Інноваційний менеджмент у систему управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Інноваційний менеджмент у систему управління підприємством

1. Дослідження сутності та специфіки формування системи управління підприємством

управління інноваційний організація

В умовах формування в суспільстві системи ринкових відносин, що супроводжується на початковій стадії цього процесу зниженням ефективності матеріального виробництва, особливої актуальності набуває проблема докорінної зміни механізму управління економікою підприємства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми має стати посилення впливу економічних важелів на кінцеві результати роботи підприємства. В економічній теорії існує кілька концепцій формування системи управління підприємством, які описують його виникнення, діяльність і ліквідацію. Серед них можна виокремити чотири основні: неокласичну; інституціональну; еволюційну; підприємницьку. Кожна з них акцентує увагу на тих чи інших особливостях підприємства як об'єкта дослідження.

У неокласичній теорії підприємство розглядається як цілісний об'єкт, який залучає вихідні ресурси у виробництво та перетворює їх у продукцію. Модель підприємства відображає залежність результатів виробництва від витрачених факторів, розміру та співвідношення факторів, які використовуються. Поведінка підприємства визначається обсягом і структурою ресурсів, що залучаються, та продукцією, що виробляється. Неокласична модель підприємства як носія основної (виробничої) функції на сьогодні є загальновизнаною, базовою у світовій економічній науці концепцією.

В інституціональній теорії підприємство розглядається як організація, що створена людьми для ефективнішого використання обмежених ресурсів. Іншими словами, існування підприємства (фірми) пов'язується з тими перевагами, які воно забезпечує у процесі виготовлення продукції порівняно з виробництвом тієї самої продукції без організації фірми. Поведінка підприємства характеризується особливостями укладання та виконання контрактів із зовнішніми організаціями і робітниками.

В еволюційній теорії фірма розглядається як один із об'єктів системи, яку можна порівняти з біологічною популяцією. Поведінка підприємства обумовлена еволюційними реакціями на вплив ділового, адміністративного та технологічного середовища. У процесі функціонування підприємства та його взаємодії з іншими суб'єктами господарювання формуються відповідні традиції та виробляються процедури прийняття рішень, певні правила реагування на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Характерним для еволюційної концепції є системне уявлення про підприємство як подвійний об'єкт: з одного боку, підприємство є членом ділової спільноти («популяції») і повною мірою перебуває під впливом її еволюції, з іншого боку - йому притаманні власні традиції у визначенні напрямків діяльності, обсягів і пропорцій залучення ресурсів.

Підприємницька модель фірми ґрунтується на уявленні про підприємство як сферу реалізації підприємницької ініціативи та наявних у підприємця або доступних для залучення ресурсів. Поведінка підприємства є результатом взаємодії підприємців (менеджерів) усіх рівнів.

Кожна з наведених концепцій розглядає підприємство лише під одним ракурсом. На думку провідних економістів, основою створення узагальненої теорії підприємства має бути концепція підприємства як своєрідного системного інтегратора - цілісного економічного суб'єкта, який поєднує у часі та просторі різні соціально-економічні процеси та отримує ефект шляхом використання системних мультиплікативних ефектів.

Сучасне підприємство - це складна відкрита виробничо-господарська і соціальна система, яка:

– складається із взаємозалежних частин (виробництв, цехів, дільниць, служб тощо), діяльність яких впливає на кінцевий результат виробництва;

– взаємодіє із зовнішнім оточенням, з якого в систему надходять необхідні для виробничої діяльності фактори виробництва (входи) та в якому реалізуються і використовуються результати виробництва (виходи) - продукція, роботи, послуги;

– здійснює діяльність, спрямовану на задоволення потреб суспільства (зовнішнього середовища системи);

– має властивості, що притаманні складним відкритим цілеспрямованим системам: здійснює певні процеси протягом життєвого циклу продукції; реагує на зміну зовнішнього оточення і самостійно забезпечує свій розвиток (володіє властивістю самоорганізації); має характерне для складних систем поєднання властивостей цілісності та відокремленості, які певним чином впливають на її функціонування та розвиток.

Кінцевими цілями будь-якого виробництва є створення товарів для задоволення потреб у них суспільства і потреби людини в праці. для досягнення цих цілей необхідні основні виробничі фактори, тобто предмети праці, засоби праці, земля, праця, інформація. В умовах нестабільного зовнішнього оточення підприємства мусять вирішувати завдання, які можна згрупувати за такими напрямками:

– організація виробничої кооперації і науково-технічної співпраці відповідно до технологічного ланцюга виготовлення кінцевого продукту;

– забезпечення збалансованості діяльності за стадіями життєвого циклу продукції;

– створення нових механізмів інвестування для розширення та науково-технічного розвитку виробництва;

– досягнення узгодженості інтересів держави і власників підприємств при використанні землі і природних ресурсів;

– створення на підприємствах внутрішнього ринку робочої сили, що забезпечить вирішення проблем професійної перепідготовки та зайнятості;

– включення підприємств до глобальної мережі інформації та подолання труднощів науково-технічного розвитку виробництва, які виникають у зв'язку з установленням права підприємств на комерційну таємницю.

З виробничо-технічного погляду підприємство являє собою техніко-технологічний комплекс, систему робочих машин та механізмів, які відповідають його потужності та видам продукції (робіт, послуг), що випускаються.

