Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика предприятия

По отраслевой принадлежности Челябинский кузнечно-прессовый завод относиться к машиностроительному сектору экономики. На протяжении многих лет, на предприятии выпускается продукция для нужд гражданского и военного сектора машиностроения РФ. При этом за последние годы руководством предприятия приняты стратегические решения о модернизации производственных линий, диверсификации рынков сбыта и увеличению производственной номенклатуры.

Полное фирменное наименование предприятия - Открытое акционерное общество «Челябинский кузнечно-прессовый завод».

Сокращенное ОАО «ЧКПЗ».

Юридический адрес: 454012, г. Челябинск, ул. Горелова, 12.

Площадь земельного участка - 805,7 тыс. кв.м.

Телефон: (351)259-45-01, факс: (351) 259-70-65

Адрес страницы в сети Интернет www.chkpz.ru

Сведения о государственной регистрации

Данные о первичной государственной регистрации

Номер государственной регистрации: № 29-31

Дата государственной регистрации: 01.12.1992.

Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1027402696023

Дата регистрации: 12.09.2002

Наименование регистрирующего органа: Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Ленинскому району г. Челябинска

Виды деятельности - производственная и маркетинговая, торговая деятельность, реализация выпускаемой продукции путем прямых поставок заводам-потребителям, через дилерскую и розничную торговлю.

Основной продукцией предприятия являются:

· Поковки - заготовки деталей, полученные методом свободной ковки или объемной штамповки.

· Колесные диски для автомобильной, тракторной и спецтехники.

· Кузовные детали для легковых автомобилей.

Качество продукции и успешность работы предприятия подтверждаются длительным сотрудничеством с ведущими компаниями России и дальнего зарубежья. Среди них крупные предприятия России, Украины, Беларуси: Группа «ГАЗ», в т.ч. «УралАЗ», ОАО «Канашский автоагрегатный завод», Региональное Унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» (РУП «МАЗ»), ООО НПО «Ростар», ООО «Желдормаштехкомплект», АК ОАО «Корвет», КЗТА ОАО «Икар».

Потребители

Основные группы потребителей: предприятия автомобильной, железнодорожной и нефтегазовой отраслей.

Контролируемая доля рынка, производительность, рентабельность.

Доли рынка ОАО «ЧКПЗ» по основным рынкам сбыта:

· Доля рынка ОАО «ЧКПЗ» по производству колес стальных штампованных для грузовых автомобилей (в том числе LCV), автобусов и прицепной техники в России составляет 16,8%.

· Доля ОАО «ЧКПЗ» на вторичном рынке кузовных деталей для автомобилей составляет 10 %.

· Доля ОАО «ЧКПЗ» на рынке тралов составляет около 7 %.

Отношения с конкурентами

Основные конкуренты ОАО «ЧКПЗ» по кузнечному производству

- ОАО «Курганмашзавод», ОАО «Ижсталь», ОАО «КамАЗ-маталлургия»;

Основные конкуренты по прессовому производству:

- ПО «Начало», ОАО «Иж-Авто», ОАО «АвтоВАЗ»;

Основные конкуренты по колесному производству:

- ОАО «Заинский автоагрегатный завод (Mefro), ОАО «Кременчугский колесный завод», Науеs Lemmerz, китайские производители.

Видение и миссия ОАО «ЧКПЗ»

2. Жизненный цикл предприятия

Т.к в рассмотрение берётся отдельное подразделение холдинга ОАО «ЧКПЗ», а именно подразделение кузнечного производства, следовательно, будет рассмотрен жизненный цикл данного производства. Для определения этапа жизненного цикла подразделения «Кузнечное производство» используем концепцию жизненного цикла Адизеса. Она заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Этап жизненного цикла компании определяется соотношением четырех функций, которые менеджмент должен выполнять для эффективной работы компании: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P - providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A - administration), поощрять предпринимательство (E - entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I - integration). Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосрочным.

Все эти четыре функции составляют «генетический код» компании, и каждый этап ее жизненного цикла предопределяет, когда и каким функциям зарождаться, набирать силу или угасать. В каждый конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда -- просто об издержках роста. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или «придерживая» нужные функции.

