Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Сущность и функции управления
• Основные виды управления
• Менеджеры

Литература

Сущность и функции управления

Сущность и функции управления. С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах -- общей, особенной и единичной -- усиливается значение системы управления экономикой, теоретическим выражением которой является хозяйственный механизм. С точки зрения субъетно-объектных отношений, система управления экономикой представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов.

Ядром системы управления в экономике является целенаправленное воздействие на потребности, интересы и цели отдельных индивидов, коллективов людей, целых слоев и социальных групп для достижения поставленной цели. Основные объекты управления -- это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения -- особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма).

Основные виды управления

Основными видами управления (менеджмента) на микроуровне являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает такие относительно самостоятельные, логично последовательные элементы: 1) сбор, систематизацию и передачу информации; 2) выработку (обоснование) и принятие решения; 3) преобразование решения в различные формы команд (устную, письменную, приказ) и обеспечение его выполнения; 4) анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. Результатами этих действий являются взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управленческое решение, управление в целом на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления -- это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства -- планирование, организация, координация, стимулирование труда и контроль. С точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления. Из названных функций управления вытекают такие основные функции менеджмента, как планирование (в т. ч. стратегическое), организация, мотивация, лидерство и контроль.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность организации состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Координация -- это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое. Таким образом создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами как на уровне общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства, так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко сформулировать главную цель управления. Определение такой цели -- начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является определение оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления -- гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому следует четко определить, кто перед кем и за что отвечает, т. е. персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются прежде всего следующие общественные законы и закономерности: 1) технико-экономические законы, которые раскрывают сущность технологического способа производства, отражают отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средств производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил, и законы, свойственные технико-экономическим отношениям; 2) социально-экономические законы, которые отражают особенности развития производственных отношений или отношений экономической собственности; 3) социальные законы, которые раскрывают сущность отношений между основными классами, социальными слоями и группами в процессе общественного производства, в разных сферах общественного воспроизводства; 4) правовые законы, которые конкретизируются в различных правовых актах и нормах; 5) социально-психологические законы, которые отражают биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

В западной научной литературе, в частности в трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена, комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики). По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации. Более того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации.

Комплексность управления значительно возрастает, если берутся во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, принятые законы и т. п.).

Формы и методы научного управления предприятиями. Элементами организационной структуры управления являются различные управленческие звенья, деятельность которых регламентируется отдельными положениями. В современных условиях выделяют шесть основных организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, дивизиональную, матричную.

При линейной структуре процесс управления осуществляется через взаимоотношения между начальником и подчиненными, т. е. по иерархии сверху донизу. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается от 11 до 14 уровней иерархии. При этом все распоряжения идут от одного начальника. Для руководителя каждого иерархического уровня важной проблемой является подбор оптимального количества подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по Многим проблемам производственно-финансовой деятельности. Основным недостатком линейной организационной структуры является слишком сложная процедура принятия управленческих решений: распоряжения поступают сверху донизу, а разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такие решения принимаются на продолжительных заседаниях, после многочисленных согласований, в условиях коллективной ответственности за любые действия. Эта структура управления очень сложна, она медленно реагирует на внутренние и внешние изменения (в частности, на изменения конъюнктуры), исключает новаторский риск предпринимателя, поскольку в ней отсутствует автономия руководителей подразделений при принятии многих решений. С линейной формой управления связаны такие негативные черты менеджеров, как подхалимаж, бюрократизм, коррупция, подсиживание, доносы и др.

При функциональной структуре управления общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органу (подразделению) или исполнителю. Этот орган выполняет однородные по содержанию или технологии работ функции и получает приказы от нескольких руководителей. Таким образом, субординация в управлении осуществляется по функциям. Положительной стороной такой функциональной структуры управления является исключение дублирования деятельности исполнителей; каждый из таких исполнителей может достичь наиболее совершенных форм исполнения отдельных функций. Недостатки -- отсутствие единства при получении распоряжений, поскольку они поступают от нескольких руководителей, ухудшение координации деятельности по мере возрастания сложности производственного процесса и углубления специализации.

Эти недостатки в определенной мере могут быть устранены при линейно-функциональной структуре управления, когда управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные и опытные специалисты, а распоряжения отдаются по иерархии линейных звеньев.

В основе всех трех названных выше организационных структур управления лежит принцип единоначалия, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. Предварительно заметим, что при матричной структуре управления подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за осуществление различных проектов или за различные виды деятельности корпораций.

В программно-целевой структуре управления выделяются руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения относительно наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники. Руководитель предприятия получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется целый штат работников. Таким образом, целые подразделения могут выполнять целевые задания, что усложняет координацию между ними. Для согласования их деятельности создается единый координационный орган. Со временем такие подразделения могут быть преобразованы во внутренние фирмы, то есть относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность.

В дивизиональной структуре управления процесс управления объединяется по продуктовому (материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональному принципу (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах). Главными элементами данной формы управления являются отделы, которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом и на основе получения прибыли осуществляют самофинансирование. Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановка долгосрочных целей, расширение масштабов производства, модернизация предприятий, внедрение в производство новых видов продукции и т. п.). По такому принципу осуществляется управление в могущественной американской корпорации ИВМ, причем тут применяется и программно-целевая форма управления.

С учетом того что основной современной формой монополистических объединений в промышленности является многоотраслевой концерн, наиболее оптимальной организационной формой управления выступает дивизиональная форма. Обусловлено это тем, что филиалы и предприятия концерна наделены оперативно-хозяйственной самостоятельностью, работают на принципах хозяйственного расчета, а их руководители имеют право на предпринимательство, коммерческий и новаторский риск и др. При этом дивизиональная форма управления дает возможность рационально сочетать самостоятельную тактику подразделений со стратегией всей компании, поскольку стратегические решения на длительную перспективу принимает руководство, благодаря чему оптимально согласовывается централизованное и децентрализованное управление.

В матричной структуре управления сочетаются линейная, программно-целевая и функциональная формы. Их выбор зависит от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, при массовом серийном производстве наиболее адекватными являются линейные и функциональные формы, при необходимости разработки новой техники -- программно-целевая организационная форма управления.

Выбор формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей конкретной страны. При этом в пределах тех или иных форм могут использоваться различные методы, стили руководства, средства и др. Так, в Японии приобрели распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенный срок (что делает излишними складские помещения или значительно уменьшает потребности в них), электронные «конторы без бумаг и машинисток» и т. п.

В японской автомобильной компании «Тойота» высшему руководству подчинены шесть директоров-распорядителей . Им, в свою очередь, подчиняются восемь директоров-управляющих и семнадцать директоров, которые управляют подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на достижение двух важнейших целей: повышение качества продукции и уменьшение затрат производства. Он обеспечивается реализацией: функции инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции); производственной функции (подготовка производства и само производство); коммерческой функции (сбыт продукции и снабжение сырьем и комплектующими изделиями). Все эти функции процесса управления рассматриваются как вспомогательные.

Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Такие функции, однако, выполняют не все руководители подразделений. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности подразделений. Президенту фирмы подчиняется деятельность совещания директоров по вопросам управления и совет по вопросам управления. Последний, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и совещаний подразделений. Функциональное совещание -- единственная официальная единица в форме функционального управления. В таких совещаниях принимают участие все управляющие и руководители отделов, включая директоров-распорядителей.

Каждый из них принимает участие в тех совещаниях, которые касаются деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональное совещание насчитывает около 10 членов.

