ООО «Юнона», более известный как магазины обуви «Монро» занимается производством и реализацией обуви. «Монро»- специализированная компания работающая на рынке розничной торговли обувью, также представляет новый формат торговли. Обувной супермаркет - это магазин с широчайшим выбором обуви для всей семьи по приемлемым ценам. «Монро» активно развивает оптовое направление. В связи со стремительным развитием и неэффективной структурой управления был выбран данный объект.

Общая характеристика объекта

Вид деятельности: изготовление и продажа обуви.

Наименование предприятия: ООО «Юнона»

Головной офис:

г. Новосибирск, 630015, Электрозаводской проезд 1а

т. (383) 335-80-90, ф. (383) 335-80-91

e-mail: sekretar@monro.biz

Оптовые подразделения:

г. Новосибирск, 630015, Электрозаводской проезд, 1а

т. (383) 335-80-94 ф. (383) 335-80-93

e-mail:opt_centr@monro.biz

г. Москва, ул. Авиамоторная, 73а

т. (095) 995-05-35, 916-65-64

e-mail: monro_msk@mail.ru

Собственные дизайнеры-модельеры разрабатывают коллекции обуви.

Собственные коллекции обуви компании выпускаются под трехступенчатым контролем специалистов на фабриках надежных производителей и только из высококачественных материалов по новейшим технологиям с учетом российских климатических условий.

Оптимальные цены благодаря большим объемам закупок и отсутствию посредников.

Миссия организации

Торговая группа «Монро» является одной из крупнейших обувных компаний России - как по объемам продаж обуви, так и по широте представленного ассортимента в оптовых и розничных подразделениях.

На сегодняшний день компания имеет два оптовых подразделения в Новосибирске и Москве, и более 130 розничных магазинов в Новосибирске, Томске, Новокузнецке, Кемерово, Барнауле, Омске, Челябинске, Екатеринбурге, Перми, Уфе, Архангельске и других городах.

«Монро» ориентируется на удовлетворение нужд и потребностей своих покупателей. Миссия: выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения в комфортной, элегантной, качественной и недорогой обуви.

Ключевые цели организации

Ключевой целью ООО «Юнона» является систематическое извлечение прибыли в результате своей деятельности. А также удовлетворение потребности населения в обуви.

Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации

Цели каждой функциональной подсистемы зависят от деятельности организации, и её конкретной стратегии.

Если брать в общем смысле, то цель организации образует основу для разработки стратегий развития, и установления целей во всех направлениях, которые определяют дальнейшее существование организации, эти направления называются функциональными подсистемами.

Цели ООО «Юнона»:

1. Улучшение качества обувных изделий;

2. Создание соответствующего имиджа;

3. Быть на шаг всегда впереди конкурентов;

4. Уменьшение издержек производства;

5. Повышение финансового состояния предприятия и т.д.

Задача - это удовлетворение запросов покупателей.

Задачами ООО «Юнона» являются:

1. Стать для потребителей лучшим воплотителем идей;

2. Стать для своих работников лучшим работодателем;

3. Стать лучшей компанией для инвесторов;

4. Применение более совершенных технологий и т.д.

Жизненный цикл организации

Рисунок 1 - Жизненный цикл организации

Рассматривая сеть магазинов «Монро» по схеме жизненного цикла организации, можно сказать с уверенностью, что данное развитие «Монро» находится на этапе зрелости. Замедление темпов роста объёмов продаж привело к увеличению запасов товаров на складах. И в настоящее экономически нестабильное время, сеть магазинов может перейти в свою последнюю завершающую стадию жизненного цикла. Для того чтобы избежать этого необходимо вводить новые виды деятельности, новые варианты получения прибыли, находить новые каналы сбыта продукции и т.д.

Конкуренты:

«Centro» - Центральный район

Преимущества:

1. Низкие цены

2. Удобное месторасположение в отделе одежды на 2-м этаже, рядом находится большой магазин косметики.

3. Проходимость покупателей очень высокая

Недостатки:

1. Низкое качество обуви

Рынок «Европа Азия» - Калининский район

Преимущества:

1. Большой ассортимент

2. Низкая цена

Недостатки:

1. Низкий сервис обслуживания

2. Некомфортные условия

«Никитинский» - Центральный район

Преимущества:

1. Большой ассортимент

2. Большая проходимость

Недостатки:

1. Низкое качество обслуживания

2. Завышенные цены

Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ факторов внутреннего и внешнего воздействия

Проанализируем внешние и внутренние факторы, действующие на студенческую группу, используя SWOT-анализ. SWOT-анализ - это инструмент, используемый в менеджменте и формулировании стратегии организации. Оно может помочь определить преимущества, недостатки, возможности и угрозы определенной компании. Для проведения SWOT - анализа необходимо определить преимущества и недостатки (внутренние факторы), которые создают или разрушают ценность изучаемой студенческой группы. Кроме того, нужно выделить возможности и угрозы (внешние факторы), которые создают или разрушают ценность.

Таблица 1. SWOT-анализ

В процессе проведения анализа удалось выявить слабые стороны. На них стоит обратить особое внимание. Нечеткая формулировка задачи приводит к менее качественному выполнению работы, следовательно к более продолжительному её исполнению (время на исправление, корректировку и т.п.). Также следует обратить внимание на загруженность, данный фактор негативно сказывается на физическом и психологическом состоянии, приводит к повышенной утомляемости, а, следовательно, к менее качественному выполнению поставленных задач. Для исправления данной ситуации необходимо:

1. Четко сформулировать все выдаваемые задания;

2. Пересмотреть график работы:

3. Выдавать коллективные задания, с четкой регламентацией выполнения поставленной задачи.

Возможности:

- поддержка государства малого и среднего бизнеса;

- отсутствие товаров-заменителей;

- высокая доля рынка;

-насыщенность рынка рабочей силы высококвалифицированными кадрами.

Угрозы:

- снижение численности населения;

- снижение дохода населения;

- высокая степень зависимости от потребителя;

- сильные конкуренты;

Основными конкурентными преимуществами является: профессионализм, высокое качество, низкие сроки.

Структурный анализ системы управления

Организационно-правовая форма и характер собственности организации.

В своей деятельности ООО «Юнона» руководствуется Законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, а также Гражданским Кодексом Р.Ф.

Масштабы деятельности организации

Предприятия, по масштабам своей деятельности (размеру предприятия и производства), можно группировать как: малые, средние и крупные.

Если относить какую-либо организацию к одной из этих групп необходимо учитывать:

- стоимость основных производственных фондов;

- объём выпуска продукции в стоимостном выражении;

- численность рабочих.

Штат ООО «Юнона» составляет более 300 рабочих, что в свою очередь указывает на его размер, т.е. предприятие является крупным, исходя из показателя - численность рабочих.

Основной задачей на 2012 год остается задача закрепления и расширения доли ООО «Юнона» на региональных рынках обувной и текстильной продукции. Главными приоритетами ООО «Юнона» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Юнона» за период 2007-2010 годы, представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности предприятия

По данным таблицы 2 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Юнона» за 2007-2010 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию. В договорных ценах объём реализованной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 4,17% и составил 310473 тыс. руб. В 2010 году объем реализации организации увеличился до уровня 447381 тыс. руб., что на 44,1% больше результата предыдущего года.

Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда, фондоотдачи, фондовооруженности, балансовой и чистой прибыли предприятия, что расценивается положительно в работе организации.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Юнона» к концу анализируемого периода улучшается.

Для наиболее полного представления о результатах производства продукции ООО «Юнона» рассмотрим таблицу 3.

Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов (табл. 3).

Таблица 3 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов

Из таблицы 3 видно, что численность трудовых ресурсов меняется.

По сравнению с 2007 г. в 2010 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров. Всего работающих на предприятии за 2010 год - 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.

За 2010 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).

В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного - на 13 человек.

Степень использования трудовых ресурсов (таблица 4) за период с 2007 года по 2010 год увеличилась на 24% вследствие увеличения фактических затрат труда почти в 1,9 раз при увеличении среднегодовой численности работников всего на 54%.

Таблица 4 - Использование трудовых ресурсов и производительность труда

Производительность труда также выросла. Валовая продукция на 1 работника и на 1 чел.-час в 2010 году увеличилась в 4,3 и 3,5 раза соответственно по сравнению с 2007 годом. На 1 среднегодового работника в 2010 году приходилось 702,3 тыс. руб. стоимости валовой продукции в год, а на 1 чел.-час - 305 рублей. Оплата труда на 1 работника в год составила 72,9 тыс. рублей в 2010 году, что почти в 4 раза выше, чем в 2007 году, а также повысилась оплата труда на 1 чел.-час в 3,5 раза. Эти данные свидетельствуют о высокой заработной плате среди других обувных производителей.

Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы по отдельным категориям работников в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ соотношения темпов роста зарплаты и производительности труда

Из таблицы видно, за 2007-2010 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия. На предприятии темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, причем темпы роста производительности труда значительно отстают от роста заработной платы. Это неблагоприятно отражается на финансовом положении предприятия.

Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Юнона» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Юнона». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Юнона» представлена на рисунке 2. Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Юнона» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 2). При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рисунок 1 - Организационная структура производства ООО «Юнона»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Рисунок 3 - Структура управления ООО «Юнона»

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Юнона» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс. Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям. Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

Модернизованная структура управления ООО «Юнона» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Модернизованная структура управления ООО «Юнона»

Построение новой организационной структуры