Основною умовою пристосування виробничої системи до динамічного зовнішнього оточення та нестійкого спектра внутрішніх чинників є її спроможність адаптуватися та створювати механізм використання сприятливих тенденцій, що з'являються. Це забезпечується гнучкістю структури підприємства, під якою розуміють спроможність системи цілеспрямовано адаптуватись до мінливого, складного середовища і здійснювати цей процес пристосування з мінімальними витратами.

Внутрішня побудова підприємства, його виробничої та організаційної системи безпосередньо впливає на створення контуру комунікаційних зв'язків між його підрозділами. Тому питання структуризації підприємства відіграють велику роль під час формування його внутрішнього економічного механізму.

Проте вибір структурних рішень у виробництві визначається передусім такими чинниками:

формами спеціалізації та кооперування підрозділів;

орієнтацією виробництва;

організаційним середовищем;

місцем розташування виробництва.

Розглянемо докладніше вплив кожного з них на формування виробничої структури підприємства.

Організаційне середовище та його елементи, наприклад організаційна (управлінська) культура виробництва, характеризують потенційні можливості розвитку виробничої структури та створюють умови для формування нових структурних підрозділів.

Розглянуті чинники визначають основні параметри виробничої структури. Тому завдання створення раціональної виробничої структури підприємства або розроблення рекомендацій щодо її удосконалення полягає в пошуку такого варіанта виробничої структури, який би найкраще відповідав критерію «керованості» об'єкта і відповідно сприяв підвищенню ефективності управління ним.

Загальним напрямком поліпшення «керованості» об'єкта є максимально можливе спрощення його виробничої структури. Воно досягається як скороченням кількості елементів системи, так і спрощенням зв'язків між ними, а також підвищенням стабільності функціонування системи.

Визначити організаційний рівень виробничої системи можливо за допомогою утворення матриць взаємодії виробничих підрозділів.

На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін. Розмаїття та особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів організаційних структур управління. Основними полярними варіантами, між якими можна розглядати всі можливі типи організаційних структур, є:

– структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («механічна структура»);

– структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («органічна структура»).

У сучасному виробництві частіше виникають продуктові (дивізіональні) структури. Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в умовах багатопродуктового виробництва (рис. 1.1).



Рис. 1. - Дивізіональна структура системи управління підприємством

Вибір організаційної структури виробничого підприємства в перспективі залежить від вибору того чи іншого типу стратегії поведінки на ринку. Для підприємств «кон'юнктурного» і «маркетингового» типів необхідна гнучка внутрішня організаційна структура, яка дає змогу динамічно реагувати на зміни ринкових факторів та не створює перешкод внутрішньофірмовому переміщенню трудових і матеріальних ресурсів від менш ефективних напрямків діяльності до більш ефективних. Для підприємств «технологічного» типу організаційна структура повинна бути більш механістичною, жорсткою, мати чітко виражений ієрархічний характер. Організаційно-управлінська структура підприємств «технологічної атаки» має бути змішаною. На фоні загальної достатньо визначеної структури з ієрархічним управлінням підприємством доцільно будувати підсистеми зі структурою «планетарного» («гранульованого») типу, в якій взаємодія членів трудового колективу визначається своєрідним «гравітаційним полем», що виникає навколо успішно працюючого члена колективу. Така схема була б ефективною для підрозділів підприємства, що здійснюють розроблення та впровадження нових технологій.

Організаційна структура виробництва передбачає встановлення безпосередніх взаємозв'язків між її основними складовими та розподіл між ними прав і відповідальності.

Для виробничих підрозділів характерна професійна організація. Її основні риси - мінімальна техноструктура та ієрархія середнього рівня, численний обслуговуючий персонал. Якщо організаційна структура справді ефективна, то один підрозділ, наприклад фінансовий відділ, може функціонувати як система попередження для іншого підрозділу, наприклад виробничого відділу або відділу постачання.

2. Визначення середовища впровадження інноваційного менеджменту у системі управління підприємством

«Інноваційний менеджмент» (порівняно нове поняття в науково-управлінському середовищі) являє собою самостійну галузь управлінської науки та професіональної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації.

Аналіз літератури з питань управління висвітлює різні підходи до визначення сутності та змісту інноваційного менеджменту. Розглянемо деякі з них. Так, на думку С. Ільїнкової, інноваційний менеджмент - це сукупність принципів, методів і форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю та персоналом, зайнятим цією діяльністю.

П.Н. Герчикова розглядає інноваційний менеджмент як один з напрямів стратегічного управління, яке здійснюється вищим рівнем управління компанією. Виходячи з цього, головна увага в інноваційному менеджменті має бути зосереджена на виробленні інноваційної стратегії і засобах її реалізації. Розроблення та виробництво нових видів продукції при цьому стає пріоритетним напрямом розвитку підприємства (фірми, корпорації), оскільки визначає всі інші напрями його розвитку.

Г.Д. Ковальов інноваційний менеджмент визначає як систему управління економічним розвитком. При цьому менеджмент охоплює не тільки економіко-технічні проблеми, а й проблеми світогляду, бо світова тенденція полягає в радикальних змінах, пов'язаних з глобальним вибухом новацій.

Багато авторів приділяють увагу інноваційному менеджменту як функціональній системі управління і розглядають його як один з різновидів функціонального менеджменту, безпосереднім об'єктом якого є інноваційні процеси в усіх сферах економіки.