В подразделении «Кузнечное производство» ОАО «ЧКПЗ» на данный момент наиболее развиты функции удовлетворения потребностей рынка и клиентов, а также гарантирования соблюдения установленных порядков. Согласно классификации Адизеса, такое сочетание соответствует стадии юности. Предприятие, находящееся на данной стадии развития достигает переломного момента, когда контролируемость и предсказуемость организации ведет ее к утрате духа предпринимательства. Стабильное развитие на протяжении последних лет ведет к тому, что организация имеет возможности развиваться дальше, но статичность направления ее развития не позволяет расширить горизонт деятельности больше из-за «страха и привычки», а не реально существующих трудностей. В подразделении «Кузнечное производство» ОАО «ЧКПЗ» посредствам нахождения компромисса предложены различные варианты корректировки существующих целей и возможных путей развития. Организация преодолела кризис присущий данной стадии жизненного цикла.



Рисунок 1 - Стадия жизненного цикла подразделения «Кузнечное производство» компании ОАО «ЧКПЗ» согласно теории И. Адизеса.

Как видно из приведенной на рисунке 1.1 схемы, подразделение «Кузнечное производство» находится на стадии юности. Исходя из этого, руководству исследуемой организации необходимо соблюдать терпимость и последовательность (т.к. стадия конфликтная) продолжая удовлетворять потребности рынка и клиентов, обеспечивая бесперебойную работу организации.

Таблица 1 - Определение этапа жизненного цикла подразделения «Кузнечное производство» компании ОАО «ЧКПЗ»

Признак	Текущая ситуация	Вывод
1.Структура	Стабильная, мало изменяющаяся структура, четкое деление полномочий между элементами.	Зрелость
2.Персонал	Текучка кадров в пределах 3%, Сбалансированные формальные и неформальные контакты сотрудников и определяются спецификой заказа или заключаемого контракта	Рост
3.Доминирующие ценности	Развитие, планируемость с частым внесением корректировок, наличие профессионального опыта, достаточность личных качеств персонала.	Рост
4.Положение на рынке	Компания владеет примерно 5% рынка кузнечной продукции, наблюдается увеличение оборотов деятельности, организация имеет хорошую репутацию.	Рост
5.Характеристика внешней среды	Внешняя среда конкурентна и довольно стабильна.	Зрелость
6.Методы принятия решений	Решения принимаются директорами на основании анализов окружающей среды.	Рост
7.Участие в инновациях и нововведениях	Компания стремится к нововведениям	Рост

Из таблицы 1.1 видно, что «Кузнечное производство» находится на стадии роста. За многие своего существования она заняла крепкие позиции на рынке кузнечной продукции России.

3. Организационная культура ОАО «ЧКПЗ»

Структура уставного капитала и органов управления ОАО ЧКПЗ

Таблица 2.1 -- Структура уставного капитала

Размер уставного капитала	160 057 600 руб.
объявленный	160 057 600 руб.
оплаченный	160 057 600 руб.
Структура уставного капитала
Наименование	Количество	Стоимость одной акции	Общая сумма
Обыкновенные акции	600 216	200	120 043 200
Привилегированные	200 072	200	40 014 400
Основные акционеры на 25.01.2012 г.	Доля в капитале % (обыкновенные акции / привилегированные)
«Депозитарно - Клиринговая компания» ЗАО	1,6449 (1,73/1,38)
Гартунг Андрей Валерьевич	15,3572 (10,07/31,23)
Гартунг Валерий Карлович	21,3228 (23,75/14,05)
Гартунг Дмитрий Валерьевич	4,6643 (3,5009/8,0646)
Гартунг Марина Вениаминовна	40,0537 (48,09/15,95)
ЗАО «Национальный депозитарный центр»	0,61 (0,81/0,01)



Совет директоров (наблюдательный совет) является коллегиальным органом управления Общества, осуществляет общее руководство его деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом общества к компетенции общего собрания акционеров.

Председатель Совета директоров - Гартунг Марина Вениаминовна

Таблица 2.2 - Состав наблюдателей совета директоров

Ф.И.О	Место работы	Занимаемая должность
Гартунг Андрей Валерьевич	ОАО «ЧКПЗ»	Генеральный директор
Гартунг Марина Вениаминовна	ООО «Хартунг»	Зам.генерального директора
Гартунг Виктор Владимирович	ОАО «ЧКПЗ»	Зам.директора по кол. пр-ву
Ногтев Алексей Сергеевич	ОАО «ЧКПЗ»	Зам.директора по ремонтному производству
Галашева Анна Петровна	ОАО «ЧКПЗ»	Главный бухгалтер
Пиманов Александр Федорович	ЗАО «АМЕСК»	Генеральный директор
Прокин Олег Юрьевич	ОАО «ЧКПЗ»	Исполнительный директор

Генеральный директор назначается Советом директоров и является единоличным исполнительным органом Общества.

