Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние старых концепций мотивации. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны, чем раньше.

В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Цель курсовой работы - систематизировать и представить существующие на сегодня процессные подходы к мотивации.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать общую модель мотивации труда;

2. Выявить основные элементы мотивации труда;

3. Сопоставить процессные подходы к мотивации;

4. Исследовать технологию применения процессных подходов мотивации;

5. Выявить рекомендации по эффективному применению процессных подходов в организациях.

Объектом курсовой работы является процесс мотивации.

Предметом исследования является процессный подход к мотивации.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И ПРОЦЕССНЫЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ:

1.1 Общая модель мотивации труда и ее основные элементы

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний Филина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом №7. 2010. С. 11.

.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы:

1) повышение в должности,

2) расширение полномочий,

3) увеличение власти,

4) предоставление доли экономического эффекта,

5) признание,

6) лучшее место за столом на совещании,

7) устная благодарность руководителя в присутствии коллег,

8) возможность прямого общения с высшим руководителем,

9) материальная премия с указанием «за что»,

10) страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг,

11) внеочередной оплачиваемый отпуск,

12) гарантия сохранности рабочего места,

13) ссуды с пониженной ставкой на обучение,

14) приобретение жилья,

15) оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие Мазур И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2003. - с. 132.

.

Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Более подробно о процессных подходах непосредственно будет речь идти в следующей главе данной курсовой работы.

Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов. В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (рис.1)

Рисунок 1 - Модель мотивации трудовой деятельности

С личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность является объектом и субъектом мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Трудовая среда (организация) призвана позволить человеку удовлетворить свои потребности путем эффективной работы по достижению целей организации.

Эту задачу можно решить, лишь создав мощные мотивы трудовой деятельности человека. Труд и его оценка является конечным пунктом процесса мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно он дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника с точки зрения мотивации характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами (рис.2).

Рисунок 2 - Элементы личности работника с точки зрения мотивации

Потребности - это забота личности о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания. Основные виды потребностей представлены содержательными теориями мотивации.

Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями.

Среди них можно выделить:

1. потребности в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда),

2. потребность в самоутверждении (высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета),

3. потребность в общежитии (установка на трудовую деятельность как условие и повод для человеческих контактов) и др.

Кроме этих потребностей, которые условно назовем содержательными потребностями, в процессе труда возникают потребности в справедливости и в удовлетворении ожиданий - процессные потребности. Характер потребностей определяется психологической и ценностной структурами личности.

Составляющими психологической структуры являются: характер и темперамент личности, ее направленность, предрасположенность, способности, одаренность, производительность.

Ценностная структура личности - это совокупность различных ценностей, т.е. представлений человека о главных и важных целях жизни и своей трудовой деятельности, о средствах и методах достижения этих целей.

Если психологическая структура человека является врожденной, то ценностная структура формируется в процессе воспитания и образования. Большое влияние на структуру ценностей оказывает жизненный опыт, социальное положение, материальное обеспечение, национальность, вероисповедание, возраст и здоровье человека.

Если потребности говорят о том, что необходимо человеку и в чем он испытывает нужду, то психологическая структура говорит о его возможностях, а ценностная структура призвана ответить на вопрос есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей с точки зрения ценностей человека, в свою очередь интересы объясняют как, когда и где действовать чтобы удовлетворить человеку свои потребности.

Интересы бывают материальные и нематериальные.

Материальные (экономические) интересы - это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. Отсюда интерес работника к соответствующему уровню оплаты труда, размером премирования, льготами и компенсациями за неблагоприятные условия труда и т.д. Нематериальные интересы - это интересы к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т.д. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов. Человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой.

Задачей трудовой среды (рис.3) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации Иванов А. П. Менеджмент: Учебник. / А. П. Иванов. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2002. - с. 58.

.

Рисунок 3 - Задачи трудовой сферы в модели мотивации

Рассмотрим более подробно процессные подходы к мотивации.

1.2 Процессные подходы к мотивации

Процессные теории мотивации базируются на выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов.

Основными процессными теориями мотивации являются:

- теория ожидания,

- теория постановки целей,

- теория равенства,

- комплексная процессная теория,

- теория партисипативного управления.

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии Патрушев В.Н. Эффективное управление организацией: Учеб. пособ. для вузов - М.: Муниципальный мир, 2009. - 560 с. - (Энциклопедия управленческих знаний. Мун. Наука). С. 56.

