SWOT-анализ на металлургических предприятиях как средство разработки стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Понятие и назначение SWOT- анализа

1.2 Матрица SWOT-анализа

1.3 Оценка возможностей и угроз методом позиционирования

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной деятельности И SWOT-АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Анализ системы управления ОАО «Мценский литейный завод

2.4 Анализ внешней среды предприятия

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОАО «Мценский литейный завод» НА ОСНОВЕ SWOT-анализа ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе рассматривается тема "SWOT-анализ организации ". Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Таким образом, актуальность темы данной работы не вызывает сомнений. [1].

Цель работы - рассмотреть SWOT-анализ как инструмент менеджмента и составить анализ конкретного предприятия с использованием данного метода.

Объект исследования - метод SWOT, понятийный аппарат SWOT-анализа, методика и возможности его применения.

Предмет исследования - swot-анализ организации на примере муниципального унитарного предприятия ОАО «МЛЗ».

Задачи, решаемые в ходе работы:

- рассмотреть SWOT-анализ, как инструмент внешней и внутренней среды;

- проанализировать достоинства метода СВОТ, как одного из основных инструментов регулярного стратегического управления;

- составить SWOT-анализ для конкретного предприятия.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. [2].

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. Среди них широко известен метод СВОТ, который рассмотрен подробнее в основной части работы. В данном курсовом проекте раскрывается методика проведения SWOT-анализа, перечислены параметры, на которые необходимо обратить особое внимание, приведены образцы стандартных матриц, используемых при его осуществлении. В проекте приведен также SWOT-анализ конкретной организации. [2].

swot позиционирование финансовый хозяйственный стратегия

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Понятие и назначение SWOT- анализа

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

 Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др. [3].

 Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации. [3].

Структура стратегического стоимостного анализа

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют три главные области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, внутренняя деятельность компании. [1].

Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, то может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи, то целесообразны ревизия внутренних статей бюджета, попытка поднять производительность труда, инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений, модификация продукции с целью снижения ее стоимости, балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Оценка конкурентной позиции фирмы

Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию. [1].

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства. [1].

1.2 Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 1).

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.



Рисунок 1- Составляющие SWOT-анализа 

В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 2 - Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масшта-бах	Относительно высокая цена продук-ции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- используются ли сильные стороны как преимущества компании;

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды.

2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка A_i по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра:

- вероятность достижения события р_j по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события;

- значимость фактора К_j, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния.

3. Формируется матрица оценок (табл. 3).

Таблица 3 - Матрица оценок по факторам SWOT-анализа

4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOT-анализа

Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия a_ij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю.

5. Оценки формируют комплексные параметры A_ij (1):

, (1)

где A_i - бальная оценка сильной (слабой) стороны компании;

K_j - степень влияния возможности или угрозы;

p_j - вероятность проявления фактора внешней среды;

a_ij - степень взаимодействия факторов парного анализа.

6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии:

- оценка уровня благоприятных возможностей для компании

, (2)

- оценка уровня конкретных угроз для фирмы

 , (3)

- оценка сильных сторон компании

, (4)

- оценка слабых сторон компании

 . (5)

Итоговая SWOT-матрица (табл. 5) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок.

Таблица 5 -Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 2):

- для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

Рисунок 2 - Матрица стратегий компании

- для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант - стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции;

- для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции;

- для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях:

- определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами;

- определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

1.3 Оценка возможностей и угроз методом позиционирования

Оценка возможностей и угроз методом позиционирования проводится в несколько этапов.

1. Анализ внешней среды. Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. [4].

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. [5].

К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих - факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы. [6].

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. [7].

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. [8].

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия. [10].

2. Анализ внутренней среды. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. [11].

К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. [12].

3. Количественный анализ. Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). [14]. Такие матрицы приведены в виде таблицы 6 и таблицы 7, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 6 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность/ Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов.

Таблица 7 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность/ Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 8.

Таблица 8 - Внешние возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
Изменения моды	Появление принципиально нового товара
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
Снижение безработицы	Изменение уровня цен
Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции

Таким образом, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на организацию.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной деятельности И SWOT-АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Стратегия нашей деятельности - оказание услуг предприятиям, фирмам и частным лицам по литью различными способами из цветных сплавов и чугуна, с последующей механической обработкой.