Генеральный директор ОАО ЧКПЗ - Андрей Валерьевич Гартунг.

Информация о руководителях

Гартунг Андрей Валерьевич

Генеральный директор

Дата рождения: 11 июля 1982 года

Образование: Высшее.

Окончил: Южно-Уральский государственный университет

по специальности «Менеджмент организации»

Занимаемые должности:

февраль 2005 г. - настоящее время - генеральный директор ОАО ЧКПЗ;

март 2004 - январь 2005 гг. - генеральный директор ООО «Росмет».

Славин Михаил Петрович

Директор ремонтного производства

Дата рождения: 27 января 1956 года

Образование: Высшее.

Окончил: Белорусскую Техническую Академию

по специальности «Машины и технология обработки металлов давлением»

Занимаемые должности:

2011 г -- директор ремонтного производства ОАО ЧКПЗ;

март 2008 г. - главный инженер ОАО ЧКПЗ;

декабрь 2005 - март 2008 гг. - президент Machine Design & Repair;

апрель 2003 - декабрь 2005 гг. - менеджер проектов International Machine Services.

Кузнецова Елена Викторовна

Директор по финансам и экономике

Дата рождения: 29 июня 1969 года

Образование: Высшее.

Окончила: Южно-Уральский государственный университет

по специальности «Бухгалтерский учет и аудит»

Бизнес-образование: MBA.

Занимаемые должности:

ноябрь 2008 г. - настоящее время - директор по финансам и экономике ОАО ЧКПЗ;

апрель 2008 - октябрь 2008 гг. - финансовый директор ЗАО «Производственное объединение «ТРЕК»;

август 2004 - март 2008 гг. - заместитель генерального директора по финансам и экономике ОАО «Птицефабрика Челябинская».

Организационная структура управления

Организационная структура ОАО ЧКПЗ представляет собой продуктовую организационную структуру с децентрализацией в продуктовых командах конструкторско-технологической деятельности, производства, продаж, снабжения и централизацией маркетинга, финансового планирования, управления персоналом, вспомогательного производства и т. д.

Среднесписочная численность персонала ОАО ЧКПЗ -- 2800 человек.

Продуктовая организационная структура позволяет:

· продуктовым командам концентрироваться на приоритетах и задачах команды в рамках общего бизнес-плана;

· обеспечивать основные продуктовые команды предприятия специалистами, точно соответствующими потребностям данных команд, обладающих требуемыми компетенциями;

· фокусировать высшее административно-управленческое звено на глобальных корпоративных проблемах, оставляя в руках директоров продуктовых команд решение производственных вопросов по каждому из отдельных продуктов.

Организационная структура управления ОАО«ЧКПЗ» представлена в Приложении 1.

Описание функционала персонала прямого подчинения генеральному директору ОАО «ЧКПЗ»:

1. Исполнительный директор - осуществляет руководство через директоров по направлению продуктовыми командами: кузнечно-прессового производства, колесного производства, производства спецтехники, производства штампов и прессформ; транспортным цехом, службой материально-технического снабжения, отделом запасов и отгрузки готовой продукции.

2. 1-й зам. генерального директора - по поручению генерального директора организовывает или выполняет лично отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере деятельности предприятия, заключает договоры, подписывает соглашения о предоставлении банковской гарантии, совершает иные сделки, а равно подписывает все документы, связанные с их исполнением.

3. Директор по кузнечно-прессовому производству - осуществляет непосредственное руководство отделом продаж трубопроводной арматуры, отделом продаж комплектующих для железной дороги, отделом продаж кооперации кузнечно-прессового производства, бюро снабжения металлом кузнечно-прессового производства, через заместителя директора по кузнечно-прессовому производству кузнечным цехом №1, кузнечным цехом №2, прессовым цехом, цехом механической обработки, конструкторско-технологическим отделом по запуску новой продукции кузнечного производства, конструкторско-технологическим отделом сопровождения кузнечного производства, конструкторско-технологическим отделом прессового производства, производственно-диспетчерским отделом кузнечно-прессового производства.

