Разработка управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Основные этапы принятия решений

1.1. Этапы разработки управленческих решений

1.2. Подготовка к разработке управленческого решения

Глава 2. Разработка управленческого решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Процессы принятия управленческих решений (ПУР) имеют особую значимость для управленческой деятельности.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план -- это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, то есть способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Таким образом, целью данной работы является анализ разработки управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений;

2. привести подготовку к разработке управленческого решения;

3. проанализировать разработку управленческого решения.

Теоретическую основу настоящего исследования составили научные труды и учебные пособия учёных: Р.А. Фатхутдинова, Л.И. Лукичёвой, Д.И. Егорычева и других.

Структура настоящей работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Основные этапы принятия решений

1.1 Этапы разработки управленческих решений

Принятие решения -- это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения -- это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс -- это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие -- совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда--взаимодействуя с другими людьми.

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает: предварительное формулирование проблемы; определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; выявление и установление ограничений; составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; точное формулирование поставленной задачи; анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; принятие решения; доведение решения до исполнителей; выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Федоури. - М.: Дело, 1998. - С. 45-46. .

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) -- это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы -- достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

При этом выделяют:

¦ осознание проблемы -- установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

¦ определение проблемы -- ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы: последствия возникновения проблемы; воздействие проблемы на организацию; срочность разрешения проблемы и ограничения во времени; мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников; возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

После обнаружения факта критического рассогласования между заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы -- анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап -- установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации -- анализ рынка, внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы -- значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап -- определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

- при переходе на выпуск нового товара или услуги;

- при изменении рыночного сектора;

- при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур -- регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция);

- при изменении форм собственности;

- при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, можетбыть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

- при изменении маркетинговой стратегии;

- разработке схоже го с выпускаемым нового товара;

- перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно потому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры -- больших ресурсов, чем изменение параметров.

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

¦ качество продукции;

¦ оптовая цена;

¦ сроки исполнения заказа;

¦ имидж предприятия;

¦ дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 45. .

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не которые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие -- качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

¦ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

¦ предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений -- определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба Лукичёва Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев. - М.: Омега-Л, 2009. - С. 38-39..

Таким образом, в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.2. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально.

1) Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация--ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений / Б.Г. Литвак. - М.: Патент, 1996. - С. 56. .

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса -- индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2002. - С. 130-131. .

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Но пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т. д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т. д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были при няты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение: основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2002. - С. 73-74. .

Таким образом, перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Глава 2. Разработка управленческого решения

организация прогнозирование решение план

Проблема организационного обеспечения деятельности организации является одной из основных в разработке управленческих решений. Каждая организация -- от маленькой ремонтной мастерской до крупной промышленной корпорации -- имеет организационную структуру. Структура как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления может создавать комфортные условия работы или, наоборот, трудности в своевременном получении необходимой информации, в налаживании коммуникаций, может дублировать или «терять» необходимые полномочия и многое другое, что способствует жизнедеятельности организации. Именно структура предопределяет прохождение операций по разработке, принятию и реализации управленческих решений.

Известно, что между подразделениями необходимо устанавливать взаимодействия для согласования различных вопросов, что появляются сложные потоки документальной информации. Поэтому столь важно формировать такую организационную структуру, которая свела бы к минимуму возникающие проблемы. Это повысит оперативность подготовки управленческих решений, сократит потоки документов и поможет разработать адекватные процедуры принятия решений.

Созданию эффективной структуры посвящено много работ зарубежных и российских исследователей. В общем, все разработанные методики организационного структурирования исходят из разделения процесса управления на отдельные задачи с последующей координацией действий по их решению.

Несмотря на огромное количество публикаций о разработке, совершенствовании и развитии процессов структуризации (реструктуризации), идеального способа построения эффективной структуры пока не найдено.

Рассмотрим некоторые способы разработки структуры, основанные на функционально-производственной технологии.

Структуризация управления проходит следующие этапы: анализ характеристик организации как системы; определение функций, раскрывающих содержание процесса управления; учет функций и цикла разработки решения.

Анализ характеристик организации как системы позволяет определить и сформулировать доминирующие функции управления объектами, выявить их содержание и тем самым указать на основные виды управленческой деятельности (нередко их называют специальными функциями): управление производственными процессами, финансами, маркетингом, сбытом продукции Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 1997. - С. 67-68. .

Определение функций, раскрывающих содержание процесса управления любой конкретной организации, проводится в соответствии с общими функциями: планирования, организации, координирования, мотивации и контроля. Наряду с этим учитываются направления деятельности, цели, задачи и «простой» ответ на вопрос: «Кто и что будет делать для достижения поставленных целей?»

Содержание цикла разработки решения представляет собой последовательное и комплексное осуществление разработанных и распределенных специальных функций управления в соответствии с подготовкой, принятием, внедрением, контролем и оценкой принятого управленческого решения.

В зависимости от конкретных целей разработки решения, функции цикла решения могут осуществляться разными подразделениями (дезагрегированно, в соответствии с принятой структурой и полномочиями), одним подразделением (отдел стратегического развития) или укрупненными (например, отдел стратегического развития совместно с планово-экономическим отделом). В зависимости от типа управленческого решения в одном подразделении (нескольких) может осуществляться один этап процесса его разработки (подготовка) или два (подготовка и принятие, принятие и оценка и др.).

