Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Технологии принятия стратегических решений

Технологии принятия стратегических решений

Позиционирование организации как стратегической бизнес-единицы, порядок проведения анализа ее внешней и внутренней среды, оценка стратегических альтернатив. Принятие стратегических решений в системе управления развитием бизнеса, его этапы и принципы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 02.09.2012
Размер файла 491,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Кардинальное повышение эффективности управления предприятием возможно при использовании современных подходов к организации функционирования производственно-экономических систем и, соответственно, конкретных исследованиях и анализе функций, структуры и выявлении ключевых бизнес-процессов хозяйственной деятельности предприятия. Это определяется тем, что конкурентная экономическая среда, в которой действует предприятие, делает жизненно необходимой ускоренную адаптацию системы его управления к условиям и требованиям рыночных отношений.

Актуальность выбранной темы связана с тем, что для организации процесс принятия стратегических решений является очень важным фактором на пути к достижению ее целей. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что технология принятия стратегических решений представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Основу для принятия решений дает стратегическое планирование. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.

Основной целью работы является изучить технологию принятия управленческих решений в деятельности организации.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- изучена теоретическая основа стратегических решений;

- проанализирован порядок стратегического планирования в системе управления бизнес-процессами;

- разработан порядок планирования бизнеса на основе технологии принятия стратегических решений.

Объектом исследования является комплексная оценка стратегических альтернатив.

Предмет исследования - организация как стратегическая бизнес-единица.

1. Стратегическое планирование - будущее решений, принимаемых сегодня

Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься. Они включают представление о большом изменении в системе работы организации. Такие решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

- стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

- стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку;

- стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

- стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации;

- стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

- стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией;

- стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

- стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

- стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Далее рассмотрим процесс обоснования и принятия стратегических решений

1.1 Позиционирование организации как стратегической бизнес-единицы

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «критические» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии должны быть следующие:

- Что есть наш бизнес?

- Чем должен быть наш бизнес?

Эти вопросы являются основой для миссии.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности.

Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные бизнес-единицы (СБЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций.

Что из себя должна представлять СБЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СБЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руководство СБЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СБЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СБЕ, и сила позиции данной СБЕ на данном рынке или в данной отрасли.

Наиболее широко распространенным является метод анализа СБЕ, основанный на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы - БКГ). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СБЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СБЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 1).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СБЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СБЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком - У СБЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СБЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

«Трудные дети». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «трудных детей» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Распределение ресурсов для СБЕ производится при помощи решетки планирования. Решетка планирования СБЕ (рис. 2) используется при оценке привлекательности отдельных СБЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СБЕ в отрасли, ось У - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 2. Решетка планирования СБЕ

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СБЕ и дают мало информации о планировании новых СБЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли, т.е. производство становится неперспективным, целесообразно прибегнуть к стратегии диверсификации. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

стратегический бизнес решение альтернатива

1.2 Анализ внешней и внутренней среды

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как:

- значение внешней среды для управления;

- определение внешней среды;

- взаимосвязь факторов внешней среды;

- сложность внешней среды;

- подвижность внешней среды;

- неопределенность внешней среды;

- среда прямого воздействия;

- среда косвенного воздействия;

- международное окружение.

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.

анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Так, например, компания «Даймлер-бенц», в своем анализе внешней среды успешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролировать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценообразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.

Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Например, объектами прогнозов могут быть следующие сферы внешней среды или их сегменты: экономическая, социально-культурная, демографическая, технологическая, политико-правовая, экологическая, международная.

Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики. Анализ рождаемости и смертности, дохода на душу населения, темпы развития той или иной отрасти региона и коэффициенты их соотношений по сравнению с другими отраслями, внутриотраслевая статистика - все это может составить основу анализа внешней среды и исходя из этого предприниматель будет сам решать какие данные для анализа ситуации на рынке ему нужны динамично, т.е. с одинаковой периодичностью, а какие можно получать раз-два в год и тем самым контролировать собственное производство и собственное влияние на рынок, конкурентов и потребителей. Если предприниматель установит закономерность возникновения тех или иных показателей, уловит периодичность с которой они появляются, тол общий прогноз в целом будет зависеть от правильности этого предположения.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Рассмотрим основные факторы, оцениваемые в ходе анализа внутренней среды организации.

1. Материально-техническое обеспечение.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

Для анализы материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

2. Процессы в организации.