В июле 1966г. на базе цеха технологической оснастки и строящегося корпуса фасонного литья завода «Вторцветмет» был создан МЗАЛ - филиал ЗИЛа. В 1980 году были завершены работы по созданию новой промышленной площадки, обеспечивающей потребность ЗИЛа в цветном литье.

16 июля 1994г. на основании решения Совета АМО ЗИЛ было создано акционерное общество открытого типа «Мценский завод алюминиевого литья». Вскоре оно было преобразовано и Мценским филиалом регистрационного комитета Орловской области 1 декабря 2000г. зарегистрировано юридическое лицо в форме общества открытого типа «Мценский литейный завод».

В данный момент ОАО «Мценский литейный завод» входит в объединение «Орловские металлы», куда также входит завод «Орловские металлы» и управляющая компания «Мценский алюминий». Завод - третий по величине в Орловской области.

Выпускаемая продукция: чугунное и цветное литье, поршни, цилиндры, режущий инструмент, средства контроля. Вспомогательное производство представляют цехи: ремонтно-монтажный цех, электроремонтный, теплосиловой, строительный, транспортный цехи, которые обеспечивают ремонтные работы оборудования, перевозки грузов и прочие работы в подразделениях завода. Вся выпускаемая продукция сертифицирована.

ОАО «Мценский литейный завод» - одно из крупнейший предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства.

Номенклатура выпускаемой продукции содержит более 3000 наименований комплектующих из цветных металлов и чугуна. Ежегодно выпускается около девятисот. Производственная мощность цеха литья под давлением - 32 000 тонн литья в год, цеха чугунного литья - 35 000 тонн литья в год, механосборочного производства - до 1000 наименований комплектующих к автомобилям как массовыми, так и единичными партиями.

ОАО «Мценский литейный завод» поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ, США, Германию. Продукция завода выпускается как в виде отливок - заготовок для последующей обработки заказчиком, так и в виде готовых изделий, сборочных единиц, комплектов, а также изготавливается литье для ремонтных нужд, оригинальное и художественное литье по индивидуальным заказам.

Продукция предприятия успешно конкурирует с товарами иностранных фирм. ОАО «Мценский литейный завод» уже несколько лет выполняет заказы таких известных на Западе компаний, как OMI Industries (США) и FESTO (Германия). Сплавы завода охотно покупают в США и Японии. Уже третий год завод принимает участие в Ганноверской промышленной ярмарке, где демонстрируют свои достижения лучшие машиностроительные компании мира.

ОАО «МЛЗ» выполняет комплекс работ по освоению новых заказов: от конструирования новых изделий, отливок, технологической оснастки, разработки технологических процессов, включая проектные работы по модернизации оборудования, до изготовления образцов новой продукции и выпуска промышленных партий с последующим серийным производством. Работы осуществляются высококвалифицированным персоналом, имеющим большой практический опыт работы.

Конструкторские работы, технологические расчеты выполняются в современной системе трехмерного, твердотельного автоматизированного проектирования «ПРО-Инженер». Литейное производство организовано в двух цехах: цветного и чугунного литья.

В производстве таких изделий, как «головка цилиндра», «поршневые комплекты» к автомобилям ЗИЛ завод является монополистом или имеет конкурентное преимущество среди других производителей в странах СНГ.

Потребители отдают предпочтение среди других конкурирующих фирм данному предприятию как поставщику деталей из высокопрочного чугуна для железных дорог, таких как, «анкер», «монорегулятор».

Вместе с тем, на рынке запасных частей к автомобилям функционируют целый ряд аналогичных предприятий (Воронеж, Тамбов, Кострома, Уфа, Харьков, Донецк), чья продукция разнообразна и по цене и по качеству. Наиболее серьезным конкурентом является Конотопский завод «Мотордеталь», выпускающий более дешевую (на 10-15%) и, одновременно, более качественную продукцию. Это связано с использованием более качественных сплавов и процесса термообработки, а так же в силу узкой специализации. ОАО «МЛЗ» имеет все возможности к росту конкурентоспособности за счет ряда факторов: пересмотр ассортимента, проработка дизайна;

- налаживание связей «поставщик-клиент»;

- обеспечение высокого стандарта качества;

- выполнение договорных условий.

За 2005 - 2006 гг. постепенно обновлялись основные средства производства, при этом обращается внимание на техническое перевооружение наиболее затратных участков. Построена новая котельная, произведена компьютеризация предприятия. В 2007г. на заводе был запущен новый автоматический формовочно-литейный комплекс. Оборудование было изготовлено на заказ датской компанией "DISA", разработавшей принципиально новую конструкцию формовочно-литейных машин - DISA 230A. Ввод в эксплуатацию такого современного оборудования позволит открыть на заводе дополнительные рабочие места. В настоящее время продукция завода широко используется в строительстве российских железных дорог. Система управления качеством МЛЗ соответствует международному стандарту ISO-9001-2000.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что показано на рисунке А.1. Органами управления ОАО «МЛЗ» являются: общее собрание акционеров, совет директоров общества, генеральный директор общества, ликвидационная комиссия общества. Высший орган управления - общее собрание акционеров.

Руководство и персонал предприятия в своей деятельности ориентируются на создание совершенного промышленного производства, применение современных управленческих технологий.

В данный момент делается следующий шаг - создание корпоративной информационной системы, которая даст возможность связать службы заводов и управляющей компании.

Одна из перспективных задач, решаемых нашим предприятием - это освоение направлений для выхода на мировой рынок литейной продукции из чугуна и цветных сплавов. В настоящее время основным потребителем изделий завода «МЛЗ» в Европе является фирма «Festo AG». Нами установлены тесные партнерские связи с производителями с мировым именем. Предприятие изготавливает продукцию для таких компаний, как LG Electronics, Electrolux, Beko и Knorr-Bremse. В общей сложности ОАО «МЛЗ» осуществляет поставки продукции уже более пятидесяти компаниям в России, СНГ и дальнем зарубежье.

С конца 2009 года, несмотря на кризис, на заводе начало развиваться новое направление - художественное чугунное литье. Благодаря чугунному художественному литью, интерьер дома обретает особый характер и безупречную основательность. А городским улицам и магистралям, и уютным садово-парковым уголкам наши изделия из литого металла дарят легко узнаваемый архитектурный облик.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

При анализе финансово - хозяйственной деятельности предприятия основное внимание уделяется финансовым результатам деятельности предприятия: выполнению финансового плана, эффективности использования собственного и заемного капитала, выявлению резервов увеличения суммы прибыли, роста рентабельности, улучшения финансового состояния и платежеспособности предприятия. [16].

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля над их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Основным источником информации для проведения анализа являются формы бухгалтерской отчётности №1,2

Отчёт о прибылях и убытках выступает основным источником информации для проведения анализа.

Проведём анализ хозяйственной деятельности ОАО «Мценский литейный завод» за 2009-2010 гг., используя данные бухгалтерского баланса и отчёта о прибылях и убытках за 2009-2011гг.

Результаты анализа отображены в таблице 4.

Таблица 9 - Основные показатели результатов финансово - хозяйственной деятельности ОАО «МЛЗ» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Годы	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг), тыс. руб.	1306761	2395938	2743525	+83,3	+14,5
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг),%	88,1	89,6	91	+1,7	+1,5
3. Совокупные активы, тыс. руб.	746774	886513	1003636	+18,7	+13,2
4.Доля основных средств в активах, %	31,4	24,9	21,8	-20,7	-12,4
5. Оборотные активы, тыс. руб.	469775	621278	742089	+32,3	+19,4
6. Фондоотдача (по реализованной продукции), руб.	1,75	2,7	2,73	+54,3	+1,1
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	21,3	58,9	67,8	+176,5	+15,1
8. Материалоотдача (по реализованной продукции), руб.	2,86	3,53	2,87	+23,4	-18,7
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	1200	1500	1400	+16	-6,7
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП), чел.	191	90	176,3	-52,9	+95,8
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), тыс. руб.	15200	8500	8200	-44,1	-3,5
12. Валовая прибыль, тыс. руб.	155107	248742	246816	+60,4	-0,8
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) , тыс. руб.	16443	69682	21520	+323,7	-69,2
14. Чистая прибыль, тыс. руб.	(20717)	39011	11	+88,3	-99,97
15. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %], %	1,5	1,6	4	+6,6	+150
16. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %],%	1,26	2,9	0,78	+130,2	-73,2
17. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %], %	1,43	3,25	0,86	+127,3	-73,54
18. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %], %	2,77	4,4	1,1	+58,8	-75
19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число календарных дней анализируемого периода (30;60;90;180;360)) / выручка от реализации продукции], дни	129,4	93,3	97,4	-27,9	+4,4
20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы], норматив 0,1	0,2	0,23	0,19	+15	-17,4
21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,28	0,34	0,29	+21,4	-14,7
22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	1,04	1,03	0,90	-1	-12,6
23 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)], норматив > 0,5	0,50	0,46	0,40	-8	-13,1
24 Коэффициент текущей ликвидности, норматив 2	1,46	1,12	1,56	-23,3	+39,3
25. Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие обязательства), норматив > 0,5	2,04	1,86	1,67	-8,8	-10,2

Проанализировав таблицу 9, можно сделать вывод об увеличении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции в 2010 по сравнению с 2009 - 83,3%, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. данный показатель - 14,5%.

Изменение совокупных и оборотных активов имело положительную тенденцию в 2010 г.(+18,7% и +32,3%, соответственно). К концу 2011 г. данные показатели также имеют тенденцию к увеличению на 13,2% и 19,4%, соответственно. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2010 г. составил 89,6%, что на 1,7% больше 2009 года, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. удельный вес увеличился на 1,5%.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов. Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2011 году принял значение 1,1, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 1 рубль 10 копеек.

Материалоотдача в 2011 г. уменьшилась на 18,7%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода, на ОАО «МЛЗ» наблюдается увеличение среднесписочной численности работников в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 16%,уменьшение в 2011 г. по сравнению с 2010г. на 6,7%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Уменьшились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к снижению. Так в 2011 г. данный показатель снизился на 3,5% и составил 8,2 тыс. руб.

Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшились на 52,9%, а уже в 2011 г. данный показатель составляет 176,3 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2010 г. данный показатель составил 248742 тыс. руб., что на 60,4% выше, (155107 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2011 г. Показатель валовой прибыли в 2011 г. снизился на 0,8% по сравнению с 2010 г. и составил 246816 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2010 г. увеличилась на 88,3%, но уже в 2011 г. данный показатель уменьшился на 99,97%, что привело к результату в 11 тыс. руб.

Снижение прибыли на ОАО «МЛЗ» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования.

В 2011 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2011 г. ОАО «МЛЗ» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Проведенный анализ хозяйственной деятельности дал подробную характеристику результатов работы предприятия и показал, что основные технико-экономические показатели ОАО «МЛЗ» в 2009 - 2011 годах имеют тенденцию к снижению, что, несомненно, является отрицательным моментом в деятельности ОАО «МЛЗ».

Производительность труда на период 2009 - 2011 гг. имеет тенденцию к увеличению, оказывая этим положительное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Однако происходит снижение материалоотдачи, что отрицательно влияет на работу ОАО «МЛЗ».

В 2011 гг. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на ОАО «МЛЗ», и предприятие закончило финансовый год с результатом в 11 тыс. руб., соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Все это свидетельствует о том, что к данному предприятию как к партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с большой осторожностью.

2.3 Анализ системы управления ОАО «Мценский литейный завод

Анализ системы управления ОАО «МЛЗ» проводился с помощью экспертного метода путем балльной оценки в диапазоне от 0 до 5 по критериям, характеризующим элементы системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ОАО «МЛЗ» в составе 5 человек. [20].

В таблице 5 представлены данные интегральной оценки рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня.

Из таблицы 10 видно, что коэффициент звенности в 2010 г. и 2011 г. снизился по сравнению с 2009 г. Это свидетельствует об отдалении количества звеньев организационной структуры ОАО «МЛЗ» от оптимального значения.

Таблица 10 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Соответствие структуры объекту управления	0,2	3,4,4,5,4	0,80
Соответствие структуры принципам управления	0,2	3,4,5,5,3	0,80
Степень централизации (децентрализации)	0,1	4,5,5,4,5	0,46
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	3,4,2,3,4	0,64
Соответствие средней норме управляемости	0,1	5,3,4,3,3,	0,36
Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	3,2,3,4,4	0,32
Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	3,3,2,4,2	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,66

Следовательно, наиболее значимыми элементами организационной структуры ОАО «МЛЗ» являются соответствие структуры объекту и принципам управления, так как именно эти критерии оценки отражают объем выпускаемой продукции, сложность, номенклатуру предприятия, масштаб производства. Соблюдение принципов управления подтверждает целостность и эффективность применения системы менеджмента в организации. Самый низкий взвешенный балл (0,28) имеет уровень специализации и функциональной замкнутости.

В таблице 11 представлены показатели, характеризующие эффективность структуры управления.

Таблица 11 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент звенности	1,13	1,16	1,16
Коэффициент дублирования функций	0,22	0,28	0,31
Степень централизации функций	0,47	0,55	0,59
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,86	0,71	0,57

Из таблицы 11 видно, что коэффициент звенности в 2010 г. и 2011 г. увеличился по сравнению с 2009 г. Это свидетельствует о приближении количества звеньев организационной структуры ОАО «МЛЗ» к оптимальному значению. Коэффициент дублирования функций в 2011 г. составил 0,31. Это говорит о том, что в 2011 г. дублирование функций осуществляется на 10,7% больше, чем в 2010 г. Соотношение численности линейного и функционального персонала за анализируемый период сокращается. Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 12.

В системе целей ОАО «МЛЗ» наибольший вес имеют уровень миссии и дерево целей организации, но малое место занимает соответствие целей предъявляемым к ним требованиям, что негативно влияет на корректировку и изменение организационной структуры предприятия.

Таблица 12 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень миссии	0,3	4,3,5,4,4	1,20
Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	4,5,5,3,3	1,20
Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	3,4,3,5,4	0,76
Соответствие целей структуре организации	0,2	4,5,5,4,5	0,92
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,08

В таблице 13 рассмотрена стратегия организации, состоящая из четырех компонентов.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице 14

Таблица 13 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления организацией	0,3	3,3,4,2,3	0,90
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	3,5,4,4,3	0,95
Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4,4,3,3,4	0,90
Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	3,3,4,3,4	0,68
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,43

По данным таблицы 13 можно сделать вывод, что наибольшую значимость имеет согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды, наименьшую - осуществимость и гибкость стратегии.

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям. В результате этого предприятию следует уделить больше внимания гибкости стратегии, и ее осуществимости. Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «МЛЗ» представлена в таблице 14.

В таблице 14 самую высокую оценку получили профессиональные и личные качества управленческих работников, что является наиболее важным показателем для эффективности работы аппарата управления ОАО «МЛЗ».

Таблица 14 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «МЛЗ»

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	5,5,4,5,4	1,38
Надежность аппарата управления	0,2	4,3,4,5,3	0,76
Оперативность принятия управленческих решений	0,2	4,3,3,4,4	0,72
Уровень квалификации работников	0,2	5,4,4,3,5	0,84
Гибкость аппарата управления	0,1	4,3,2,2,3	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,98

Наименьшее значение в исследуемой организации имеет гибкость аппарата управления, которая характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи.

Таблица 15 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	4,3,3,2,3	0,60
Уровень документооборота	0,2	5,4,5,5,4	0,92
Уровень достоверности информации	0,15	4,3,5,5,4	0,63
Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	5,5,5,4,5	0,72
Уровень информационной осведомленности	0,1	4,3,4,4,5	0,40
Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	4,3,5,4,5	0,84
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,11

Оценка информационной системы ОАО «МЛЗ» (таблица 10) показала высокий уровень документооборота, который осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов. На низком уровне развития находится информационная осведомленность, т.е. наличие сведений, поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.

Оценка эффективности организационной культуры организации показана в таблице 16.

Анализируя таблицу 16 можно сказать, что уровень системы коммуникаций, малая «толщина» организационной культуры, а также осознание сотрудниками себя и своего места в организации имеют наименьший взвешенный балл (0,32, 0,34, 0,34 соответственно).