Функціональний інноваційний менеджмент націлений, головним чином, на ефективне управління процесом розроблення, упровадження, виробництва та комерціалізації інновації, при цьому важливим моментом є синхронізація функціональних підсистем, удосконалення координуючих дій операційної системи виробництва, управління персоналом і здійснення контролю за інноваційним процесом.

Зміст поняття «інноваційний менеджмент» П.Н. Завлін розглядає в трьох аспектах: як науку та мистецтво управління інноваціями, як вид діяльності і як суб'єкт управління.

Такої ж думки дотримується І. Балабанов, який уважає, що інноваційний менеджмент вивчає природу інновацій, інноваційного процесу, інноваційної діяльності і механізм управління цими процесами. Виходячи з того, що інновації торкаються всіх сфер людської діяльності та впливають на господарський процес, інноваціями необхідно і можливо управляти.

Як наука і мистецтво управління інноваційний менеджмент базується на теоретичних положеннях загального менеджменту, серед яких визначальними є закони та закономірності динамічних систем, принципи, функції, форми й методи цілеспрямованої діяльності людей у процесі управління цими системами. Мистецтво як функціональний елемент інноваційного управління забезпечує повноцінне використання знань, ідей, досвіду, прийняття творчих рішень керівниками і спеціалістами, розвиток ініціативи всіх учасників інноваційної діяльності в організації.

Рис. 2 - Аспекти інноваційного менеджменту

Як вид діяльності та процес прийняття управлінських рішень інноваційний менеджмент являє собою сукупність процедур, що утворюють загальну схему управління інноваційним процесом. Ця сукупність складається з відповідних функцій управління, кожна з яких розпадається на окремі види роботи (етапи), що пов'язані з багатогранною діяльністю підприємства і виконуються у відповідній послідовності.

Склад функцій і завдань управління може бути регламентованим залежно від рівня керованої системи (економіка в цілому, галузь виробництва, корпорація, фірма чи окремий інноваційний проект) та умов її функціонування.

Інноваційний менеджмент як апарат управління інноваціями передбачає створення певної ієрархічної організаційної структури, до складу якої входять спеціалізовані підрозділи управління, керівники різних рівнів, які наділяються повноваженнями на прийняття та реалізацію відповідних управлінських рішень і несуть відповідальність за їх результати.

Розглянута концепція інноваційного менеджменту, на думку Л. Огольової [46] та Н. Круглової [64], виходить за вузькі рамки функціонального менеджменту і відповідає моделі інноваційного зростання економіки, коли створення наукового знання, нових інтелектуальних продуктів є визначальним.

З цієї точки зору інноваційний менеджмент набуває інституціонального значення, яке передбачає включення в його поняття структурного оформлення сфери і системи управління інноваціями, наявність спеціального інституту менеджерів, наділених повноваженнями приймати рішення і нести відповідальність за результати інноваційної діяльності.

З таких позицій інноваційний менеджмент необхідно розглядати як систему управління, що активно впливає на підприємницьку діяльність, на розвиток інноваційної, інвестиційної, соціально-економічної, політичної діяльності як окремої організації, так і країни загалом.

Розвиток інноваційного менеджменту тісно пов'язаний з «розкріпаченням» особистості та зміною методів спілкування, при цьому творчий процес створення новацій стає предметом вільного морального й емоційного вибору особистості.

Інноваційний менеджмент у загальному вигляді - це складний механізм дії керуючої системи, яка створює для інноваційного процесу та інноваційної діяльності сприятливі умови й можливості для розвитку і досягнення ефективного результату.

Інноваційне управління створює умови як виживання, так і зростання господарських організацій, формування наукомістких галузей, що ведуть до корінних змін асортименту товарних ринків, зростання продуктивності праці, конкурентоспроможності підприємств, держави.

Як система управління інноваційний менеджмент складається з двох ланок, або підсистем: керуючої підсистеми (суб'єкта управління) і керованої підсистеми (об'єкта управління), зв'язок суб'єкта управління з об'єктами відбувається за допомогою руху інформації. Цей рух інформації являє собою сам процес управління, тобто процес розроблення і здійснення керуючої дії суб'єкта управління на об'єкт управління. Механізм керуючого впливу включає збір, обробку і передавання необхідної інформації та прийняття відповідних рішень.

Рис. 3 - Загальна сфера інноваційного менеджменту

Рис. 4 - Сфери реалізації інноваційних процесів на підприємстві



Рис. 5 - Загальна схема інноваційного менеджменту

Інноваційний менеджмент як система - це комплекс неформальних і формальних правил, принципів, норм, методів, ціннісних орієнтирів, організаційних форм, зв'язків і економічних відносин, які регулюють різні сфери інноваційної діяльності.

Інноваційному менеджменту, як і будь-якій іншій системі притаманні такі якості: взаємозв'язок і взаємодія всіх компонентів системи; цілісність, узгодженість і синхронність у часі, узгодженість з місією і цілями організації; адаптивність, гнучкість до змін середовища; автономність елементів організаційної структури, функцій управління; багатофункціональність і багатоаспектність, що реалізується через здатність до переналагодження, переорієнтації, оновлення відповідно до змін середовища.

З позицій підприємства (корпорації) механізм управління інноваційною діяльністю завжди конкретний, оскільки спрямований на досягнення конкретних інноваційних цілей шляхом впливу на конкретні чинники, які забезпечують досягнення намічених цілей, і цей вплив здійснюється за допомогою використання конкретних ресурсів або потенціалів підприємства. Таким чином, інноваційний менеджмент - це сукупність економічних, мотиваційних, організаційних і правових засобів, методів і форм управління інноваційною діяльністю конкретного об'єкта управління з метою одержання найоптимальнішим шляхом економічних результатів цієї діяльності.

Інноваційний менеджмент націлений на забезпечення ефективного функціонування інноваційного процесу в рамках фірми (підприємства), з метою створення можливості її конкурентоспроможності на ринку в довгостроковій перспективі.

Критеріями ефективності інноваційних процесів є економічні показники, за допомогою яких можна визначити приріст економічного результату відносно витрат. При цьому прибуток і дохідність інновацій виступають не як мета, а як важлива умова і результат здійснення інноваційної діяльності - створення нових продуктів, технологій, послуг, що впливають на рівень життя суспільства.

Слід зазначити, що в сучасний період цінні винаходи і створення на їх основі дослідно-експериментальних зразків потребують величезних зусиль численних колективів і фінансових витрат. Часто початкова вартість інноваційного проекту багаторазово зростає, особливо, коли кілька ідей мають бути поєднані в одне життєздатне нововведення.

Крім того, реалізація інновації на ринку пов'язана з великим ризиком. За даними американського економіста Е. Менсфілда [67], результати приблизно 60% наукових досліджень і розробок, що проводились 120 американськими промисловими фірмами, не потрапляли на ринок. З кожних десяти виробів, виробництво яких освоєно, п'ять не витримували ринкових випробувань, а з п'яти, що лишились конкурентоспроможними, виявлялись тільки два (тобто 8% від 100% наукових досліджень і розробок). Усе це визначає специфіку управління нововведеннями. Інноваційний менеджмент має скоординувати й узгодити функціонування та взаємодію як внутрішніх, так і зовнішніх структурних елементів інноваційного процесу, створити певну гармонію роботи. Саме гармонізація розвитку інноваційного процесу, на думку російських учених [13], є основним цільовим завданням інноваційного менеджменту.

Специфіка управління нововведеннями така, що, з одного боку, необхідно стимулювати висування якомога більшої кількості ідей, пов'язаних з інноваціями, забезпечити достатню свободу дій співробітників інноваційного процесу, створити позитивні мотиви праці, а з іншого - необхідно здійснювати контроль за інноваційним процесом у межах стратегічного планування.

Таким чином, виходячи з вищезазначеного, основними цілями інноваційного менеджменту слід уважати: 1) забезпечення довгострокового функціонування інноваційного процесу на основі ефективної організації всіх його складових елементів і систем; 2) створення конкурентоспроможної інноваційної продукції, технологій найбільш ефективним і оптимальним шляхом.

Слід зазначити, що цілі інноваційного менеджменту мають генетичну підпорядкованість щодо головної мети виробничої організації, а саме - задоволення суспільних потреб у продукції та послугах. Ця парадигма загальновизнана в економіці, соціології та інших науках. Бо немає потреби - відсутнє виробництво. Ключ до успіху підприємця лежить у девізі: «Знайти потреби і задовольнити їх». Одержання доходів і прибутку досягається у результаті задоволення потреб через виробництво нових, високоякісних, ефективних з точки зору покупця товарів та послуг.

Відповідно до цілей формуються завдання інноваційного менеджменту, основними з яких є такі:

1. Вироблення стратегічної інноваційної політики і механізмів її здійснення.

2. Формування стратегічних, довго- і короткострокових цілей інноваційної діяльності.

3. Розроблення планів, програм, проектів та їх виконання.

4. Створення організаційно-виробничої структури і структури управління інноваційною діяльністю.

5. Планування організації процесів розроблення інновацій (інноваційного процесу).

6. Спостереження (контроль) за виконанням етапів, стадій інноваційного процесу в часі та синхронізацією всіх видів діяльності.

7. Підбір і розміщення кадрів, створення творчої атмосфери та мотивації інтелектуальної праці.

8. Календарне планування роботи і контроль її виконання.

9. Комплексне формування та використання інноваційного потенціалу підприємства.

10. Організація і кооперація інноваційних програм, прискорення їх розроблення;

11. Створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем - від ідеї до серійного виробництва продукції.

12. Спостереження й оцінка світових тенденцій науково-технічного розвитку.

Виконання складних інноваційних завдань зумовлює необхідність у збалансованій і гармонійній науково-технічній діяльності. Вона забезпечується визначенням системи пріоритетних чинників, на які потрібно реагувати (адекватно впливати) першочергово. До таких чинників належать:

– підвищення рівня невизначеності зовнішнього середовища, що пов'язано з поглибленням конкуренції, прискоренням зміни технологій для виробництва нових товарів;

– обмеженість ресурсів;

– вплив суспільства і політичних сил на ринкову поведінку фірм;

– підвищення активності на товарних ринках країн, що розвиваються;

– обмеженість інвестиційних ресурсів.

До основних принципів, які притаманні інноваційному менеджменту, відносять [6]:

дослідницький стиль прийняття рішень;

творчий підхід до аналізу непередбачених ситуацій;

підвищення оперативності управління інноваційним розвитком;

принципи «центральної ситуації».