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

3. Отгрузка.

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

4. Маркетинг и продажи.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Служба работы с покупателями.

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

6. Поддерживающая деятельность.

- управление трудовыми ресурсами. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками. Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам;

- развитие технологий. Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту;

- снабжение. Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности;

- инфраструктура фирмы. Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом;

- структура организации. При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

1.3 Оценка стратегических альтернатив

После того как определены миссия и цели и обследованы внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив) Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей, и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:

Альтернатива умеренного роста, при ней темпы роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста, достигнутые в прошлые период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности.

Альтернатива роста, характеризуется тем, что темпы роста основных показателей предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем). Такой альтернативы придерживаются предприятия химической, электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.

Альтернатива сокращения, применяется предприятием в условиях, когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными, следовательно, лучше отказаться от такого производства, что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса.

Смешанная альтернатива, используется в основном крупными компаниями, в состав которых входят несколько более мелких предприятий, для каждого из которых могут быть приняты различные альтернативы.

Если предприятие успешно определилось с альтернативой - наступает этап её выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установления приоритетности административных задач в соответствии с принятым стратегическим планом;

2) установлении соответствия между выбранной стратегической альтернативой и внутриорганизационными процессами;

3) приведения в соответствие с выбранной альтернативой стиля лидерства и управления.

Последним этапом стратегического планирования является измерение, контроль и пересмотр осуществленного практически стратегического плана. Все отклонения тщательно анализируется и принимается во внимание при осуществлении плана на следующий период.

Суть стратегического плана состоит в оптимизации целевых функций и обеспечении использования рыночных и не рыночных регуляторов и стимулов. Смысл всему процессу планирования придает работа по его реализации, следует избегать планирования ради планирования.

В условия жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи, каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Схема процесса принятия и реализации стратегии приведена в Приложении 1.

Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов проведение структурных изменений формирование бюджетов.

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих 5 моментов:

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; на конец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия.

2. Сила и слабость, возможность и угроза для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWOT - анализ.

Сила - это то, в чем предприятие преуспела. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях.

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

Затем оцениваются возможности и угрозы. Они не только влияют на состояние предприятия, но и указывают какие стратегические изменения надо предпринять.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовые положения, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляют, таким образом, где он слаба и где она сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Эта процедура помогает выявить слабые места разработанных стратегических планов и вовремя их скорректировать в соответствие с существующими требованиями внутренней и внешней среды.

2. Принятие стратегических решений в системе управления развитием бизнеса

2.1 Проектирование бизнеса. Что делать для достижения успеха

«О чем». Профессионально работающая компания «обречена» на разработку стратегии развития на ближайшие 5-10 лет, внедрение всеохватывающей системы бухгалтерского и управленческого учета, создание тщательно продуманной и согласованной оргструктуры и качественной системы документооборота. Перечисленные компоненты составляет базу для построения успешного бизнеса. Безусловно, жизненно необходима блестящая бизнес-идея и целеустремленность в ее достижении, но тут вряд ли может помочь сторонний совет.

«Для кого». Подходы, описываемые ниже, применимы к вновь создаваемым предприятиям, в которые предполагается сразу инвестировать существенные деньги. Предприятия, которые создаются без сторонних инвестиций или с минимальными инвестициями, подчиняются иным правилам. Адресатами высказываемых идей являются также и руководители (собственники) предприятий, подвергаемых реструктуризации, так как единственный эффективный способ перестроить работу предприятия - рассматривать его как заново создающееся.

«С него начать?… пожалуй с начала». Наивно полагать, что задача самоопределения стоит лишь перед поступающими в вузы и молодыми государствами Африки. Бизнес тоже должен самоопределяться, «искать себя». Практика развития компании «куда кривая вывезет» порочна и не приводит к успеху. Не зная своей цели, не сформулировав, в чем главная задача вашего предприятия, вы не сможете добиться успеха на свободном и конкурентном рынке. Бесхитростный ответ «моя задача - заработать денег», к сожалению, не может быть оценен иначе, чем на «двойку». Посудите сами: все 260 тысяч (условная цифра) российских компаний могут сказать про себя то же самое, что и вы. При определении цели, миссии предприятия получение прибыли выносится за скобки, как очевидная задача любого бизнеса. То, что остается в фокусе, может быть сформулировано, например, как «миссия нашего предприятия - производить минеральной воды больше всех остальных фирм» или «цель нашей компании - создать и управлять обувным магазином, ориентированным на бедных покупателей». После того, как удалось четко определить и назвать цель-миссию (поверьте, это не самое простое дело), следующие шаги по проектированию бизнеса будут иметь прочную платформу, четкий базис развития.