Учет факторов осуществляют в соответствии со следующей методикой разработки.

1. Разработка стратегической цели организации осуществляется высшим руководством на основе проведенных исследований перспективы развития продукта и организации в целом. Цель должна включать информацию о продукте и системе в целом.

2. В соответствии с разработанной стратегической целью и производственными возможностями устанавливается ассортиментный набор продуктов. При большом количестве продуктов определяются: порядок, сроки выведения на рынок и вся сопровождающая нормативная документация.

3. Формируются подцели на основе прогнозируемых изменений внутренней и внешней среды предприятия (или его подразделений, если предприятие большое). В них отражаются главные требования к продукту (иногда они выступают в качестве ограничений на свойства продукта или потребностей в дополнительной организации обеспечения качества); определяются взаимосвязи с поставщиками, посредниками, клиентурой; делается прогноз деятельности конкурентов. Выясняются также внутренние потребности, мотивация и стимулирующие факторы подразделений предприятия.

4. Сформированное на предыдущих этапах «дерево целей» перерабатывается в «дерево функций». Для каждого из этапов жизненного цикла (от разработки идеи, вывода на рынок и до процесса «умирания», вывода с рынка) каждого продукта или ассортиментного набора должны быть разработаны подробные планы действий, которые необходимо предпринять в случае изменений (осуществляются на основе общих и специальных функций).

5. Проводится декомпозиция функций по структурным элементам, определяются взаимосвязи между структурными элементами по обеспечению производства продукта в условиях изменений; конструируется организационная структура, обеспечивающая эффективность функционирования всех элементов системы.

6. Определяется управленческий цикл (его продолжительность, параметры для контроля и внесения изменений), проводится согласование общего процесса управления с деятельностью всех подразделений.

7. Разрабатывается наиболее эффективный путь делегирования полномочий, распределяются права, обязанности и ответственность за разработанные и принятые решения, указываются лица, принимающие решения, и их статус Бражко Е.И. Управленческие решения / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - М.: Риор, 2008. - С. 42-43. .

Другой подход к структуризации процесса разработки управленческих решений основан на использовании технологии программно-целевого управления (когда приоритет программы может повлиять на структуру организации, ранее принятые цели и программы, изменить используемую ранее технологию). Такие технологии разработки управленческих решений характерны для крупных организаций, ориентированных на изменения рынка.

Прогноз организационной модели и разработки структуры целей на высшем уровне руководства формируется в два этапа: первый -- формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций, второй -- оценка, анализ, корректировка или выбор наилучшего варианта структуры из числа разработанных на первом этапе. В свою очередь, каждый из этапов может быть подразделен на подэтапы.

На этапе формирования первоначального варианта структуры целей и функций возможны два случая: разработка целей и функций высшим руководством (это, как правило, наиболее общие цели и функции) и разработка целей и функций как предложений, предлагаемых исполнителями («снизу»).

Включенный в процесс разработки руководитель на начальном этапе может заранее сформировать такие требования к структуре, которые помогут реализовать его личностные качества.

Под принятием решений понимается установленный в организации в соответствии с ответственностью и властью порядок принятия управленческих решений. Этот процесс чаще всего отражается в уставе, положении об организации, подразделении, отделе и является одним из способов реализации административной власти.

Нередко сама административная власть отождествляется с полномочиями (ответственностью и правом) принятия решений.

В процессе установления уровня и объема ответственности намечается степень ответственности каждого руководителя и создается определенный «лабиринт ответственности».

Разрабатывая лабиринт ответственности, можно использовать ряд объективных закономерностей между объемом административной власти и численностью занятых (исполнителей).

1. Степень непосредственного административного воздействия снижается с ростом числа занятых (исполнителей).

2. Степень непосредственного административного воздействия снижается с увеличением временного горизонта плана (важно для решений, связанных с развитием организации).

3. Степень непосредственного административного воздействия на подчиненных снижается с ростом числа противоречивых целей (важно при определении уровня детализации решения в условиях неопределенности).

4. В любом случае есть хорошее правило: «Остановись -- оглянись -- прислушайся».

5. Ясная политика и общие задачи повышают степень административного воздействия Чудновская С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. - М.: Эксмо, 2007. - С. 156-157. .

Таким образом, эти закономерности важно знать при определении структуры.

Но разработка структуры основывается не только на закономерностях. Еще до принятия решений можно выявить структурные проблемы, воспользовавшись методикой их проектного прогнозирования.

Заключение

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время отработаны и широко используются процедуры конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

Список использованной литературы

1. Бражко Е.И. Управленческие решения Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - М.: Риор, 2008. - 126 с.

2. Лукичёва Л.И. Управленческие решения Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев. - М.: Омега-Л, 2009. - 383 с.

3. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. - 311 с.

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Федоури. - М.: Дело, 1998. - 702 с.

5. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2002 - 314 с.

7. Чудновская С.Н. Управленческие решения С.Н. Чудновская. - М.: Эксмо, 2007. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru