические механизмы таких взаимодействий, безусловно нацеленных на эффективность, можно определять как компенсаторные, дополняющие, синергичные.
То есть речь идет о том, сколь значима согласованность стиля руководителя со стилями всех субъектов управленческой структуры (триады). Такая организация взаимодействий обеспечивает оптимальное перераспределение социальных ролей и функций управления в группе.
Статистика субъективно удобного и наиболее целесообразного распределения функций в триаде отражает значительные вариации (по большинству функций от 0 до 100%). Иначе говоря, в своей деятельности руководители склонны и считают нормальным передачу партнерам до полного объема некоторых своих стандартных управленческих задач. В управленческой триаде «согласованных руководителей» (т.е., взаимно удовлетворенных работой друг друга) субъективно удобное и оптимальное распределение функций в среднем таково: 32 - 33% руководители склонны передавать вышестоящему-, 56 - 58% оставлять себе и 10 - 11% передавать нижестоящему партнеру [5; 7]. Управленческая практика подтверждает, что руководители чаще более ориентированы на стиль вышестоящего, чем на стиль нижестоящего партнера. Следовательно, более активным в согласовании стилей должен выступать нижестоящий по должности руководитель.
2. Исследование стиля управления и эффективности деятельности
2.1 Организация и методы исследования
Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - основная проблема для руководителей компании, фирмы.
Нас интересовало, насколько, в каких пропорциях соотносятся такие характеристики коллектива, как социально-психологический климат и стиль руководства.
Для этого была выбрана компания по закупке материально-технических ресурсов ООО «Техснаб», в которой путем наблюдения были выявлены разные стили руководства и разные состояния социально-психологического климата. В выбранной компании существует несколько однородных структурных подразделений. В эти подразделения входят менеджеры по закупке материально-технических ресурсов. Они выполняют функционально одинаковую работу, отличие состоит только в наименовании материалов. В каждом подразделении есть свой непосредственный руководитель. Были выделено восемь малых групп. Каждая группа состояла из 6-8 человек, включая руководителя подразделения.
Использовались следующие методики:
а) для оценки социально-психологического климата - экспресс-методика О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто.
б) для исследования стиля руководства - методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева и методика «Самооценка стиля руководства».
Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)
Психологический климат первичного подразделения организации понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов этого подразделения к подразделению и организации как целому. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в подразделении. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - нежелание работать в данном подразделении», «желание - нежелание общаться с членами подразделения в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - незнание особенностей членов подразделения». Обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования - 5-10 минут.
Тестовый материал
Инструкция: «Просим вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в вашем коллективе. Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо внимательно прочитать варианты ответа, выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению, а затем поставить знак «+» против выбранного вами ответа.
Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:
- большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди;
- в нашем коллективе есть всякие люди;
- большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.
Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга:
- нет, конечно;
- скорее нет, чем да;
- не знаю, не задумывался над этим;
- скорее да, чем нет;
- да, конечно.
Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
- деловых качеств большинства членов коллектива
- да;
- пожалуй, да;
- не знаю, не задумывался над этим;
- пожалуй, нет;
- нет.
- личных качеств большинства членов коллектива
- да;
- пожалуй, да;
- не знаю, не задумывался над этим;
- пожалуй, нет;
- нет.
Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись:
- это бы меня вполне устроило;
- не знаю, не задумывался над этим;
- это бы меня совершенно не устроило.
Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
- нет, не смог бы;
- не могу сказать, не задумывался над этим;
- да, смог бы.
Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. Против какой цифры располагалась бы оценка вашего коллектива, данная вами:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива:
- да, конечно;
- скорее да, чем нет;
- затрудняюсь ответить;
- скорее нет, чем да;
нет, конечно».
Обработка результатов. Анализ данных, полученных при использовании методики, стандартизован и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами (на опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5 и 8 - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем третий вопрос содержит два вопроса). Ответ на каждый вопрос принимает только одну из возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
- положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);
- отрицательная оценка, содержащая три ответа - отрицательные, а любым другим знаком);
- неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные можно свести в следующую таблицу, в каждой клетке которой должен стоять один из трех знаков: +; -; 0.
Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
- полностью положительное;
- положительное;
- полностью отрицательное;
- отрицательное;
противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором - как в целом благоприятный; в третьем - как совершенно неудовлетворительный; в четвертом - как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.
Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев) заключается в следующем.
Шкалы: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный.
Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.
Инструкция к тесту
Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления.
Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.
Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.
Обработка и интерпретация результатов теста
Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соответствии с ключом к тесту.
Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.
Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:
Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т.д.);
1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т.д.).
Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3 и т.д.);
1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);
Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
- одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;
- одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
- одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя.
Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).
2.2 Результаты исследования
Результаты исследования социально-психологического климата получены следующие: все компоненты социально-психологического климата носят положительный характер.
Если подробнее, то из восьми исследуемых малых групп пять имеют весьма благоприятный климат, две - в целом благоприятный, и одна - противоречивый и неопределенный.
Для изучения стиля руководства были использованы две методики. По первой методике («Самооценка стиля руководства») руководитель оценивал себя сам, по второй - руководителя оценивали его подчиненные («Стиль руководства» Журавлевой).
По методике «Самооценка стиля руководства» мы получили следующие результаты. Показатели по самооценке стиля руководства по всем руководителям групп можно сделать вывод, что из восьми исследованных руководителей у троих высокая степень выраженности демократического стиля, у четверых - средняя степень выраженности демократического стиля и у одного - средняя степень выраженности авторитарного стиля.
Это свидетельствует о том, что данные руководители с разной степенью пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегают навязывания им своей воли. Они вовлекают их в принятие решений, предоставляют свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляют довольно жесткий контроль над ними.
Для сравнения данных самооценки была проведена оценка стилей руководства сотрудниками. Половина руководителей оценена как демократичные в чистом виде, а у четырех руководителей, по мнению персонала, стиль получился смешанный: двое - демократическо-авторитарный, двое - демократическо-либеральный.
Отсюда можно заключить, что большинство руководителей имеют адекватную самооценку, т.к. их самооценка и оценка совпадают.
Был проведен качественный анализ, данных, полученных методиками «Самооценка стиль руководства» и методикой Журавлевой и экспресс-анкетой на социально-психологический климат.
Обнаружено, что при адекватной самооценке стиля руководства социально-психологический климат коллектива более благоприятный.
Таким образом, подводя итоги, можно сказать, что социально-психологический климат зависит не только от стиля руководства, но и от степени адекватности стиля руководства. Соответственно более эффективная деятельность организации будет в отделах с более благоприятным климатом.
3. Рекомендации по совершенствованию методов менеджмента
3.1 Система управления знаниями как фактор повышения эффективности работы
Для повышения эффективности работы в данной организации следует пересмотреть некоторые системы функционирования и взаимодействия, принимая во внимание полученные результаты исследования стиля управления.
1. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а руководители не хотят её слушать. Несомненно, это может быть реальным препятствием на пути к улучшениям. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание.
2. Работники, ведомые обычной практикой управления компаниями, дабы обезопасить себя, стараются стать незаменимыми за счет обладания знанием, которого лишены другие.
Однако сила компании заключается не в тайных знаниях отдельных сотрудников (это ведет к субоптимизации рабочих мест, где трудятся такие сотрудники), а в тех, которыми обладает компания, а менеджмент использует их для оптимизации деятельности компании как системы взаимосвязанных процессов в целом (сотрудничество, вместо конкуренции). И эта идея должна найти отражение в корпоративной системе ценностей.
3. В результате действий отдельного сотрудника, компания сталкивается с проблемой, которую могла избежать, если бы он обладал необходимым знанием, полученным в результате проверки теорией опыта, приобретенного компанией в результате разрешения подобных проблем. А потраченные вновь на разрешение проблемы ресурсы компании, так и не превращаются в ее нематериальные активы - знания.
Система управления знаниями компании, безусловно, уменьшит количество повторяющихся ошибок в выполняемых работах и как следствие, ускорит решение поставленных задач с минимальными издержками.
Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами готовы к рабочему общению со всеми и с каждым.
После создания атмосферы, благоприятствующей сотрудничеству и обмену знаниями, необходимо разработать и начать осуществлять специальные проекты по распространению знаний в пределах организации и превратить этот процесс в неотъемлемую составляющую самой работы, а не в некое дополнение, без которого, в принципе, вполне можно обойтись.
К усовершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного IQ. «Интеллектуальный капитал» - не просто понятие из теории менеджмента. Финансовые аналитики придают всё большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его в список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно.
Система управления знаниями полностью соответствует Циклу PDCA и может быть детализирована на семь процессов:
- Получение опыта и информации.
- Поиск: поиск и представление данных о событиях и действиях в формализованном виде, обновление и дополнения ранее формализованных и проанализированных данных.
- Разработка справочника операциональных определений.
- Анализ данных и выработка теории: анализ новых и обновленных формализованных данных с использованием научного подхода, вырабатывая или корректируя теорию, а если понадобится опровергая существующую теорию для выработки новой.
- Систематизация (организация): классификация и категоризация знаний с целью их последующего целенаправленного извлечения; поддержание целостности данных за счет реализации соответствующих процессов.
- Доступ: действия, с помощью которых знания предоставляются конкретным пользователям.
- Использование: применение знаний в работе, принятии решений и реализации возможностей компании.
3.2 Выбор комплексного стиля управления организацией
В данной организации необходимо пересматривать стиль управления организацией для большей эффективности деятельности. Считаем наиболее приемлемым в данных условиях стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными. Данная модель дает основания для утверждения, что руководитель, несмотря на все сложности, может научиться тому, как эффективнее использовать власть и влияние в различных условиях.
Также можно применить на практике модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, которую предложили в 70-е гг. Т. Митчел и Р. Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:
- объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
- устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;
- направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;
- сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;
- вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.
Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.
Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Принимая во внимание, что организация работает давно, считаем возможным применить модель П. Херсли и К. Бланшара, которые считают, что применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого по каким-либо причинам, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно без навязчивости помочь.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без указаний и помощи руководства, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений.
Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.
Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.
Заключение
Каждый менеджер в конкретной организационной ситуации формирует свой управленческий стиль с учетом уже сложившейся или складывающейся системы формальных и неформальных отношений. Действия отдельного субъекта управления всегда включены в более общую функционально-структурную и социальную единицу организации, а именно, в рабочую группу в частности, в управленческую структуру в целом, и ее части - триады. Одним словом, оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного можно только для вполне определенной ситуации управления.
Успешность взаимодействий менеджеров и «по вертикали», и «по горизонтали» определяется согласованностью их индивидуальных и стилевых особенностей, субъективных предпочтений и взаимных ожиданий, а также умением своевременно перераспределять функции.
Поведение менеджера должно строго соответствовать конкретной организационной и управленческой ситуации, и гибкость стиля, таким образом, является важным признаком качества менеджмента. Однако следует не только искусно менять стиль управления, но и создавать соответствующие организационные условия (формировать кадровую ситуацию, изменять оргструктуры, влиять на организацию труда и его условия и т.д.) для достижения высокого уровня эффективности в управлении.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2008
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 2009
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФА - М., 2008
4. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. М.: Юрайт, 2010. 640 с.
5. Максвелл Д.С. Шеф и его команда. - М.: СПб.: Петер, 1998
6. Организационная психология: хрестоматия /Сост.: Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2000.
7. Основы теории управления. Курс лекций / В.А. Рязанов; Под общ. ред. Н.Л Присяжнюка. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2008. - 240 с.
8. Островский Э.В. Психология управления. - М.: ИНФА - М., 2008
9. Пивнев Е.С. Теория управления Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005. - 246 с.
10. Резник С.Д. Управление персоналом. - Пенза, ПГАСА, 2006
11. Столяренко Л.Д. Психология управления: уч. пособ. - изд. 4-е. - Ростов н/Д, 2007
12. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2006. - 224 с.
13. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала. Модуль 1. - М.: Дело, 2007
14. Управление организацией. Под редакцией М.В. Петровича. Издательство: Дикта, 2008 г.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес школа», 2007
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и структура стилей управления, типы руководителей. Стиль руководства применительно к практике и технологии управления, рекомендации по его оптимальной реализации. Особенности процесса формирования и эффективность демократического стиля управления.
курсовая работа [145,4 K], добавлен 02.09.2012Содержание понятий "влияние" и "власть". Понятие "авторитет" как важнейший фактор личного влияния. Анализ влияния стиля руководителя кафе "Лесная песня" на эффективность работы персонала. Разработка предложений по усовершенствованию методов управления.
курсовая работа [77,0 K], добавлен 16.01.2012Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.
курсовая работа [76,3 K], добавлен 04.10.2010Основные стили руководства, их особенности, достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя. Общая характеристика управления магазином. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления на предприятии.
курсовая работа [180,7 K], добавлен 08.04.2014Планирование деловой карьеры. Деятельность менеджера как руководителя коллектива. Стиль руководства и эффективность управления. Личностные качества руководителя в системе управления в ООО "Плюс Гарантия Курск". Совершенствование личности руководителя.
курсовая работа [2,6 M], добавлен 19.05.2012Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.
курсовая работа [80,6 K], добавлен 19.11.2010Методы и модели стилей руководства как составляющий элемент менеджмента. Характеристика организации, факторы, влияющие на формирование управления, анализ стиля управления ее руководителя. Выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.
дипломная работа [683,7 K], добавлен 05.01.2012Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности. Анализ концепций личности руководителя, социальные характеристики. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Стили управления коллективом.
курсовая работа [50,3 K], добавлен 06.05.2009Проведение оценки эффективности деятельности руководителя в японских, американских и западноевропейских компаниях. Виды и стили управления. Анализ личности руководителя с профессиональной и психологической стороны. Совершенствование работы начальства.
курсовая работа [79,4 K], добавлен 21.04.2015Предмет менеджмента как система отношений с подчиненными. Понятие и структура стилей управления. Стиль руководства применительно к практике управления. Характеристика концептуальных подходов к стилю руководства. Специфика психического склада руководителя.
курсовая работа [82,7 K], добавлен 30.08.2012