Необходимо проговорить самое главное, самое сокровенное и - кроме того - написать на бумаге. Все совладельцы компании должны принять активное участие в выработке и обсуждении миссии компании.

«Перечень необходимого». Это, безусловно, качественный и продуманный бизнес-план и стратегия развития компании минимум на 5 лет, политика управленческого и финансового учета. Необходимо описать бизнес-процессы вашей компании и, может быть, построить функциональную модель. «Раствор», составленный из этих элементов, будет держаться прочно и долго. Необычайно важно так же и то, что построенное таким образом предприятие будет цельно и гибко. Цельно - потому, что все модели составляются одновременно и согласованно. Гибко - потому, что при изменении рыночных условий и перестройке работы компании, возможно реорганизовать построенные модели и провести последовательные изменения в структуре и организации учета деятельности компании.

«Бизнес-план на 5 лет». Планирование - обязательная составляющая бизнеса. Это утверждение остается верным и в условиях российской экономики. Составление подробного бизнес-плана на длительный срок необходимо как для развития самой компании, так и для представления возможным инвесторам, кредиторам и серьезным партнерам. Правильный бизнес-план (по принятым методикам, в том числе по методике UNIDO /United Nations Industrial Development Organization - Организация Объединенных Наций по Индустриальному Развитию/), должен включать в себя следующие пункты: общее описание компании, виды деятельности, маркетинг, производственный план, управление и организация, капитал и юридическая форма компании, финансовый план, календарный план действий.

Каждый из указанных пунктов разбивается на 3 и более подпунктов, структура которых стандартизирована, но, все же, изменяется в зависимости от характера деятельности компании.

Наполнение бизнес-плана реальными данными, цифрами и оценками - работа трудоемкая, кропотливая и небыстрая. Завершив ее, будет получен документ, на основании которого можно будет разрабатывать задания для подразделений компании, планировать финансовые результаты. Добрую службу сослужит бизнес-план и при получении банковских кредитов и инвестиций. Сегодня немногие компании представляют грамотно и убедительно составленные бизнес-планы, потому у них появляется дополнительная возможность произвести положительное впечатление.

«Введение управленческого учета». Российский бухгалтерский учет на предприятии в основном предназначен для внешних пользователей (налоговых органов, акционеров, кредиторов), имеет дело исключительно с данными за прошлые периоды, носит обобщающий характер. Бухгалтерская отчетность предприятия публикуется и передается в налоговые органы, обусловлена местными законами и нормами. В отличие от бухгалтерского учета, управленческий учет ориентирован на другие цели и задачи. Управленческая отчетность предназначена для принятия решений руководством компании, существует для удовлетворения потребностей деятельности предприятия, имеет дело с прошлым, настоящим и будущим и анализирует данные в сообразной и значимой форме. Кроме того, данные управленческого учета носят конфиденциальный характер и не обусловлены юридическими нормами. Главная задача управленческой отчетности формулируется как «помочь руководству руководить». Это включает в себя помощь в оценке результатов (анализ расходов подразделений, оценка производительности труда сотрудников, оценка эффективности работы руководства), помощь в контроле за деятельностью компании (поддержание запасов на должном уровне, снижение излишних затрат материалов или труда, не выходить за рамки бюджета в расходах), помощь в планировании (планирование производства, оптимальное использование имеющихся материалов). Зачастую современные российские компании пользуются той или иной системой управленческого учета так же, как господин Журден говорил прозой, - не догадываясь об этом.

Наука, известная как Business Process Reengineering (реинжиниринг бизнес-процессов), привнесла в жизнь (помимо известного хаоса) ряд полезных мыслей и понятий. К их числу, безусловно, относится и представление о бизнес-процессах, способах их моделирования, методиках и механизмах построения адекватных моделей бизнес-процессов компании.

Функциональная модель предприятия - это набор функциональных диаграмм, отображающих характеристики и взаимосвязь процессов, составляющих деятельность предприятия. Для построения диаграмм рекомендуется использовать одну из общепринятых методологий реинжиниринга бизнес-процессов.

Подход к анализу деятельности компании как к совокупности взаимодействующих бизнес-процессов позволяет задавать правильные вопросы и получать нужные ответы, концентрировать внимание на ключевых аспектах работы.

