Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Организационная структура в системе государственного и муниципального управления

1.1 Понятие организационной структуры

1.2 Место организационной структуры в процессе управления и ее классификация

1.3 Основные методологические принципы построения организационных структур

Глава 2. Технология реализации власти как инструмент управления организационной структурой

2.1 Современные механизмы и инструменты управления организационной структуры

2.2 Рекомендации по проектированию организационных структур

Список использованной литературы

Введение

Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно предпринимательского типа вызвал также необходимость разработки новой парадигмы управления.

Осуществляемые в стране экономические реформы позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий: во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе; во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.

Актуальность рассматриваемой темы связана с тем, что для эффективного управления в системе государственного и муниципального управления необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Цель работы - на основе исследования организационной структуры выявить современные механизмы и инструменты управления организационной структуры в системе государственного и муниципального управления.

Поставленная цель достигается на основе решения следующих задач:

- исследовать понятие организационной структуры;

- проанализировать организационную структуру и ее составляющие;

- выявить основные методологические принципы построения организационных структур.

- проанализировать параметры оценки эффективности организационных решений и процесс корректировки организационных структур.

- выявить проблему выбора организационной структуры.

- исследовать современные механизмы и инструменты управления организационной структурой;

- разработать рекомендации по проектированию организационных структур.

Предмет исследования - управление организационной структурой

Объектом исследования является государственные и муниципальные организации.

Данная проблема имеет не только практическое решение, но и теоретическое. Об этом свидетельствует внимание к этой проблеме таких ученых как Бургановой Л.А., Смирнов Э.А., Рукиной И.М., Варданян И., Шарать В.М.

Глава 1. Организационная структура в системе государственного и муниципального управления

1.1 Понятие организационной структуры

Материальными носителями отношений управления и источниками связей, упорядоченность которых определяет структуру и организационный механизм, являются органы управления -- подразделения, функциональные и линейные органы управления. Орган управления -- это группа людей, связанных отношениями, сформированными на основе процессов разделения труда в сфере управления. Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой является коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но которые не имеют подчиненных. Первичная группа может быть подразделением органа, а иногда и самостоятельным органом управления. Поэтому определение и описание организационной структуры управления невозможно без установления состава качественно и количественно определенных звеньев и уровней системы управления, выступающих как координаты ее структуры. В связи с этим обстоятельством почти все авторы экономических исследований включают в понятие «структура» как отношения и связи, так и состав органов управления. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М., 2008. С.48.

Если же исходить из строгих теоретических представлений, то отождествление состава компонентов со структурой системы не только неправомерно, но и методически неплодотворно. В результате такого подхода часто совершенствование организационной структуры подменяется лишь изменением номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности и численности состава. Отношения связи и взаимодействие управленческих звеньев в процессе управления практически не рассматриваются. Однако известно, что при одном и том же составе элементов системы могут использоваться различные формы их организации.

Поэтому организационная структура управления представляет собой важнейшую характеристику социально-экономической системы, является специальным объектом изучения и совершенствования.

Существуют весомые научные и практические причины выделения самостоятельных задач, содержания и методов системного анализа организационной структуры управления.

Возможности изменения организационной структуры значительно шире и многообразнее, чем возможности замены или совершенствования элементов системы управления. Главной особенностью социально-экономических систем является наличие активных элементов -- лиц (органов), принимающих и исполняющих управленческие решения. Эти элементы обладают собственными целями, с одной стороны, существенно влияющими на выбор цели организации или ее подсистем, а с другой -- способными изменяться под влиянием управленческих воздействий и условий функционирования. Кроме того, функциональные характеристики активных элементов в системе управления могут рассматриваться как универсальные. Их функциональная ориентация определяется принятыми операциональными целями, обусловленными, в свою очередь, отношениями управления. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект., 2009.С.325.

Практически это означает, что каждое подразделение и отдельный работник аппарата управления способны выполнять самые разнообразные действия в соответствии с тем, что они считают целесообразным и необходимым. Выбор поведения активного элемента зависит прежде всего от того, как он воспринимает свои задачи, ответственность и права, определенные его ролью в системе управления и насколько его собственные интересы совпадают с этим восприятием.