Принцип підвищення оперативності управління інноваційним розвитком реалізується в реакції інноваційного управління на зміни в зовнішньому середовищі. Темпи цих змін не повинні перевищувати темпи інноваційних перетворень (наприклад, створення гнучких технічних систем).

Принцип центральної ситуації в інноваційному менеджменті полягає у формуванні системи факторів управління розвитком усіх систем виробництва та узгодження їх з певними цілями управління. Основне завдання управління в інноваційному процесі полягає у відстежуванні проявів тих чи інших чинників і впливу на них з метою переведення ситуації в новий бажаний стан. Наприклад, підвищення витрат і погіршення результатів НДДКР. За цим сигналом (значенням критеріїв управління) вивчаються причини погіршення стану науково-дослідного процесу і виявляються чинники, щодо яких необхідно здійснити певні управлінські дії. Характер цих дій залежатиме від природи чинника і його сприйнятливості до тих чи інших методів впливу.

Практика функціонування провідних компаній розвинених країн світу показує, що їх успіхи пов'язані саме з розробленням цілісної системи управління інноваціями, яка перебуває в постійному і неперервному розвитку відповідно до змін як самої організації, так зовнішнього середовища. У цих компаніях створюється така інноваційна структура і культура управління, у якій напрями інноваційного розвитку інтегруються в загальні стратегічні плани, що пов'язані з постійним розробленням перспективної нової продукції і створенням нових сфер бізнесу.

Виділення функцій в інноваційному менеджменті зумовлене різноманітністю управлінської діяльності в ланцюзі: ідея - наукові дослідження - розробки - проектування - виробництво - реалізація інновацій.

Під функціями менеджменту розуміється вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями.

У теоретичних працях і в практичній діяльності є кілька підходів до класифікації функцій інноваційного менеджменту [45, 46, 64].

На наш погляд, до функцій, які відображають зміст інноваційної діяльності, належать: прогнозування (передбачення); формування інноваційних цілей; планування; координація; організація; стимулювання (активізація); контроль.

Названі функції окреслюють предметні сфери управлінської діяльності, кожна з яких спрямована на вирішення специфічних і різноманітних питань взаємодії між окремими підрозділами фірми, що потребують здійснення великої кількості конкретних заходів.

Функція прогнозування (від грец. prognosis - передбачення) в інноваційному менеджменті спрямована на розроблення прогнозів науково-технічного розвитку на тривалу перспективу. Під прогнозом розуміється науково обґрунтована думка про можливі зміни техніко-економічного, технологічного, соціального стану об'єкта управління в цілому і його окремих частин. Прогноз - це підсумок висновків, емпіричних даних і обґрунтованих припущень про напрями розвитку в майбутньому. Особливістю прогнозування інновацій є його альтернативність і багатоваріантність напрямів у створенні інновацій. Альтернативність означає можливість вибору одного рішення із взаємовиключаючих можливостей. Для складання прогнозу про майбутній стан об'єкта необхідні наукові дослідження закономірностей та тенденцій розвитку суспільства, науково-технічного прогресу, соціальних потреб, технічних можливостей галузі, підприємства та його економічної діяльності.

Під час розроблення прогнозу від спеціалістів вимагається дотримування об'єктивності й наукової сумлінності та недопущення суб'єктивізму в оцінці минулого, теперішнього і майбутнього. Отже, прогнозування - це не тільки функція сучасного менеджменту, яка базується на дослідженні, а й стиль функціонування всієї системи інноваційного управління, певний тип організації діяльності управлінського персоналу (вимоги, відповідальність, нормативи, мотивація). Прогнозування неможливе без творчості, а творчість неможливо відокремити від поняття «дослідження». У цьому процесі важливе значення має правильне визначення тенденцій, що намічаються, бачення майбутнього розвитку організації.

Прогнозування інновацій - це спосіб визначити перебіг подій у майбутньому, виходячи з того, що відбувалось у минулому. Отже, всі методи прогнозування ґрунтуються на аналізі тенденцій.

Процес формування інноваційних цілей є однією з важливих процедур інноваційного менеджменту і складовою всіх планових розрахунків в інноваційній сфері.

Інноваційні цілі пов'язані з місією фірми, стратегіями, життєвим циклом інновацій і організації в цілому та є орієнтиром інноваційної діяльності на задані періоди.

Кінцева мета інноваційного менеджменту полягає в тому, щоб забезпечити довгострокове функціонування підприємства на основі ефективної організації інноваційних процесів і конкурентоспроможності інноваційної продукції.

Загальна класифікація цілей інноваційного менеджменту проводиться за такими критеріями:

рівнем (стратегічні, тактичні);

станом середовища (внутрішнє, зовнішнє);

змістом (наукові, технічні, економічні, організаційні, соціальні, політичні);

пріоритетністю (пріоритетні, постійні, разові, традиційні);

періодом дії (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

функціональною структурою (НДДКР, виробництво, персонал, фінанси, маркетинг);

стадіями життєвого циклу інновації (виникнення, зростання, зрілість, спад, завершення життєвого циклу);

Планування як функція інноваційного менеджменту полягає в обґрунтуванні основних напрямів і пропорцій інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів та цілей розвитку, можливостей ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу організації, попиту ринку. Функція планування охоплює весь комплекс заходів як з розроблення планових завдань в інноваційному процесі, так і з упровадження їх практично.

Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період. Необхідність функції планування та посилення її ролі в забезпеченні конкурентоспроможності організацій у сучасних умовах пов'язані з розширенням масштабів і ускладненням інноваційних проектів, багатоваріантністю та ймовірнісним характером інноваційних процесів, розширенням кооперації в інноваційній сфері. Усі ці та інші чинники потребують обґрунтування прийняття управлінських рішень на основі планових розрахунків в інноваціях.

У рамках цілісної системи інноваційного менеджменту функція планування виконує такі основні завдання:

структуризацію цілей інноваційної діяльності та доведення їх до виконавців;

формування програми заходів, наукових, технічних і виробничих завдань, вирішення яких забезпечить досягнення намічених цілей;

взаємозв'язок у часі та просторі намічених цілей, заходів і виконавців;

оцінку матеріальних, фінансових, науково-технічних ресурсів, необхідних для реалізації прийнятих інноваційних програм та проектів;

регулювання процесу виконання видів робіт згідно з інноваційними програмами.

Різноманітність завдань планування в інноваційному менеджменті визначає необхідність вироблення планів за такими напрямами:

проведення науково-дослідних робіт з розроблення ідей новацій, лабораторних досліджень;

виготовлення зразків нової продукції, видів нової техніки;

організація та проведення дослідно-конструкторських робіт;

підбір необхідної сировини, матеріалів для виготовлення зразків нової продукції;

розроблення технологічних процесів для виготовлення нової продукції;

проектування, виготовлення, випробування й освоєння нових знарядь праці: машин, механізмів, приладів, оснащення та ін.;

технологічна підготовка виробництва й упровадження нової техніки і технології;

розроблення нових організаційних процесів, нових організаційних структур;

підготовка, навчання, перекваліфікація і використання персоналу в інноваційній діяльності;

організація маркетингових досліджень ринку для впровадження інновацій;

формування каналів збуту, позиціювання новинок на ринку.

Сформовані за зазначеними напрямами плани розрізняються за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодами планування. Проте всі вони спрямовані на досягнення певних економічних результатів і забезпечення єдності та гармонії в науково-технічному, виробничому і фінансовому розвитку.

Функція координації в інноваційному менеджменті означає процес узгоджування діяльності всіх ланок системи управління, апарату управління підрозділів НДДКР і окремих спеціалістів. Координація забезпечує єдність відносин суб'єкта й об'єкта управління.

Координація у складних соціоекономічних системах має суперечливі тенденції: з одного боку, системі необхідна свобода вибору поведінки, а з іншого - необхідно застосовувати управлінські дії, щоб змінити первісний стан системи до потрібного результату.

Координація є основою структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність сталих зв'язків в організації. Без взаємозв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організаційного цілого. Саме зв'язки є умовою взаємодії. Зв'язки між підрозділами організації, її частинами здійснюються через канали комунікації. Зв'язки - це виявлення відносин, а не якісь дії. Зв'язки різняться не тим, що діється в їх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації. Ефективна координація є функцією двох перемінних: прав і інформації. В організації розрізняють різні типи зв'язків, серед яких найчастіше аналізуються такі пари зв'язків: вертикальні й горизонтальні; лінійні та функціональні, формальні й неформальні.

Сутність цієї функції в інноваційному менеджменті полягає в забезпеченні виконання планових завдань і об'єднання людей, які спільно реалізують інноваційні плани, програми, проекти на базі відповідних правил і процедур. До останніх належить створення органів управління, відповідної організаційної структури управління, встановлення взаємозв'язків між підрозділами, розподіл інформації за підсистемами менеджменту.

Функція організації забезпечує раціональне поєднання в просторі та часі всіх елементів інноваційного процесу, що вможливлює найефективніше виконання планових завдань і визначає умови, у яких вони будуть виконуватись. Це важливо, оскільки організація потребує гнучкості і динамічності залежно від тематики НДДКР. Сучасній теорії та практиці інноваційного менеджменту притаманна досить велика розмаїтість форм і видів організації інновацій.

Функція стимулювання в інноваційному менеджменті виявляється в спонуканні працівників до зацікавленості в результатах своєї праці зі створення і реалізації інновацій.

Стимулювання передбачає створення системи моральних і матеріальних заохочень для співробітників організації у підвищенні професійного рівня, просуванні по службі, покращанні психологічного клімату, що дає змогу підвищити продуктивність як індивідуальної, так і колективної праці, забезпечити конкурентоспроможність і процвітання організації в довгостроковій перспективі.

Головною передумовою успішного менеджменту в інноваціях є гармонізація відносин між людьми - учасниками інноваційної діяльності на підприємстві (організації), створення і підтримка сприятливого виробничого і психологічного клімату. Це в значній мірі досягається різними засобами мотивації праці виконавців, що буде розглянуто в розділі 11.

Функція контролю - одна з важливих функцій інноваційного менеджменту. Вона полягає в перевірці організації інноваційного процесу, плану виконання створення новинок, реалізації інновацій. Методи контролю широко варіюють залежно від типу виробництва і продукції, що випускається.

У системному підході контроль виконує функцію зворотного зв'язку в процесі управління інноваціями: інформаційні потоки в ньому спрямовані від об'єкта до суб'єкта управління. Наявність зворотного зв'язку є обов'язковою умовою завершеності системи управління. Принципове значення для організації контролю мають такі ознаки: мета контролю, предметна сфера, масштаби і форми контролю. На рис. 7 показані види контролю інновацій [22].



Рис. 6 - Види контролю інноваційних процесів

Стратегічний контроль лежить в основі діяльності вищого рівня менеджменту і передбачає облік, оцінювання й аналіз результатів розроблення і реалізації перспективних концепцій інноваційного розвитку. Він здійснюється як на стадії формування і розроблення інноваційної стратегії, так і в процесі її реалізації. Стратегічний контроль концентрує увагу на життєво важливих аспектах інноваційного процесу: науково-технічних прогнозах, продуктово-тематичному портфелі.

Оперативний контроль націлений на поточний облік, аналіз етапів інноваційного процесу, його завдання - забезпечити виконання планових завдань.

3. Проблеми впровадження організаційно-управлінських інновацій у діяльність підприємства

Організація з інноваційною діяльністю є відкритою науково-виробничою системою, якій притаманні всі ознаки систем, а саме: цілеспрямованість, єдність, взаємозалежність і взаємозумовленість усіх елементів; відносна стійкість і впорядкованість; неперервність розвитку, складність, подільність, імовірнісний характер результату інноваційного процесу, оскільки поведінка економічних систем до певної міри невизначена, адже прогнозування чинників зовнішнього середовища не детерміноване. На рис. 7 показана організація (підприємство) як відкрита виробничо-інноваційна система.

Трансформація зовнішнього середовища безперервно «удобрює» ґрунт для інновацій, зумовлює нові науково-технічні рішення щодо задоволення поточних і нових потреб, які постійно виникають.

Рис. 7 - Підприємство як відкрита виробничо-інноваційна система

Дослідження показують, що нововведення впроваджується, як правило, тоді, коли відносно великі масштаби випуску продукції виправдовують необхідні витрати та забезпечують зростання фірми, її конкурентоспроможність і в перспективі.

Існує тенденція до впровадження інновацій з мінімальним ризиком змін у самій організації. Тому першочергове завдання вищого керівництва організації (фірми, корпорації, підприємства) полягає в розробленні концепції світогляду і пріоритетів у сфері інновацій.

Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. На думку Пітера Дойля
[32], слід починати з «інноваційного аудиту» організації, тобто з принципової оцінки показників фірми в галузі інновацій, внутрішніх бар'єрів на їх шляху і заходів, спрямованих на підвищення інноваційної діяльності. При цьому необхідно пам'ятати, що всяке нововведення веде до порушення усталеності системи організації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеціалісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування передбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в параметри системи, порушує її рівновагу та викликає опір працюючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами А. Пригожин називає інноваційними. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації [10].

На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововведення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне.

Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вписувалась в існуючі організаційні структури і системи. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів (рис. 8), які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу. Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи. На рис. 7.3 показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

Традиційний виробничий процес - неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-технологічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на новий технологічний, професійний рівень, має певний ризик і суперечить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям організації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури.

Рис. 8 - Проблемність впровадження організаційно-управлінських інновацій у діяльність підприємства

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу. Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Р. Фостер [14] звертає увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно. У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення - це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Однією з таких умов є залучення в інноваційну діяльність персоналу організації, адекватно враховуючи можливості кожного робітника. У табл. 1.2 наведені дані ймовірного ставлення робітників до нововведень.

З метою подолання опору нововведенням вища ланка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає такі дії:

формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації;

розроблення програм для навчання персоналу;

створення системи матеріальних і моральних стимулів винахідництва, новаторської творчості працюючих.

Велике значення має визначення керівництвом організації пріоритетів у сфері нововведень, доступність інформації про фінансовий стан організації, її позиції на ринку, про перспективу нових проектів. У табл. 1.3 і 1.4 наведена система чинників, що перешкоджає або сприяє інноваційній діяльності організації, та засоби подолання опору організаційним змінам.

Спеціалісти вважають, що реадаптацію і рутинні зміни необхідно використовувати одночасно, тому що вони забезпечують упровадження нововведень в організації відразу з декількох напрямів і впровадження може бути дуже легким.

Таблиця 1.2. Відношення працівників до впровадження організаційно-управлінських інновацій у діяльність підприємства

Тип робітника за ставленням до нововведень	Можлива поведінка
1. Новатори	Готові з певним ризиком подавати і розробляти ідеї, проводити експерименти. Раціоналізатори, винахідники
2. Дуже швидко сприймають нововведення	Нові думки, ідеї сприймають після певних міркувань. Домінантною рисою характеру є уважне прислуховування до думок інших. Прагнуть до лідерства
3. Швидко сприймають зміни інновації	Основною рисою характеру є розсудливість. Сприймають нововведення швидше, ніж середній робітник
4. Повільно сприймають нововведення	Сприймають зміни, нововведення під тиском більшості. Домінантна їх риса - скептицизм
5. Негативно сприймають нововведення	Не погоджуються з реалізацією будь-якого нововведення. Домінантна їх риса - традиціоналізм. Сприймають нововведення, коли воно стане традиційним

Обстеження показало, що ступінь успіху цієї роботи великою мірою залежить від установлення спеціальних критеріїв відбору проектів, зрозумілих і обов'язкових для спеціалістів усіх сфер діяльності, що беруть участь у процесі створення нововведень, і своєчасного припинення робіт з безперспективних проектів.