Наиболее важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Они выступают исполнительным органом, который утверждает решения функциональных совещаний. В компании «Тойота» действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам новой продукции, по вопросам сбыта новых автомобилей, по вопросам стоимости и др. Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводятся один раз в месяц. На них выносятся наиболее важные вопросы, которые обсуждаются в «кружках качества», собирающихся один-два раза в неделю. Об эффективности управления качеством продукции в компании «Тойота» свидетельствует хотя бы тот факт, что на предприятиях фирмы на одного занятого в среднем приходится более 30 рационализаторских предложений, 95% из которых внедряются. Для сравнения отметим, что в США на одну промышленную компанию приходилось только по одному рационализаторскому предложению на одного занятого.

Программно-целевая структура управления используется, в частности, в американской корпорации «Еуропиан консьюмер продактс компани». В ней созданы две программные группы. Одна из них занимается изучением изменений спроса на продукцию, которую выпускает фирма, т. е. занята маркетинговой деятельностью, вторая -- улучшением качества выпускаемой продукции и ее ассортимента и соответствующей корректировкой производственной деятельности компании. Руководители программ подчинены совету директоров. Поскольку ранее эта корпорация была построена в форме линейно-функциональной структуры управления, то в ней есть определенное сочетание двух форм управления. При этом в состав программных групп вошли специалисты, которые ранее были заняты в функциональных подразделениях. Руководители программ и функциональных подразделений имеют одинаковые права.

Основные отличия между организацией высшего звена менеджеров в США и Японии состоят в том, что в США среди многих членов совета директоров есть управляющие, которые не принадлежат к данной фирме, а в Японии такое явление случается редко; в США решение, которое касается политики фирмы, принимают директора, и над его внедрением работают менеджеры-исполнители, причем между директорами и исполнителями существует четкое разграничение. В Японии члены совета директоров являются в то же время ответственными исполнителями, различия между ними не существует; в США только отдельные члены совета директоров отвечают за определенный участок, а в Японии каждый член такого совета отвечает за работу отдельных подразделений фирмы; в США члены совета директоров равноправны, из членов совета выделяется только глава, в Японии между членами совета директоров существует четкая субординация, к тому же численность совета директоров значительно большая.

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо придерживаться следующих основных требований: 1) рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства; 2) планировать деятельность крупных компаний, в том числе долгосрочную потребность в кадрах (включая подготовку молодых специалистов, их продвижение по службе, комплекс мер по внешнему найму работников и др.). Такие компании сравнивают с государством, с плановой экономикой; 3) предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость; 4) постоянно ориентироваться на потребности потребителей, что достигается рациональной маркетинговой деятельностью; 5) придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат; 6) энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса; 7) проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска; 8) органически сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании -- стандартах качества, обслуживания и т. п.

Ориентация на человека, «человеческий капитал» предусматривает прежде всего необходимость постоянного приобщения работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует увеличивать инвестиции в «человеческий капитал» в процесс обучения и переподготовки работников, формирования у них экономического мышления, технико-технологической культуры. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам.

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований.

Поэтому к основным требованиям к работе руководителя-менеджера в современных условиях западные ученые относят: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности, больше самоотдачи, сочетание интеллекта и оперативных качеств. Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, постоянно укреплять связь с идеями и энергией людей, которые их окружают, больше внимания уделять их моральным, духовным качествам.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект, которым можно манипулировать, является признаком тоталитарного мышления. Проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него. Поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям.

По мнению американского экономиста П. Дракера, менеджеры должны сделать людей способными к общим действиям, повысить эффективность их усилий и в то же время нивелировать присущие им общие недостатки и слабости. По его мнению, в любой организации менее 15% ее элементов (работников, рынков заказов и др.) дают 80--50% совокупных результатов, а все другие элементы лишь расходуют, а не продуцируют. Поэтому менеджер должен ликвидировать массу лишних работ и сосредоточить свое внимание на улучшении результативности небольшого ядра.

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере являются умения, во-первых, выделить ценности из общего и все более растущего потока "информации; во-вторых, непредвзято определить иерархию ценностей (что способствует разрешению конфликтов); в-третьих, исходить из того, что все ценности заслуживают внимания, даже если не все они могут быть учтены в определенной ситуации; в-четвертых, быть сдержанным, не унижать соперника; в-пятых, максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире (что формирует индивидуальность); в-шестых, оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации.

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации. Ценности необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна учитывать некоторые новые моменты.

Во-первых, необходимо существенно ограничить или даже отказаться в отдельных отраслях промышленности от показателя производительности труда, рассчитанного как количество продукции, изготовленной одним работником или за единицу рабочего времени. Это обусловлено тем, что рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников. Иначе говоря, путем такой экономии затрат (при условии, что прямые затраты труда составляют в большинстве отраслей промышленности от 2 до 10% стоимости продукции) можно увеличить другие производственные затраты, а значит уменьшить общую эффективность промышленного производства. Поэтому следует стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия.

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства. Поэтому целесообразно комплексное внедрение новой техники, повышение уровня использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости.

В-третьих, следует использовать такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Эти показатели характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, необходимо внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда.

В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретает экономическая демократия, которая представляет собой процесс постепенной демократизации собственности (капитала), привлечения наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставления им широкой производственной автономии (прежде всего в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании. Экономической формой реализации этих процессов являются владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за процессом подготовки и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе. Одной из предпосылок хорошего отношения менеджеров с подчиненными является своевременное информирование работников о качестве выполненной ими работы, указание о способах ее улучшения, справедливое стимулирование, объяснение необходимости изменений, обнаружение скрытых дарований у подчиненных и др.

Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. В этих условиях на передний план выступают проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Учитывая это, многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди».

Важную стимулирующую роль играет выплата премий, размер которых составляет в среднем до 10% всех выплат работникам на протяжении года, а в некоторых компаниях достигает 25% годового оклада. Такие выплаты часто осуществляются в форме акций. Значительная роль в системе стимулирования труда принадлежит такой форме, как участие в прибылях, приобщение работников к процессу управления. При бригадной форме организации труда нередко практикуется ответственность каждого члена бригады за действия всех других членов. Много фирм с целью создания лучшей атмосферы в коллективе выплачивают каждому работнику в день рождения или на праздники определенные суммы (как правило, до 100 долл. США), в летнее время вводят третий выходной (продлевая продолжительность рабочего дня в другие четыре рабочих дня), на уровне современных требований организовывают рабочее место, конторские помещения, при организации производства используют принцип разделения всех операций в форме создания малого бизнеса внутри корпорации, приглашают за счет фирмы работника вместе с семьей на обед в дорогой ресторан или в выходной день в пригородный отель, отдают предпочтение подготовке и переподготовке собственных кадров найму соответствующих специалистов со стороны и т. п.

В Японии, кроме широкой программы культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения.

Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления в Японии широко использовалась система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. При этом им передавались права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация сосредоточивалась на решении стратегических вопросов руководства.

Основным методом контроля является система отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат.

В случае отклонений действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. Кроме того, на разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов. Важным показателем экономии таких расходов является уменьшение уровня внутризаводских запасов, объемов незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, прежде чем внедрять новую технику и технологию, необходимо осуществить перестройку форм и методов организации производства. В этом плане нецелесообразно одновременно внедрять новую технику и новые методы управления.

Более того, при несовершенном управлении новая техника вызывает снижение эффективности производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются прежде всего на преимуществах в управлении (стиле управления, стратегии и тактике процесса управления), на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда.

Менеджеры

Менеджеры (англ. manager -- управляющий) -- специфическая социальная группа общества, состоящая из профессиональных управляющих (директоров компаний и фирм, руководителей отдельных подразделений предприятий и т. п.). Появление менеджеров обусловлено углублением общественного разделения труда, ростом масштабов предприятий, усложнением процесса производства и управления. Более конкретной причиной их появления является процесс отделения капитала-собственности от капитала-функции. Развитие данного процесса приводит к тому, что капиталист, будучи физически не в состоянии осуществлять компетентное руководство всеми звеньями производства и реализации продукции, нанимает профессиональных управляющих. В условиях усиления деперсонификации собственности вследствие эволюции капиталистической собственности от индивидуальной к коллективным формам менеджеров нанимают акционеры, прежде всего владельцы значительного количества акций.

В зависимости от масштабов предприятий выделяются менеджеры высшего, среднего и низшего звена. В США в гигантских корпорациях высшими менеджерами являются 3--4 лица (президент, 2--3 вице-президента компании). В этой стране из 12,5 млн управляющих насчитывается около 10 тыс. высших менеджеров. Если предприятие принадлежит отдельному лицу, то наиболее важные решения принимает сам капиталист (например, о приеме или увольнении с должности высших менеджеров), а высшие менеджеры решают другие важные проблемы. Поэтому к высшим менеджерам вместе с определенными полномочиями переходит и часть корпоративной собственности в трех основных формах: значительного количества акций корпорации (стоимостью от 1 млн до 4 млн у каждого); высокой заработной оплаты (в начале 90-х годов она превышала 1 млн долл. США в год); персональных дорогих автомобилей, яхт, драгоценных ковров и даже картинных галерей. Таким образом, по своему юридическому статусу, доходам, образу жизни высшие менеджеры вливаются в состав монополистической буржуазии. При этом они должны глубоко знать все внутренние связи в пределах корпораций, поддерживать контакты с чиновниками государственного аппарата. Превращение власти высших менеджеров или ее значительных рычагов в собственность опровергает основной тезис концепции «революции управляющих» об обособленности власти от собственности, в частности об отсутствии собственности у высших менеджеров.

Таких менеджеров не следует отождествлять с управляющими среднего звена (руководителями подразделений, например цехов), у которых значительно меньше власти на предприятии и которые по уровню доходов приближаются к средней буржуазии. Менеджеры среднего звена должны иметь глубокие профессиональные знания обо всех звеньях производственного процесса их подразделений, общее представление о других подразделениях, подбирать кадры для своего подразделения и т. п.

Наиболее многочисленная группа профессиональных менеджеров -- это менеджеры низшего звена: мастера, бригадиры и др. Их жизненный уровень приближается к уровню наемных работников высшей и средней квалификации. Кроме глубокого знания производственного процесса на своем участке, они должны уметь налаживать контакты (социальные, психологические, профессиональные) со всеми наемными работниками подразделения. Менеджеров высшего и в значительной мере среднего звена готовят обычно за высокую плату в специальных школах на базе крупных университетов, а менеджеров низшего звена -- как правило, в учебных центрах при крупных корпорациях.

В ходе разгосударствления и приватизации в Украине и других странах СНГ растет пропасть между оплатой труда высшего звена управляющих и рядовых наемных работников (в России, например, разница достигает стократной величины). Это требует усиления законодательного регулирования деятельности акционерных обществ, создания института лицензирования менеджеров предприятий (на основе сдачи ими специального экзамена) с правом лишения лицензии при условии деятельности менеджеров в интересах личного обогащения в ущерб трудовому коллективу и государству, включения представителей трудового коллектива в состав управленческого органа на предприятии (например, в состав дирекции), строгого налогового контроля над доходами физических лиц, предоставления равных льгот тем предприятиям, где решения трудовых, управленческих и собственнических противоречий осуществляются без их перерастания в фазу конфликта и др.

управление решение менеджер

Литература

1. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. Шк., 2002. - 415 с.

2. Сребник Б.В. Экономика предприятия: Учеб. для вузов по спец. «Финансы и кредит».- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Высш. шк., 2000.-231с.

3. Экономика предприятия: Учебник для торг. Вузов / Б.А. Соловьев, Л.А. Алькевич, В.И, Андросов и др.; Рук. авт. Коллектива Б.А, Соловьев. - М.: Экономика, 2000. - 414с.

4. Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др., Рук. авт. кол. А.И. Гребнев. - М.: РУП «Издательство «Экономика». 2002. - 238 с.

Размещено на Allbest.ru