Следовательно, определяемый организационной структурой порядок отношений между взаимодействующими звеньями системы управления становится важнейшим регулятором их поведения и обусловливает эффективность функционирования всей системы в целом.

В современной методологии формированием организационных структур управления является постановка этой проблемы как задачи проектирования. Эта задача может решаться на основе изменения положения методологии общей теории системы, экономических и социальных наук, других областей знаний.

Необходимо учитывать, что как объект проектирования организационная структура управления производственно-хозяйственной системой имеет двойственный характер. С одной стороны, в ней отражаются технологические, информационные, административно-организационные, экономические связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, с другой -- опосредуются социальные и социально-психологические отношения, определяемые уровнем квалификации и способностями работников, их отношением к труду, стилем руководства. Эти отношения структурой прямо не регулируются и являются объектами косвенного воздействия через подбор, расстановку, переподготовку кадров, налаживание рациональной системы оплаты труда, усиление материального и морального стимулирования работников, формирование психологического климата.

Субъектом государственного и муниципального управления выступает государство в целом и его муниципальные образования. Многогранность функций государства, разнообразие его связей с обществом определяют разнонаправленность и разнохарактерность деятельности различных государственных органов, их подразделений и служащих, разную меру и разные способы их участия в формировании и реализации государственно-управляющих воздействий.

Организационная структура государственного и муниципального управления -- это особое государственно-правовое явление, обусловленное общественно-политической природой, социально-функциональной ролью, целями и содержанием государственного управления в обществе. Она заключает в себе определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь человеческих ресурсов, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственно-управляющих воздействий и поддержание жизнеспособности самого субъекта управления. В ней концентрируются многие социальные и организационные качества государства.

В качестве системообразующего элемента организационной структуры государственного и муниципального управления выступает, государственный орган, связанный с формированием и реализацией государственно-управляющих воздействий, причем как в целом, в единстве их составных проявлений, так и по отдельным проявлениям: целеполагание, организация и регулирование.

В научных работах можно обнаружить различные характеристики государственного органа: функциональные, раскрывающие его в качестве структуры, выполняющей определенные функции государства; социологические, рассматривающие его как коллектив людей, выделенный обществом в порядке общественного разделения труда для выполнения возложенных на него государственных задач в соответствующей сфере государственной деятельности; юридические, указывающие на наделение определенной структуры (коллектива людей) необходимой компетенцией (совокупностью функций и полномочий) либо государственно-властными полномочиями; организационные, делающие акцент на принадлежности данной (выделенной, самостоятельной) структуры к государственному аппарату, на ее внутреннее построение -- организацию элементов и их взаимосвязей.

Основу организационной структуры государственного управления -- составляют органы исполнительной власти. В совокупности они представляют собой наиболее объемную и сложную часть государственного аппарата, сосредоточившую в себе практически всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения. Такое их положение объективно обусловлено тем, что они призваны оказывать непосредственные управляющие воздействия на общественные процессы, сознание, поведение и деятельность людей. Можно иметь высокие и благородные замыслы, научно обоснованные программы, качественные и полные по объему законы, но если все это не будет претворяться ежедневно и по всем аспектам в жизнь, не будет переходить в организованную продуктивную деятельность людей, то оно останется благим пожеланием на бумаге или словах. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ., 2009. С. 128.

Представительные органы государственной власти и местного самоуправления участвуют в государственном управлении и влияют на органы исполнительной власти. Их взаимозависимость проявляется через механизмы сдержек и противовесов, что особенно ощутимо при решении кадровых вопросов и принятии законов. Представительные органы весьма влияют на исполнительные органы посредством бюджета, а также финансового, кредитного, налогового и иного регулирования; здесь они во многом целенаправляют исполнительные органы и путем принятия законов или иных нормативных правовых актов формируют правовые основы общественной жизни и создают нормативную базу для деятельности органов исполнительной власти.