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого - взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проблеми, що виникають під час упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між характером нововведення та підприємством.

Необхідно звернути увагу на той факт, що сучасна теорія поширення нововведень в організаціях відрізняється від попередніх тим, що всі чинники, які створюють умови для впровадження інновацій, розглядаються у взаємодії, а інновація має бути інтегрованою в систему організації або організація має бути адаптованою до нововведення.

Поширення нових технологій можна уявити собі як зіткнення між старими (традиційними) порядками і новими. Якщо нововведення потребує великого обсягу раніше організації не притаманних, специфічних знань, імітація може потягнути за собою таку суттєву мутацію, що спроба скоріш за все обернеться для організації невдачою.

Викладені уявлення про нововведення відрізняються від концепції Шумпетера, згідно з якою при впровадженні інновації всі старі зв'язки порушуються і замінюються на нові, які суттєво відрізняються від попередньої рутини. Тепер у теорії поширення нововведень акцент робиться на здібності організації до імітації - припускається взаємодія умов адаптації і властивостей самого нововведення.

Крім того, велике значення для подолання опору нововведенням і їх упровадженню має наявність спеціалістів-професіоналів в організації. Тому необхідно звернути увагу на створення та діяльність громадських товариств інженерів-технологів. Наприклад, практика роботи таких товариств за кордоном свідчить, що їх діяльність спрямована на поширення знань про новації шляхом проведення конференцій, публікацій докладів, налагодження і підтримки між собою постійних взаємозв'язків на основі спільних інтересів до НТП. Можна зробити припущення, що інженери-технологи, які добре знайомі з інноваціями, новими ідеями, скоріше, ніж ті, хто не знає їх, можуть запропонувати і реалізувати у своїй організації відповідні нововведення. Отже, інженери-технологи, менеджери-інноватори є ключовими фігурами в тій «системі перетину кордонів», по якій інформація про нову технологію надходить в організацію, оскільки вони є її членами й учасниками зовнішньої спеціалізованої інфраструктури.

Перед тим як упроваджувати інновацію в організації виникає необхідність точно і ясно встановити, які потоки інформації необхідні між людьми і в чому конкретно будуть відбуватися зміни, їх сутність. Одним із завдань у здійсненні нововведень і подолання опору - це залучення на їх бік формальних і неформальних лідерів, прийняття відповідних директивних документів, розпоряджень, інструкцій, що охоплюють перетворення в різних структурних ланках.

Список літератури

1. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под ред. проф. Н. П, Любушкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.

2. Адамчук В.В и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. -431 с.

3. Акбердин Р.С., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений пркдприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие.-М.: ГАУ, 1993 г.

4. Аникєєв Г.Г. Методичні розробки плану маркетингу. - М: Прогрес, 1995. - 132 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

6. Архипова Н.И. Управление в чрезвычайных ситуациях. М.: Рос. Гос. ун-т, 1998

7. Балабанова И.Т Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субьекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.

8. Батюрин Л.С. Управление техническими нововведениями в промышленности. - Л., 1986.

9. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 298 с.

10. Бергер Ф. Что Вам надо знать об анализе акций / Пер. с нем. - М.: АОЗТ «Интерэксперт»; ЗАО «Финстатинформ», 1998. - 206 с.

11. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. - К.: «Ника-Центр», 1999. - 512 с.

12. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - К.: МП «ИТЕМ лтд», СП «АДЕФ - Украина», 1996 - 534 с.

13. Базелевич Л.А. Анализ организационных структур, Л.: - ЛГУ, 1979

14. Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур, Л.: - ЛГУ, 1979

15. Базелевич Л.А. Автоматизация организационного проектирования. Л.: Машиностроение, 1989

16. Борманн Д., Воронина Л., Федерманн Л. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург: S+W, 1992

17. Богатыренко З.С. Выявление оценка резервов роста производительности труда на промышленных предприятиях (обьединениях). - М.:Экономика, 1990. - 178 с.

18. Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту. - К.: КП «ВАЗА-КО», «МОЛОДЬ», 1997. - 1000 с.

19. Бухгалтерський облік. Навчальний посібник / Т.А. Бутинець, Л.В. Чижевська, С.Л. Береза; За ред. проф. Ф. Фю Бутинця - Житомир: ЖІТІ, 2000. - 672 с.

20. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновацый. - М.: ИИД «Филино», 1997.

21. Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент. Київ, 2004.

22. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М.: Экономика, 1989

23. Вершигора Е.Е. и др. Основы управления: Учеб. Пособие для экон. вузов и фак. по спец. 1704 «Экономика труда» / Е.Е. Вершигора, С.А. Ким, М.В. Научитель. - Мн.: Выш. шк., 1984. - 208 с.

24. Воротников В.В. Нормирование труда ИТР и служащих, М.: - Экономика, 1970

25. Водачек Л., Водячкова О. Стратегия управления инновацыями на предприятиях. - М.: Экономика, 1989.

26. Гальчинський А.С. «Основи економічних знань». - К. - Вища школа - 1999. - 538 с.

27. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. Навчальний посібник. - К.: Вища школа, 1994