4. Директор по колесному производству - осуществляет непосредственное руководство отделом продаж колесной продукции для автозаводов, отделом продаж колесной продукции для прицепных заводов, отделом продаж колесной продукции на экспорт, бюро снабжения металлом колесного производства, через заместителя директора по колесному производству колесным цехом, конструкторско-технологическим отделом колесного производства.

5. Директор по производству спецтехники - осуществляет непосредственное руководство отделом продаж производства спецтехники, отделом снабжения спецтехники, производством спецтехники, конструкторско-технологическим отделом спецтехники.

6. Директор по логистике - осуществляет непосредственное руководство службой материально-технического снабжения, отделом запасов и отгрузки готовой продукции, транспортным цехом.

7. Главный инженер - осуществляет непосредственное руководство энергетической службой, службой организации безопасности производства, отделом капитального строительства, ремонтно-строительным цехом, цехом благоустройства и хозяйственного обслуживания.

8. Директор по качеству и развитию производственной системы - осуществляет непосредственное руководство службой качества, отделом рационализации и стандартизации, обеспечивает внедрение принципов бережливого производства (БП) на предприятии, организацию работ по постоянному улучшению производственного процесса, уменьшению затрат, повышению качества продукции и безопасности труда путем внедрения современных методов менеджмента качества, формирование корпоративной культуры на основе философии кайдзен (Kaizen).

9. Директор по финансам и экономике - осуществляет непосредственное руководство финансовым отделом, планово-экономическим отделом.

10. Начальник отдела информационных технологий - осуществляет непосредственное руководство отделом информационных технологий, отделом связи.

11. Директор по развитию - осуществляет непосредственное руководство отделом маркетинга, проектным отделом, отделом продаж запчастей для сельскохозяйственной техники.

12. Начальник отдела кадров - осуществляет непосредственное руководство отделом кадров, отделом подбора персонала, отделом организации, контроля труда и заработной платы.

13. Заместитель генерального директора по персоналу и социальному развитию - осуществляет непосредственное руководство службой социальных и корпоративных программ, отделом обучения персонала, культурно - досуговым центром, хозяйственно-бытовой службой, комбинатом общественного питания, службой по связям с общественностью.

14. Начальник юридического отдела - организует правовое обеспечение основной деятельности Общества, правовое обеспечение управления активами Общества, правовое обеспечение деятельности органов управления, подразделений общества и их взаимодействия с государственными органами.

15. Главный бухгалтер - обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского, налогового, оперативного учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.

16. Начальник АХО - обеспечивает ведение делопроизводства в Обществе в соответствии с единой государственной системой делопроизводства и документооборота; комплектование, сохранность, учет и использование архивного фонда документов, образованных в процессе деятельности Общества; организует обеспечение структурных подразделений Общества качественными и своевременными множественными, копировальными, печатными работами, непроизводственными материальными ценностями: хозяйственным инвентарем, канцтоварами и т.д.; организацию работы с посетителями.

17. Начальник службы экономической безопасности - организует работу по предупреждению хищений материальных ценностей и денежных средств, принадлежащих Обществу, обеспечивает прогнозирование, своевременное выявление и устранение угроз экономической безопасности Общества, создание условий для максимально возможного возмещения и локализации наносимого ущерба Обществу неправомерными действиями физических и юридических лиц.

18. Начальник службы внутреннего режима - организует обеспечение охраны объектов Общества, осуществление единой политики Общества в области пропускного и внутриобъектового режима, своевременное выявление и устранение угроз безопасности Общества.

5. Анализ внешнего окружения

Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая влияет на ее культуру, формирует структуру, создает благоприятные возможности и угрожающие обстоятельства, влияние которых различно, вследствие чего выделяют факторы макро- (дальнее окружение) и микросреды(ближнее окружение). Для разработки успешной и реализуемой (жизнеспособной) стратегии целесообразно проводить анализы этих факторов.

Анализ дальнего окружения

STEP-анализ

Макросреда - комплекс глобальных факторов, которые воздействуют не только на саму компанию, но и на другие субъекты микросреды, сами при этом находясь за пределами контроля организации. Эти факторы целесообразно рассматривать с помощью STEP-анализа, позволяющего сгруппировать их следующие общие категории:

· социальные;

· технологические;

· экономические;

· политические.

К социальным факторам можно отнести:

1) Снижение числа квалифицированных специалистов в обществе;

2) Сохранение базовых ценностей, тенденций образа жизни и работы;

3) Снижение уровня подготовки специалистов со средне-специальным образованием.

4) Увеличение среднего возраста специалистов рабочих специальностей.

5) Укрепление бренда, репутации компании, имиджа используемой технологии.

К технологическим факторам можно отнести

1) Научно-технический прогресс в сфере промышленности;

2) Появление новых товаров-заменителей и модернизация существующих;

3) Влияние стадий жизненного цикла технологий и изделий;

4) Усиление контроля за качеством, введение новых и обновление существующих стандартов производства.

К экономическим факторам можно отнести:

1) Прогнозируемый рост уровня ВВП в России;

2) Изменения системы налогообложения;

3) Изменение валютного курса евро/рубль;

4) Изменение стоимости перевозок;

5) Экономический кризис еврозоны;

6) Увеличение процентных ставок на привлечение заемных средств;

7) Рост внешних издержек (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации).

К политическим факторам можно отнести:

1) Ужесточение законодательства в сфере промышленности;

2) Стабильность отношений с властными структурами;

3) Изменение таможенных пошлин;

4) Политический кризис еврозоны;

5) Государственная поддержка машиностроительной отрасли.

После выделения факторов представляется возможным оценить влияние каждой группы факторов в таблице 3 и построить профиль внешней среды.



Таблица 3 - STEP-анализ ОАО “ЧКПЗ”

Фактор	Важность для отрасли от 1 до 10	Влияние на организацию (вероятность наступления) от 0,01 до 1	Направленность влияния (+/-)	Итоговое влияние
Социальные
Снижение числа квалифицированных специалистов в обществе	9	0,8	-	-7,2
Сохранение базовых ценностей, тенденции образа жизни и работы	8	1	+	8
Снижение уровня подготовки специалистов со средне-специальным образованием	5	0,6	-	-3
Увеличение среднего возраста специалистов рабочих специальностей	5	1	-	-5
Укрепление бренда, репутации компании, имиджа используемой технологии	8	1	+	8
Технологические
Научно-технический прогресс в сфере промышленности	10	0,9	+	9
Появление новых товаров-заменителей и модернизация существующих	10	0,1	-	-1
Влияние стадий жизненного цикла технологий и изделий	7	1	-	-7
усиление контроля за качеством, введение новых и обновление существующих стандартов производства	8	0,7	-	-5,6
Экономические
Прогнозируемый рост уровня ВВП в России	10	0,7	+	7
Изменения системы налогообложения	4	0,2	-	-0,8
Изменение валютного курса евро/рубль	7	0,8	-	-5,6
изменение стоимости перевозок	7	0,5	-	-3,5
экономический кризис Еврозоны	10	0,5	-	-5
Увеличение процентных ставок на привлечение заёмных средств	10	0,8	-	-8
Рост внешних издержек (энергоносители, транспорт, сырьё и комплектующие, коммуникации)	9	0,8	-	-7,2
Политические
Ужесточение законодательства в сфере промышленности	9	0,3	-	-2,7
Стабильность отношений с властными структурами	8	0,8	+	6,4
Изменение таможенных пошлин	8	0,4	-	-3,2
Политический кризис Еврозоны	10	0,5	-	-5
Государственная поддержка машиностроительной отрасли	10	0,5	+	5
Суммарное влияние факторов				-26,4

Оценка влияния производилась следующим образом. Проводилась количественная оценка важности фактора для отрасли (1-слабое влияние, 2-умеренное, 3-сильное), оценивалось влияние фактора на организацию (по десятибалльной шкале. 1-слабое влияние,10-сильное) и оценивался знак влияния каждого фактора. Затем находилась итоговая величина как произведение влияния фактора на его важность с учетом знака влияния. Значение профиля окружающей среды считалось суммированием итоговых величин.

По результатам STEP-анализа можно построить профиль окружающей среды (рисунок 2) и выделить факторы (переломные точки), влияние которых наиболее важно для организации.

Рисунок 2 профиль внешней среды ОАО «ЧКПЗ»

По результатам проведенного STEP-анализа можно выделить влияние основных групп факторов на предприятие:

1. Влияние социальных факторов: +0,8.

Влияние положительное но очень низкое. Это связанно с отрицательным влиянием уровня подготовки специалистов, а также с тенденцией старения рабочих предприятия.

Необходимо вести активную подготовку специалистов для предприятия используя целевое обучение в средне-специальных учебных заведениях.

Сохранение базовых ценностей у сотрудников, а также уровень имиджа у компании остаются на высоком уровне и положительно влияют на предприятие.

2. Влияние технологических факторов: -4,6.

Влияние отрицательное. Это связано с тем, что многие технологии и изделия находятся на завершающей стадии жизненного цикла. Также отрицательно влияет увеличение требований к качеству изготавливаемой продукции.

Положительно влияет стремительно развивающийся научно-технический потенциал предприятия и освоение новейших технологий и изготовление новой продукции.

3. Влияние экономических факторов: -23,1

Влияние отрицательное. Это во многом связано со сложной экономической ситуацией в стране. Также отрицательно влияет сложная экономическая ситуация в странах Европы.

Общий рост ВВП оказывает положительное влияние на предприятие.

4. Влияние политических факторов: +0,5

Влияние положительное. Это связано с тем, что у предприятия достаточно, хорошие взаимоотношения с властями. Отрицательно воздействуют политические проблемы в Европе, т.к. предприятие выходит на европейский рынок кузнечной продукции.

Общее значение воздействия окружающей среды на компанию отрицательно и составляет: - 25,9. Данное значение показывает, что факторы, оказывающие отрицательное воздействие, преобладают. Следует отметить, что значение профиля внешней среды является достаточно низким, что обусловлено кризисными явлениями, и указывает на жесткие условия макросреды, в которой функционирует подразделение «Кузнечное производство» и ОАО «ЧКПЗ» в целом.

6. Текущее положение ОАО «ЧКПЗ» и рыночная ситуация

управление менеджмент уставный капитал

Открытое акционерное общество «Челябинский кузнечно-прессовый завод» по отраслевой принадлежности относиться к машиностроительной отрасли. ОАО «ЧКПЗ» является одним из лидеров в производстве поковок для автокомпонентов на территории РФ.

Результаты финансово хозяйственной деятельности ОАО «ЧКПЗ» в период 2008 - 2010 гг. выраженные в объеме продаж представлены в таблице2.

Таблица 2. Объемы продаж ОАО «ЧКПЗ» за 2008 - 2010 гг. по видам производств

Вид производства	2008 г.	2009 г.	январь-июнь 2010 г.
	тонн; шт.	тыс. руб. (без НДС)	тонн; шт.	тыс. руб. (без НДС)	тонн; шт.	тыс. руб. (без НДС)
Кузнечное производство	27 762	2 296 659	18 151	1 214 359	13 784	838 174
в т.ч. механообрабатывающее	1 431	68 791	1 022	55 831	1 576	77 056

Данные представлены в таблице 6.1 показывают, что основные доходы ОАО «ЧКПЗ» получены от реализации продукции кузнечного производства.

Доля выручки полученной от реализации продукции кузнечного и механообрабатывающего производства увеличивается.

Широкая номенклатурная линейка продукции, выпускаемой ОАО «ЧКПЗ», позволяет присутствовать предприятию на различных рынках. Диверсификация продукции снижает риски падения валовой выручки предприятия -- снижение продаж в одном сегменте рынка может быть компенсировано увеличением продаж на другом сегменте рынка.

Отраслевые направления реализации выпускаемой продукции, а также география поставок ОАО «ЧКПЗ» представлены на рисунке 4.1

Рисунок 4.1 - Рынки сбыта продукции ОАО «ЧКПЗ»

Обзор рынка кузнечных заготовок

Обзор рынка кузнечных заготовок представлен в разрезе производимых поковок методом горячей объемной штамповки для автомобильной, железнодорожной и нефтегазовой отрасли.

Обзор мирового рынка кузнечной продукции

Основными странами-производителями кузнечной продукции являются страны, входящие в Евросоюз, страны Восточной Европы (включая Россию) и США/Канада. По данным Ассоциации Европейских производителей поковок EUROFORGE, емкость европейского рынка поковок составляет 3,5 млн. тонн.

Доля основных производств кузнечной продукции сосредоточенных в различных регионах и странах мира представлена на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2 - Доля производств кузнечной продукции по регионам

Как видно из представленного рисунка 4.2 основная доля производства кузнечной продукции приходиться на странны ЕС - 27%. Сегментация производителей поковок в странах ЕС по долям представлена на рисунке 4.3.

Рисунок 4.3 - Доля в производстве горячештампованных заготовок в ЕС

Из всего объема производства горячее штамповочной продукции 58% поковок в ЕС используется в автомобилестроительной отрасли, 11% поковок используются в строительстве, 8% поковок применяются в машиностроении с/х, 2% в производстве оборудования для горной промышленности, 1% в аэрокосмической промышленности. Другие отрасли потребляют 18% поковок от общего объема производства.

Основные тенденции мирового производства горячештамповочной продукции:

§ Увеличение доли автомобилестроения как потребителя поковок;

§ Повышение цены на сталь;

§ Концентрация и Глобализация в ОЕМ продолжается;

§ Стремление производителей иметь выбор из 2-3 поставщиков;

§ Объединение компаний, общая платформа означает не только более высокие объемы производства, но и снижение цен;

§ Использование большего количества дизельных двигателей автомобилями класса SUV (Sport Utility Vehicle -- практичный спортивный автомобиль; маркетинговый термин для автомобиля, имеющего кузов «универсал» и систему полного привода; некоторые SUV классифицируются не как легковые автомобили, а как легкие грузовики и базируются на платформах пикапов);

§ Требование к уменьшению потребления топлива вынуждает экономить вес и заменять стальные детали не металлическими;

§ Небольшим производителям поковок все сложнее конкурировать с производителями, имеющим большие объемы производства.

Эти тенденции в том или ином виде проявляются на рынке России в настоящее время или появятся в ближайшем будущем.

Обзор российского рынка производства кузнечной продукции

По данным Росстат в период с 2002 по 2007 гг. рынок кузнечной продукции увеличивался на 1-10% в год. Производственные мощности по выпуску данной продукции за тот же период уменьшились с 2 832 тыс. тонн до 2 492 тыс. тонн. Загруженность оборудования увеличилась с 21,5% до 36,0%.

По данным Росстат в период с 2002 по 2007 гг. рынок кузнечной продукции увеличивался на 1-10% в год. Производственные мощности по выпуску данной продукции за тот же период уменьшились с 2 832 тыс. тонн до 2 492 тыс. тонн. Загруженность оборудования увеличилась с 21,5% до 36,0%.

В 2008 г. произошло уменьшение объема выпуска кузнечной продукции на 7%, с 1 061 тыс. тонн до 982 тыс. тонн. Основным потребителем продукции кузнечного производства является автомобильная промышленность. Производство легковых автомобилей в 2009 г. уменьшилось с 692 тыс. шт. до 378 тыс. шт., производство отечественных грузовых автомобилей уменьшилось с 258 тыс. шт. до 91 тыс. шт. По объему производства легковых автомобилей отечественных марок и грузовых автомобилей можно сделать вывод, что объем производства кузнечной продукции в России в 2009 г. уменьшился на 45-60%. По тем же косвенным признакам можно сделать вывод, что за первые 6 месяцев 2010 г. российский рынок вырос на 53-68% по отношению к первым 6 месяцам 2009 г.

Общая емкость рынка продукции кузнечного производства в России в 2009 г. составляет около 500 тыс. тонн. Только за январь-июнь 2010 г. емкость данного рынка составляет около 400 тыс. тонн. Таким образом, рынок в 2010 г. показывает значительный рост, но уровень 2008 г. в 982 тыс. тонн, вероятно, в 2010 г. не будет достигнут.

Производство горячих штамповок, поковок (без поковок из слитков), кольцевых заготовок, получаемые горячей раскаткой и загруженность оборудования по производству горячих штамповок, по данным Росстат представлено на диаграмме 4.1.



Диаграмма 4.1 - Производство горячих штамповок

Основные конкуренты ОАО «ЧКПЗ» на рынке кузнечной продукции

В России насчитывается более 250 кузнечных производств, большинство из которых производят продукцию только для нужд материнской компании.

Основными конкурентами ОАО «ЧКПЗ» на российском рынке кузнечной продукции являются следующие предприятия, входящие в крупные холдинги:

· ОАО «КАМАЗ-Металлургия», г. Н. Челны, (ОАО «КАМАЗ»);

· ООО «ЧЕТРА» - Комплектующие и запасные части», г. Чебоксары, (Концерн «Тракторные заводы»);

· ЗАО «Металлургический завод «Камасталь», г. Пермь, (АО «Мотовилихинские заводы»);

· ОАО «Уральская кузница», г. Чебаркуль, (ОАО «Мечел»);

· ОАО «Ижсталь», г. Ижевск, (ОАО «Мечел»);

· Металлургическое производство ОАО «ГАЗ» (Группа ГАЗ).

Основные потребители кузнечной продукции ОАО «ЧКПЗ»

Основные потребители выпускаемой кузнечной продукции ОАО «ЧКПЗ» в 2010 году представлены на рисунке 4.4.



Рисунок 4.4 - Основные потребители кузнечной продукции

Распределение продаж кузнечного производства ОАО «ЧКПЗ» по основным направлениям представлено на рисунке 4.5.

Рисунок 4.5 - Распределение продаж кузнечного производства

Основные тенденции в производстве кузнечной продукции

§ Уменьшение потребления поковок машиностроительными предприятиями, производящими продукцию для строительного рынка;

§ Повышение цены на сталь;

§ Повышение требований к качеству продукции;

§ Увеличение объема производства в России иностранных марок легковых автомобилей, грузовых автомобилей и автобусов. Существуют соглашения между данными производителями и правительством России о повышении уровня «локализации производства», что увеличит объем потребления данными производителями поковок;

§ Повышение степени интеграции экономики России и стран бывшего СССР. Наибольшее влияние на рынок имеет степень кооперации промышленных предприятий России и Украины;

§ Постепенный переход автомобилестроителей России к Европейской модели производства - выведение из «материнских» компаний производств отдельных компонентов «на сторону», стремление к наличию двух трех альтернативных поставщиков по каждому из компонентов;

§ Увеличение доли импортных узлов и компонентов в машиностроении, повышение уровня конкуренции.

7. Анализ ближнего окружения

Микросреда представляет собой элементы, с которыми непосредственно контактирует организация и при этом она может оказывать свое влияние на эти элементы. Для оценки микроокружения организации используем модель пяти конкурентных сил Портера, представляющую анализ 5 основных составляющих микросреды любой организации: потребителей, потенциальных участников, товаров-заменителей, поставщиков и уровня конкуренции в отрасли.

Угроза появления заменителей.

Угроза появления товаров заменителей низкая, т.к. для их появления необходимы конструктивные изменения в конечных изделиях, для которых производятся изделия кузнечного производства. Для этого необходимы значительные издержки, а также изменения всего технологического процесса производства конечных видов продукции.

Угроза появления новых игроков.

Со стороны существующих фирм наблюдается жесткая конкуренция, новым конкурентам сложно выйти на рынок без значительных затрат, которые не рациональны. Эти факторы указывают на низкую вероятность появления новых игроков на данном сегменте рынка.

Власть поставщиков.

Поставщики играют значительную роль в деятельности ОАО «ЧКПЗ». Срыв поставок может остановить производство, а изменение цен может сделать продукцию предприятия неконкурентоспособной. Поэтому предприятие сотрудничает только с проверенными поставщиками. От поставщиков зависит основная деятельность ОАО «ЧКПЗ».

Власть потребителей.

Большой ассортимент продукции ЧКПЗ в сочетании с достаточно высоким качеством продукции и профессионализмом отделов продаж делают предприятие менее зависимым от потребителей. В случае расторжения контрактов с некоторыми потребителями. ОАО «ЧКПЗ» сможет достаточно быстро восстановить свои позиции на рынке, найдя новых потребителей своей продукции.

Уровень конкурентной борьбы

Уровень конкуренции в отрасли достаточно высокий, поэтому ОАО «ЧКПЗ» стремится тщательно отслеживать действия конкурентов для предотвращения возможных угроз с их стороны. Также предприятие постоянно совершенствуется, повышает качество своей продукции и осваивает новые продукты.

Размещено на Allbest.ru