1.2 Место организационной структуры в процессе управления и ее классификация

Среди внешних условий и факторов, находящихся как бы вне государственного управления, особое значение принадлежит комплексу объективных условий, в пределах и на основе которых функционирует данное государство. Как показывает опыт, попытки, не замечая этих условий, «внедрять» взятую откуда-нибудь модель организационной структуры государственного управления, даже вроде бы удачную (в соответствующих условиях), мало что дают. Любое копирование без адаптации к собственным объективным условиям не обеспечивает должной эффективности организационной структуры государственного управления Кузнецов Ю.В. Менеджмент: Учебник. М.: Экономика., 2010.С.253.

Сильное, во многом определяющее влияние на организационную структуру государственного управления оказывают состояние и размещение управляемых объектов. Субъект управления (государственный аппарат) не должен воспроизводить в себе все элементы и взаимосвязи общественной системы. Достаточно выделения актуальных управляемых объектов и обеспечения воздействия на их управляющие параметры. Но если это сделано и государство берет на себя функции управления теми или иными общественными процессами, то оно в организационной структуре своего управления обязано предусматривать необходимые взаимосвязи с данными процессами и прохождение по ним требуемой силы управляющих воздействий. Традиционно по объектному основанию в организационной структуре государственного управления различают «блоки» органов управления: а) экономическими процессами; б) социально-культурными процессами; в) административно-политическими процессами. В этом аспекте все зависит от структуры управленческих потребностей управляемых объектов.

По отношению к организационной структуре государственного управления в качестве объективных выступают общественные функции государства, проводимая им государственная политика и возникающие на их основе цели и функции государственного управления. Разумеется, что в организационной структуре государственного управления должно быть сосредоточено столько организационного потенциала, сколько достаточно для рационального, полного и эффективного осуществления каждой из общественных функций государства -- политической, социальной, экономической и международной. В серьезном организационном обеспечении нуждается также каждое из основных направлений государственной политики. И конечно, цели и функции государственного управления должны опираться на определенные организационные возможности.

Многое определяется также внутренними условиями и факторами, содержащимися в самом государственном управлении. Это человеческий потенциал, особенно находящийся в государственном аппарате, замещающий политические и административные государственные должности. Слабая подготовка и малая компетентность управленческих кадров обычно ведут из-за необходимости компенсации данных явлений к разбуханию и усложнению организационной структуры государственного управления. Лукичева Л.И. Управление организацией. М.., 2006. С. 167.

Для выбора модели построения организационной структуры государственного управления и отвечающих ей организационных оснований важное значение имеет понимание организации как свойства определенного общественного явления и одновременно как источника («генератора») возможностей этого же самого общественного явления. Организация -- это комплекс взаимосвязанных элементов, к которым относят: «во-первых, цель, задачу (или задачи); во-вторых, разработку системы мероприятий для реализации цели и разделения задачи на отдельные виды работ, которые могут быть поручены определенным членам внутри организации; в-третьих, интеграцию отдельных работ в соответствующих подразделениях, которые могли бы их координировать различными средствами, включая сюда и формальную иерархическую структуру; в-четвертых, мотивацию, взаимодействие, поведение, взгляды членов организации, которые отчасти определяются мероприятиями, направленными на реализацию ее целей, а отчасти же носят личный, случайный характер; в-пятых, такие процессы, как принятие решений, коммуникации, информационные потоки, контроль, поощрение и наказание, имеющие решающее значение для обеспечения выполнения функций организации; в-шестых, единую организационную систему, которая понимается не как особый дополнительный признак, а как внутренняя согласованность, которая должна быть достигнута между всеми вышеуказанными элементами организации.

Когда делается выбор модели построения и идет процесс построения или модернизации организационной структуры государственного управления, то при этом учитывается много условий и факторов, а также элементов, включаемых в организацию, и вместе с тем преследуется много сугубо управленческих целей. От избранной и созданной модели организационной структуры зависит впоследствии рациональность и эффективность государственного управления.

В организационных структурах, в том числе и государственного и муниципального управления, используется несколько организационных оснований, формирующих соответствующие типы структур.

Линейное основание создает структуру, при которой преобладает вертикальная, однонаправленная подчиненность государственных органов, образующая в завершенном виде строгую иерархическую пирамиду. Здесь обычно строго соблюдается единоначалие, когда одно лицо на каждом уровне вертикали сосредоточивает в своих руках ведение управленческих процессов в возглавляемом им государственном органе, и единство распорядительства, когда исполнительные команды передаются строго от одного лица к другому. Линейный тип структуры жестко формализован и придает ей устойчивость, надежность, последовательность. Он благоприятен для исполнения, четкого проведения в жизнь властных требований. Но в нем слабо выражены обратные связи, ограниченно представлено многообразие жизни, что снижает его универсальность и эффективность.

Функциональное основание ведет к формированию государственных органов, специально приспособленных к ведению конкретных функций управления. Это позволяет под каждую из реализуемых функций управления подобрать высокопрофессиональный аппарат специалистов. В то же время данное основание порождает очень сложную проблему межфункциональной координации, которая ограничивает достоинства специализированного ведения отдельных функций управления. Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие. М., 2008. С.94.

Линейно-функциональное основание обеспечивает соединение достоинств линейного и функционального оснований и способствует созданию структуры, в которой одни органы принимают управленческие решения и властно проводят их в жизнь, а другие обеспечивают их информацией консультативного, статистического, планирующего, координационного и иного свойства. В итоге повышается уровень государственного управления.

Развитие самоуправленческих механизмов в управляемых объектах в условиях демократии и рынка заставляет искать новые организационные основания для структур управления. В последние десятилетия во многих странах все большее внимание уделяется программно-целевому основанию, в соответствии с которым в основу организационной структуры закладывается какая-либо цель (либо сумма целей) или комплексная программа и им подчиняются соответствующие элементы и их взаимосвязи.

Это способствует интеграции интеллектуальных, природных, производственных, информационных и иных ресурсов для решения актуальных общественных проблем.

Свою роль в этом отношении может сыграть так называемое матричное основание структур управления, совмещающее линейное и программно-целевое управление. Данный тип структуры, связанный, как правило, с территориальным управлением, обеспечивающим комплексный подход к управленческим процессам на определенной территории, будучи дополненным программно-целевыми структурами, управляющими решением отдельных проблем, дает возможность гибкого, адаптационного подхода к развивающимся, динамическим управляемым объектам и умелой координации их многообразия. Маленков Ю.А. Современный менеджмент: Учебник. М., 2010. С.271.

В распоряжении проектировщиков организационной структуры государственного управления или отдельных ее подсистем имеется немало организационных оснований (типовых модулей), которые при необходимой «привязке» их к объективным и субъективным условиям и факторам способны поддерживать эту структуру в гармоничном и действенном состоянии. Все зависит от желания и умения ими воспользоваться.

1.3 Основные методологические принципы построения организационных структур

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

При разработке принципов и методики проектирование структуры включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Последовательность проектирования организационной структуры представлена на рисунке 1.

Рисунок 1- Схема процесса проектирования организационной предприятия

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов. М., 2007. С.379.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы проектирования организационных структур:

· Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

· Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

· Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

· Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование организации. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д.

Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Волчкова Л.Т. "Народные" инвестиции в общественное производство // СОЦИС. 2009.№ 2. С. 16-28.

Таким образом, потенциал развития и эффективность функционирования системы управления объективно зависят от качества организационной структуры управления. Это придает ей особую значимость и в современных условиях заставляет выделять организационную структуру управления как самостоятельный объект совершенствования. Поэтому организационная структура управления представляет собой важнейшую характеристику социально-экономической системы, является специальным объектом изучения и совершенствования.

Глава 2. Технология реализации власти как инструмент управления организационной структурой

2.1 Современные механизмы и инструменты управления организационной структуры

Современные руководители рассматривают технологии управления как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей. Однако у большинства руководителей отсутствуют концептуальные знания, которые необходимы при определении эффективности социальных технологий по оценке потенциала работника и результативности его труда.

Применение в управленческой практике организациями современных технологий управления социальной системой способствует повышению эффективности принимаемых решений, направленных на снижение социальных рисков, разрешение социальных конфликтов, на активное взаимодействие с внешней социальной средой организации. Недооценка данных технологий ослабляет социальную направленность управленческой деятельности, что не позволяет создавать эффективную систему управления организацией. Управление социальной системой осуществляется при помощи комплекса методов целенаправленного воздействия на индивидов или их группы. Характер воздействия может быть прямым, через мотивы и потребности, систему ценностей, а также окружающую среду. Социологический подход предполагает выделение целенаправленного управляющего воздействия, социальную самоорганизацию и как результат организационный порядок Коротков А. Категории управления в маркетинге // Маркетинг. 2005.№ 1. С. 23-29.

На рисунке 2 приведен один из вариантов технологии управления социальными объектами. В данной модели все технологии разделены на пять взаимосвязанных групп.

Рис. 2. - Варианты технологий управления

1) Универсальные технологии - технологии системного анализа, которые позволяют организовывать деятельность, придать ей целенаправленный характер.

2) Стандартные технологии управления носят универсальный характер (всеобщий) и применимы не только на всех стадиях управленческой деятельности, но и во всех сферах жизни человека.

3) Технологии коммуникации. В связи с тем, что управление реализуется через субъект и объект управления, оно невозможно без общения.

4) Технология реализации власти, в данном случае управление реализуется через систему руководства и подчинения.

5) Психотехнологии управления людьми, реализуется через скрытое управление.

Технология реализации власти - это комплексная система методов и способов воздействия на объект политики с целью достижения определенных целей. Сфера применения технологий лежит, как правило, в плоскости практической деятельности политических субъектов по осуществлению выработанного политического курса и достижению конкретных политических целей и задач.

Как правило, потребность в формировании технологий реализации власти проявляется там и тогда, где и когда имеются повторяющиеся действия и при этом наличествуют вполне определенные требования к условиям и результатам данного типа деятельности. Конкретнее к причинам их появления можно отнести:

· необходимость более рационального, простого и эффективного способа реализации практических целей, стоящих перед различными участниками процесса применения политической власти и управления государством;

· снижение непредсказуемости взаимодействий в сфере власти, скачкообразности процессов перераспределения государственных ресурсов, развертывающихся в условиях непредсказуемого развития ситуации, чреватых неожиданными взрывными формами протестной социальной активности и другими форс-мажорными обстоятельствами;

· потребность в применении экономичных и ресурсосберегающих способов управления государственным (корпоративным) имуществом, кадровыми и техническими структурами;

· необходимость придания устойчивости взаимоотношениям участников того или иного процесса, ускоряющего обучение персонала передовым методикам действия и, в конечном счете, расширяющего возможности достижения целей большим числом субъектов в различных, но схожих условиях;

· необходимость управления объектом человеческих притязаний;

· возможность более четкого определения критических, пороговых значений того или иного процесса, за рамками которого субъекты утрачивают возможность осуществления эффективных и результативных действий по управлению ситуацией.

В приложениях 1 и 2 представлены инструменты реализации данной технологии.

Однако важность оценки технологических процедур связана не только с опасностью контроля за реальными процессами властвования. Ее важность обусловливается и тем, что в сфере политической власти, например, в области государственного управления, постоянно появляются различного рода попытки создания таких способов взаимодействия структур и институтов власти, которые, обладая формальными признаками технологического усовершенствования процесса (например, согласования отраслевых интересов), на самом деле являются средством достижения совсем других целей (в частности, прикрытия частного предпринимательства тех или иных чиновников).

Политические технологии распространяются на все поле политической власти и государственного управления. В силу этого они включаются как в конвенциональные (легальные) процессы применения политической власти и соответствующего распределения ресурсов государства, так и в неконвенциональные, предполагающие использование приемов и процедур, прямо запрещенных законом или противоречащих политическим традициям (технологии подрывных акций, терроризма или проведения режиссируемых выборов, манипулирования общественным мнением и т.п.).

Приведенная модель управления носит целевой характер и полно отражает все аспекты управленческой деятельности. Изображенная в приложении модель является моделью состава, т.е. показывает, их каких элементов (подсистем) состоит система, называемая технологией управления. Шарать В.М. Универсальные технологии управления. М.: Техносфера, 2006. С.64-65

Технологии встроены в самые разнообразные процессы, обеспечивающие формирование и использование политической власти на различных уровнях организации государства и социума, способствуя, таким образом, формированию не только универсальных, но и типических свойств политических технологий.

Учитывая нацеленность технологий на расширение круга субъектов, способных применять сложившиеся алгоритмы деятельности при решении однотипных задач, можно говорить о тиражируемых, т.е. рассчитанных на повсеместное применение в аналогичных условиях, технологиях, которые, собственно, и удовлетворяют данным требованиям, а также о противоположных им - уникальных технологиях, представляющих собой перечень действий, применимых только в определенных, строго фиксированных условиях и не воспроизводимых даже в схожих условиях. Первые из указанных технологий меньше зависят от свойств реализующих их авторов и потому максимально экономят временные и материальные ресурсы при осуществлении однотипных видов деятельности. Уникальные же технологии применимы лишь для однократного обеспечения тех или иных целей, а нередко и лишь для строго очерченного круга авторов. Они, как правило, обходятся значительно дороже и практически полностью теряют свою эффективность при попытках перенесения даже в сходные обстоятельства.

В целом технологии могут разрабатываться как применительно к ограниченному числу ситуаций (классу объектов), и прежде всего ситуациям уникальным, так и к более распространенным. При формировании их параметров, как правило, учитываются не только задачи, но и тип и характеристики действующих субъектов, временные и иные важнейшие параметры условий деятельности. При этом технологии могут задаваться «сверху», правящими структурами, а могут формироваться и в результате обобщения и рационализации живого опыта субъектов, постоянно действующих в подобных условиях. Но чаще всего технологии возникают комбинированным способом, когда нормативно-целевые задачи сочетаются с наблюдениями и опытом участвующих в практическом решении задачи лиц. Одни технологии могут устаревать, утрачивать (частично или полностью) свою эффективность; может сужаться диапазон их применения. Другие же технологии могут постоянно совершенствоваться, увеличивать свои «управленческие» способности. Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие. М.: КноРус. 2009, 296с.

2.2 Рекомендации по проектированию организационных структур

Можно дать следующие рекомендации по проектированию организационных структур:

1. Предоставить персоналу возможность вырабатывать решения

Распространенный способ работы системы заключается в том, чтобы позволять людям (а кое-кто сказал бы заставлять людей) вести себя в соответствии с некоторым набором раз и навсегда установленных правил, чтобы облегчить жизнь организации. В общем, эти правила могут быть разумными и ориентированными на потребителя, однако в отдельных случаях могут противоречить самым простым общепринятым понятиям равенства и справедливости.

Преодоление такого скованного правилами поведения заключается в том, чтобы передать право выработки этих правил людям, которые производят Вашу продукцию и которые находятся в непосредственном контакте с потребителями. Давно известно, что лучше вовлечь людей в выработку собственных решений относительно производимой ими продукции или предоставляемых услуг, чем получать эти решения от людей, не понимающих конкретных деталей выполняемой работы.

2. Определить ответственность

Люди часто говорят: «На меня возлагают ответственность, но не дают полномочий, чтобы сделать работу». Однако и противоположная ситуация - работники, обладающие властью, - составляет проблему. У этих работников есть полномочия, но они не чувствуют ответственности. Часто это может быть из-за того, что до сих пор они работали, не вспоминая о ней, или потому, что не верят Вам, когда Вы наделяете их властью. Следовательно, необходимо четко установить ответственность каждого работника персонально за удовлетворение потребителя. Если Вы сделаете это, а также предоставите полномочия для решения любых проблем, вызывающих неудовлетворен­ность потребителей, Ваша организация поднимется на более высокий уровень их обслуживания.

3. Назначить ответственным за изменения кого-нибудь из высшего руководства

На изменение культуры, как уже отмечалось, требуются затраты труда и времени, и часто необходимо, чтобы этот процесс возглавлял кто-то из высшего руководства. Не стоит предполагать, что оно может быть проведено без противодействия. Сопротивление изменениям существует на многих уровнях организации и возникает по самым различным причинам. Но без активного вовлечения в преобразовательный процесс высшего руководства организации лишь немногие изменения могут успешно осуществляться.

4. Устранить барьеры между отделами

Другим препятствием на пути преобразования организации является наличие слишком большого количества отделов. Проблема заключается в том, что в организациях с жесткой иерархической структурой принятие решений и общение на официальном уровне требуют значительного времени.

Иерархия - не единственный барьер между подразделениями. Еще одной проблемой является недостаточная осведомленность персонала о целях и работе других отделов. Часто незнание назначения и деталей таких элементов, как счета или распределение продукции, может привести к взаимному непониманию. Классическими примерами этого являются конфликты, возникающие между отделом продаж и производством или между продавцами и изготовителями продукции. Полезно помнить, что каждый отдел внутри организации имеет свои собственные приоритеты, основанные на целях, поставленных для него высшим руководством. Если эти приоритеты не обеспечивают внимательного отношения к потребителям (в том числе к внутренним потребителям), барьеры будут благополучно продолжать существовать.

5. Создать организационную структуру, которая не подавляла бы инициативу

При создании организации, желающей проводить политику ориентации на потребителя надо помнить, что структура, созданная Вами на бумаге, необязательно будет такой же в реальной жизни. В связи с этим полезно иметь в виду существующие в организации неформальные структуры .

Неформальные структуры -- это своего рода сети коммуникации и взаимодействия между людьми, работающими в организации, которые невозможно контролировать средствами формальной отчетности. В прошлом многие из изучавших организационное проектирование пытались найти пути контролирования и устранения таких систем. Однако в данном случае следует усвоить совершенно противоположное: в организации с ориентацией на внимательное отношение к потребителю они необходимы. Такие системы надо поощрять и использовать, чтобы деятельность организации ориентировалась на потребителя. Поэтому создайте в Вашей организации возможности для существования подобных систем.

6. Поощрять экспериментирование

Еще одним желательным свойством структуры организации является поддержка экспериментирования. Выше было показано, что необходимо поддерживать сверху изменения, проводимые внутри организации. Но, как ни парадоксально, именно идеи изменений, рожденные внутри организации, являются жизненными токами всех созидательных процессов, происходящих при изменении культуры данной организации.

Это означает, что организация должна найти способы поощрения множества мелкомасштабных экспериментов, которые могли бы быть применены к организации в целом. Подобные эксперименты могут быть как технологическими (новые процессы или способы использования оборудования), так и социальными (новые пути установления рабочих взаимоотношений между членами организации). Наилучшие эксперименты часто включают в себя элементы и того, и другого.

Однако поощрение экспериментов -- это нередко и одна из самых трудных проблем в деятельности организации, поскольку при эксперименте всегда есть возможность неудачи. Люди не чувствуют страха перед экспериментом, если знают, что их не накажут за неудачу, но наградят за успех. Если эксперимент провалился, спросите людей, какой они извлекли урок и как бы они поступили в следующий раз. Побуждайте их экспериментировать вновь, снова учиться и добиваться успеха. Если эксперимент удался, наградите его участников, сделайте успех достоянием гласности. Побуждайте других членов организации одобрить, принять и улучшить результаты эксперимента. Поднимите шум вокруг успеха, и вскоре в организации воцарится атмосфера созидания, новаторства и стремления к улучшению. Смирнов Э.А. Управленческие технологии как объект функционального аудита // Менеджмент в России и за рубежом. -1998.-№ 5.-С. 95-104.