.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы XX - столетия и связана с разработками Курта Левина, затем Виктора Врума.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

- усилия,

- исполнение,

- результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты.

Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативными, из которых он должен выбрать одну.

Теория ожидания рассматривает:

-ожидание в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами,

- ожидание в отношении результатов-вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты,

- валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей то же вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В своей концепции Врум и его сторонники Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата или потребности в рамках данной концепции получила название валентность. Если они имеют ценность, то валентность положительна; если отношение к ним негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

При этом валентность весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получило название ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что:

- во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода);

- во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода);

- в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

Для успешного претворения этой концепции на практике руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных, формировать реальный уровень ожиданий внушать им, чего они могут добиться, прилагая силы, а те - иметь достаточно высокий уровень ожидания первого и второго рода и неотрицательную валентность второго рода, то есть знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми последует имеющее для них ценность вознаграждение Кабушкин Н.И., Основы менеджмента. Учебное пособие, Минск: Новое знание, 2009 - с.76.

.

Итак, теория ожиданий, связанная с работами В. Врума, основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда - результаты;

- результаты - вознаграждение;

- вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Что касается использования теории ожиданий на практике, то для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик» сформулировал основные положения этой теории.

Содержание теории равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, каждый работник всегда мысленно оценивает отношение:

личные доходы /личные затраты = доходы других лиц/затраты других лиц

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек снижает деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда или продвижения по службе, использует различные противоречивые способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется.

В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое трудовое поведение они менять не склонны.

Итак, теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать, этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может бы успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам Мазур И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2003. - с.187.

.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот.

При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится. Так, сегодня в России только 16% рабочих и 6,3% специалистов считают, что их заработок соответствует трудовому вкладу.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы - Доходы других лиц

Индивидуальные затраты - Затраты других лиц

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации Мильнер Б.З. Теория организации - М., Инфра-М, 2006 г. - С. 165..

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; используя различные противоправные способы увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); переходя в другое подразделение или увольняясь.

Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата Иванов А. П. Менеджмент: Учебник. / А. П. Иванов. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2002. - с. 79.

.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем, ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае, понятно, происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность же достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь ее повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней Бурганова Л.А., Теория управления: Уучебное пособие, М,: Инфра-М, 2005 - с. 56.

.

В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель теории ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, с идеями процессного подхода В. Врума. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено.

Достижение требуемого уровня результативности имеет следствием внутреннее (удовлетворенность от выполненной работы, осознание своей компетентности, появление самоуважения) и внешнее вознаграждение (премия, похвала, повышение в должности). Степень удовлетворенности, возникающая в результате внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости оказывает влияние на результативность работы в будущем. Один из выводов теории состоит в том, что результативный труд является вознаграждением сам по себе Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: Учебно-практическое пособ. \ Н. Г. Васильченко. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2008. - с. 97.

.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

1. затраченные усилия,

2. восприятие,

3. полученные результаты,

4. вознаграждение,

5. степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей и характерных особенностей человека;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы Мильнер Б.З. Теория организации - М., Инфра-М, 2006 г. - С. 69..

Элементы теории постановки целей присутствуют в работах Тейлора. Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах П. Друкера и Д. Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув помеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами своего труда воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотношения его с поставленной целью) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда - похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т.п.) Мазур И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. - М.: Высшая школа, 2003. - с.89..

Таким образом, мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

1. наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя.

2. ресурсное обеспечение (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).

Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Мотивационный процесс включает:

· оценку неудовлетворенных потребностей;

· формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

· определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Процессные теории мотивации базируются на выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов.

Основными процессными теориями мотивации являются:

- теория ожидания,

- теория постановки целей,

- теория равенства,

- комплексная процессная теория,

- теория партисипативного управления.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы XX - столетия и связана с разработками Курта Левина, затем Виктора Врума.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

- усилия,

- исполнение,

- результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативными, из которых он должен выбрать одну.

Теория постановки целей, основная автором Э. Локк, исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем, ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

мотивация труд процессный

Глава 2. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНЫХ ПОДХОДОВ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ:

2.1 Технология применения процессных подходов мотивации

Важнейший ресурс - кадровый (Human Resources, HR) - должен работать на результат, нужный компании. Добиться этого стремится служба управления персоналом любого предприятия.

Для большинства российских предприятий сегодня характерна функциональная модель управления. Она имеет ряд существенных недостатков, поэтому общемировой тенденцией развития менеджмента является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках HR-службы, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов - руководители подразделений Филина Ф. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом №7. 2010. С. 12.

.

Бизнес-процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации. Существует достаточно много определений этого термина, сформулированными как известными и авторитетными специалистами, так и международными организациями. Также следует сказать, что понятие «бизнес-процесс» достаточно часто в литературе, статьях, интернет-источниках применяется и в широком смысле как «деятельность в целом».

Основными понятиями процессного подхода являются:

Результат бизнес-процесса - то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, т.е. деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности - получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Исполнители бизнес-процесса - команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса.

Вход бизнес-процесса - ресурсы (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата процесса, которые преобразовываются или потребляются при выполнении процесса.

KPI - Key Performance Indicator (ключевой показатель эффективности), они применяются в качестве показателей результативности и/или эффективности бизнес-процессов.

Управление бизнес-процесса - управляющие воздействия, регламентирующие выполнение процесса.

Исходя из вышеизложенного определения бизнес-процесса, к основным принципам их выделения можно отнести:

· необходимый результат;

· регулярность действий;

· ценность результата для компании Волонтей В. Процессный подход // Кадры предприятия. №1 / 2010. С. 5.

.

Глубина и степень детализации при описании (моделировании) бизнес-процессов определяются в зависимости от конкретных задач, вопросов на которые должно ответить это описание (модель), «проблемностью» и важностью процесса. Наиболее часто описание бизнес-процессов используется для получения ответов на вопросы типа: что, кто и как должен выполнять в рамках деятельности компании.

Основные способы описания бизнес-процессов изложены в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Способ описания бизнес-процессов	Пример	Достоинства	Недостатки
Текстовое	Стандарты организации, положения, должностные инструкции и др.	Привычность	Взаимосвязи между бизнес-процессами тяжело отслеживать. Высока вероятность неоднозначного понимания. Затрудненный анализ бизнес-процессов из-за избытка малозначимой информации, Значительные трудозатраты на поддержание документов в актуальном состоянии
Табличное	Матрица распределения ответственности	Привычность Однозначность	Небольшое число факторов, параметров, которое можно отразить в таблице
Визуальное (графическое)	Организационная структура, блок-схема, технологическая карта и др.	Наглядность Однозначность Разработаны нотации под решения задач различной сложности	Возможно наличие требований к квалификации
Визуальное (графическое) с помощью специализированного программного продукта - системы бизнес- моделирования, case-средства	Сеть бизнес-процессов, Информационные модели для решения различных задач и т.д.	Возможность комбинированного использования всех предыдущих способов описания бизнес-процессов Возможности коллективной работы Поддержка различных нотаций, автоматическая проверка синтаксиса и др.	Приобретение программного продукта Возможно наличие требований к квалификации

На выбор способа описания бизнес-процессов оказывают влияние такие факторы как:

· задачи, которые компания желает решить, внедряя процессный подход;

· размер и вид деятельности компании;

· сложность бизнес-процессов и их взаимодействия, риски бизнеса;

· квалификация персонала;

· устоявшаяся практика и др Волонтей В. Процессный подход // Кадры предприятия. №1 / 2010. С. 6.

.

В рамках процессного подхода необходимо спроектировать бизнес-процесс управления HR и организовать его эффективное управление.

На практике это выглядит следующим образом:

1. регламентация бизнес-процесса;

2. определение показателей его результативности и эффективности;

3. управление процессом;

4. контроль и улучшение процесса.

В организации система управления персоналом должна быть регламентирована документами бизнес-процесса «Подготовка и обеспечение компетентности персонала», т.е. соответствующими инструкциями и положениями.

Также должны быть определены подсистемы бизнес-процесса:

1. подбор и адаптация персонала;

2. оценка уровня квалификации и потенциала сотрудников;

3. мотивация персонала;

4. обучение и развитие персонала для поддержания требуемого уровня компетентности;

5. оценка результативности обучения;

6. ведение документов и записей об образовании, навыках и опыте персонала.

Рассмотрим в рамках темы курсовой работы такую подсистему как мотивация.

В последнее время в организациях внедряется новая система мотивации, основанная на процессном подходе. Теперь мотивационный пакет сотрудника включает в себя:

1. гармонизированный оклад, соответствующий квалификации;

2. премию за результат;

3. бенефиты.

Гармонизированный оклад рассчитывается с учетом:

1. вклада конкретной должности в общий результат работы предприятия;

2. ее отношения к остальным должностям;

3. оценки данной должности на рынке труда.

Премия выплачивается на основании значения интегрального показателя результативности (ИПР), который оценивается по двум направлениям:

- выполнение личного плана развития;

- текущая деятельность.

Бенефиты выплачиваются в рамках социальной программы, дифференцированной в зависимости от статуса сотрудника и стажа работы на предприятии.

Процессный подход во внедрении системы мотивации заключается в том, что происходит нацеливание сотрудников в первую очередь на результативность в развитии своего отдела и всего предприятия, а не только на улучшение личных результатов.

Благодаря внедрению такой системы мотивации объем работ по развитию подразделений увеличивается, как показывает практика, на 40%, на 20% вырастает количество реализованных совместных проектов руководителей по улучшению работы подразделений и отделов.

Применив процессный подход, организация может значительно снизить риски и увеличить эффективность управления персоналом. Сотрудники предприятия имеют достаточную мотивацию для точного исполнения процессов, так как лично отвечают за то, чтобы бизнес-процесс переходил с этапа на этап. Появляется возможность накапливать статистические данные об исполнении регламентов процесса руководства HR, оценивать и управлять его результативностью Гордиенко Ю.Ф., Управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов, Ростов-на-Дону,:Феникс, 2009 - с. 69.

.

2.2 Эффективное внедрение процессных подходов в организациях

Как следует из предыдущей главы курсовой работы, процессуальные теории мотивации исследуют выбранный тип поведения человека в процессе достижения поставленных перед ним целей.

Рассмотрим мотивацию предпринимателя, опираясь на две процессуальные теории: предпочтения и ожидания В. Врума и справедливости С. Адамса.

Первая теория (в дальнейшем для краткости будем называть ее теория ожидания) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Для предпринимателя желаемое благо - это успешная деятельность его фирмы и максимизация прибыли.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например, большинство людей ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу или что если работать с полной отдачей сил, то можно сделать карьеру. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. То есть, анализируя деятельность предпринимателя, можно отметить, что, затрачивая свои предпринимательские способности, он ожидает получения определенных результатов, которые уже неоднократно упоминались. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда, т.е. то, что в настоящий момент наиболее ценно для предпринимателя (максимальная прибыль или внутреннее удовлетворение от полученных результатов деятельности).

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. То же самое можно сказать и про предпринимателя. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Как руководители организации, предприниматели должны сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями своих работников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Предприниматели должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от своих наемных работников, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. - 2-е изд., Перераб., доп. / Е. Е. Вершигора. - М.: ИНФРА -М, 2007. - с. 47.

.

Теория справедливости также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей.

Основной постулат теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Все вышеописанное при рассмотрении данной теории справедливо для наемных работников, работающих в фирме предпринимателя. Что касается личности самого предпринимателя, то его мотивация несколько иная. Как мы уже говорили, вознаграждение для него - это либо внутреннее от результатов предпринимательского труда, либо максимально возможная прибыль. В условиях конкуренции, существующей в рыночной экономике, аналогичные предприниматели, выпускающие товары-заменители, могут получить более высокую прибыль за тот же объем реализованной продукции в силу условий, зависящих от спроса и предложения. Если предприниматель «опустит руки» и начнет работать менее интенсивно, то его бизнес погибнет, поэтому он не может себе этого позволить и должен добиваться более высоких результатов всеми возможными средствами, в том числе мотивируя своих работников на более эффективный и производительный труд, при этом как руководитель он должен обращать внимание на то, чтобы его работники не испытывали зависти друг к другу за получаемое некоторыми из них более высокое вознаграждение, чем остальные.

Основным выводом, который можно сделать из рассмотренного материала, является тот, что мотивация предпринимателя в его деятельности имеет такое же большое значение как и мотивация работника в процессе труда и даже более значимое, поскольку предпринимательская инициатива является двигателем прогресса и способствует развитию и установлению совершенных рыночных форм хозяйствования.

В связи с этим изучение мотивирующих факторов и формирование четкого мотивационного механизма в деятельности предпринимателя требуют детального и глубокого исследования и принятия обществом.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

1) непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

2) неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);