Таблица 16 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	3,4,4,3,4	0,72
Уровень социально-психологического климата	0,2	4,5,3,4,3	0,76
Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	3,4,5,3,4	0,57
Уровень трудовой этики	0,15	4,3,3,4,3	0,51
Определение «толщины» организационной культуры	0,1	3,3,4,3,4	0,34
Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	4,3,3,4,3	0,34
Наличие системы коммуникаций	0,1	3,3,4,3,3	0,32
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,56

Это приводит к более медленному выполнению своих функций подразделениями и отделами. Наивысший балл приходится на уровень трудовой этики ОАО «МЛЗ». Корпоративная культура предприятия является недостаточно выраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок формированию крепкой корпоративной культуры. По данным оценки уровня организации процесса управления в таблице 17 можно сделать следующие выводы. Наиболее полно выполняются функции планирования и контроля, в меньшей степени - мотивация и использование современных методов при принятии управленческих решений.

Таблица 17 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Планирование	0,15	5,4,5,5,5	0,72
Организация	0,15	4,3,4,4,5	0,60
Координация	0,15	3,3,4,4,3	0,51
Активизация (мотивация)	0,15	3,2,3,4,4	0,48
Контроль	0,15	5,4,3,5,4	0,63
Аналитическая функция	0,15	3,3,4,3,4	0,51
Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	4,5,3,4,4	0,40
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,85

Эффективность процесса управления характеризуют показатели, представленные в таблице 18.

Таблица 18 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени	0,85	0,89	0,80
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,94	0,98	0,95
Коэффициент рациональности управленческой документации	0,66	0,65	0,68

В 2011 г. происходит снижение коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени, что свидетельствует о нехватке, устаревании и выбытии технических средств в управлении. Результаты интегральной оценки системы управления ОАО «МЛЗ» представлены на рисунке 3.



Рисунок 4 - Результаты интегральной оценки системы управления ОАО «МЛЗ»

Коэффициент рациональности управленческой документации показывает уровень унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации документации, который увеличивается в исследуемом периоде.

Следовательно, состояние системы управления ОАО «МЛЗ» можно охарактеризовать как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5 баллов.

Эффективность системы управления, в том числе повышенной «чувствительности» имели положительную динамику в 2009-2011 гг.

Таблица 19 - Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп прироста, %
				2010/ 2009	2011/ 2010
Численность управленческих работников, чел.	12	11	11	-8,4	100
Общая численность сотрудников, чел.	1200	1500	1400	+16	-6,7
Доля управленческих работников в общей численности персонала, %	1	0,73	0,79	-2,7	+8.2
Выручка от реализации, тыс. руб.	1306761	2395938	2743525	+83,3	+14,5
Управленческие расходы, тыс. руб.	110334	121718	158286	+10,3	+30
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	(20728)	50480	1488	-343,5	+2,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	117289	110498,5	109530	-5,8	-0,9
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	373387	443256,5	501818	+18,7	+13,2
Эффективность системы управления, %	22,5	21,9	25,9	-2,7	+18,3
Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%	0,02	0,014	0,013	-30	-7,14
Эффективность менеджмента по конечному результату, тыс. руб./чел.	-17,27	45,89	135,27	-362,25	+194,7
Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату	1,45	-2,66	0,029	-83,44	-1,09
Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %	8,44	5,08	5,77	-39,81	+13,6
Производительность труда управленческих работников, тыс. руб./чел.	108,89	217,81	249,41	+100	+14,5

Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату резко снизился и принял отрицательное значение в 2010 г.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась в 3,5 раза, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение данного показателя на 94,7%.

По итогам анализа можно отметить, что на ОАО «МЛЗ» слабо развита организационная культура. Этот недостаток в системе управления объясняется тем, что на предприятии мало развита система коммуникаций, а также мотивация в продвижении по службе.

2.4 Анализ внешней среды предприятия

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. [21].

Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Поставщиками ОАО «МЛЗ» являются:

- «Festo AG &Co. KG»;

- АО Гайский завод по обработке цветных металлов «Сплав»;

-«Кировский завод» ОЦМ;

- «Московский завод по обработке цветных металлов»;

- «Каменск-Уральский завод ОЦМ».

Конкуренты - организации и лица, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать то же положение на рынке.

Конкурентами ОАО «МЛЗ» являются:

- ЗАО «Смоленский Автоагрегатный» завод АМО ЗИЛ»;

- ЗАО «Петровский завод автозапчастей»;

- ЗАО «Рязанский завод Автоагрегатов»;

- ЗАО «Пензенский завод «Автозапчасть»;

Потребители - лица и организации, приобретающие продукцию организации или использующие информацию о ней.