Построенные функциональные диаграммы отражают в четком и понятном виде принципы функционирования предприятия и могут служить «стержнем» для разработки организационной структуры, схемы взаимодействия подразделений и должностных инструкций сотрудников.

2.2 Создание и реализация стратегии бизнеса

На любом этапе деятельности перед предприятием встают жизненно важные вопросы: как сформировать стратегию развития бизнеса, как оценить ее реализацию и как решить указанные задачи с использованием потенциала автоматизированных систем.

Многие проблемы в области организации учета и контроля можно решить с помощью проведения консультационных работ по формированию стратегии, постановке управленческого.

Одним из первых шагов в этом направлении должно быть определение миссии предприятия. Далее проводится анализ его деятельности и разработка стратегии развития. Четвертый шаг является в некотором роде промежуточным. Чтобы реализовать сформированную стратегию, можно использовать инструмент, который называется системой взаимосвязанных показателей. Рассмотрим все этапы более подробно на примере одного из проектов, осуществленных нашей компанией.

В начале проекта была практически заново полностью определена миссия предприятия. Ранее предприятие должно было принимать все заказы, которые к нему поступали. Многие компании делают так из-за недостатка клиентов. В результате возникало много лишних расходов, в частности в результате постоянной переналадки оборудования при переходе с одного вида готовой продукции на другой.

Проведенный стратегический анализ включал в себя: внешний (анализ отрасли или рынка, на котором действует предприятие) и внутренний анализ, а также анализ портфеля выпускаемой продукции.

При проведении внешнего анализа, как правило, применяются маркетинговые инструменты, набор которых зависит от рынка и уровня профессионализма сотрудников предприятия. Необходимо использовать несколько механизмов:

- сегментация, то есть четкое определение ниши, которую занимает компания;

- изучение тенденций развития рынка;

- анализ конкурентных сил.

Из инструментов внутреннего анализа должны быть использованы:

- SWOT-анализ, который позволяет определить сильные и слабые стороны деятельности предприятия и сделать выводы, например, о приоритетных направлениях развития;

- анализ цепочки создания ценности (закупка - производство - маркетинг - продажа);

- анализ конкурентных преимуществ.

Что касается анализа портфеля продукции, то следует сделать небольшое отступление. Всем известно, что существует так называемая кривая жизни товара, которая состоит из следующих элементов: подготовительная стадия (маркетинговая, когда затраты еще не окупаются), резкий рост, стабилизация и насыщение рынка, спад. Следовательно, каждому предприятию важно иметь в своем ассортименте продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Такая комбинация позволяет финансировать развитие одних продуктов за счет других.

Следующим этапом проекта должна стать разработка стратегии предприятия. Можно выделить три базовые стратегии:

- стратегия лидерства по издержкам (за счет снижения затрат компания может представить большой ассортимент доступных по цене товаров);

- стратегия широкой дифференциации (продукты, предлагаемые компанией, отличаются от других продуктов, поэтому их можно продавать дороже, чем это делают конкуренты);

- стратегия концентрации.

После разработки стратегии необходимо создать систему взаимосвязанных показателей. Одна из основных идей системы состоит в том, чтобы выделить показатели, которые позволяют осуществлять контроль за деятельностью предприятия и отслеживать, движется ли оно в том направлении, которое было запланировано. Сложность заключается в том, что перед выбором показателя необходимо выполнить целый ряд определенных шагов.

В первую очередь, следует определить стратегические цели, стоящие перед предприятием. Для каждой из них нужно выбрать критические факторы. Например, если цель - стать лидером на рынке, то критическим фактором будет доля продаж. Если целью является унификация продукции, то критический фактор - увеличение в заказе доли унифицированной продукции по отношению к неунифицированной.

Когда критические факторы определены, для каждого из них предлагается способ оценки, то есть числовые показатели, на основе которых впоследствии делаются выводы и проводятся мероприятия.

Чтобы определить показатели, нужно проанализировать деятельность предприятия с точки зрения акционеров (для которых важны финансы), клиентов (которые фактически создают доход), его процессов (как функционирует предприятие) и развития (как обеспечивается климат для создания будущего). На основе этого строится вся система, в том числе составляется стратегическая причинно-следственная карта (рис. 3.), где все стратегические цели увязываются между собой определенным образом. Этот метод называется система взаимосвязанных показателей (balanced scorecard).

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены