Закрытое акционерное общество «УК «СТАРТ» является частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество.

ЗАО «УК «СТАРТ» является одним из крупнейших предприятий розничной торговли федерального уровня. Организация реализует строительные и отделочные материалы, товары для дома.

Гипермаркеты СТАРТ насчитывают около 50 000 наименований товаров для дома, дачи, сада, включая строительные и декоративно-отделочные материалы, освещение, электротовары, бытовую технику, напольные покрытия и плитку, отопительное оборудование, сантехнику и водоснабжение, кухни, инструменты, скобяные и столярные изделия. Всего в компании 10 товарных направлений, которые в каждом гипермаркете локализуются по-разному по секциям. Специалисты компании постоянно ведут работу над ассортиментом продукции, корректируя его в соответствии с запросами покупателей

История компании начинает свой отсчет с февраля 2006 года, когда была начата работа над проектом «сеть гипермаркетов». Основные задачи проекта - развитие сети (открытие новых гипермаркетов) и достижение заданной операционной эффективности действующих гипермаркетов.

При работе над проектом был изучен опыт работы ведущих сетей гипермаркетов России, Германии, США. На основании этого опыта и при участии профессиональной команды были разработаны торговые технологии Компании. При этом технологии постоянно совершенствуются, чтобы соответствовать современным условиям.

Первый гипермаркет сети был открыт в г. Санкт-Петербург 1.12.2006. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объемов продаж, сеть развивалась.

В 2009 году были открыты 2 гипермаркета в г. Челябинске. В 2010 г. были открыты новые гипермаркеты в Самаре, Воронеже и Уфе и распределительный центр в г. Подольске.

Развитие компании подразумевает открытие новых гипермаркетов в городах - миллионниках. План развития предусматривает как строительство новых гипермаркетов, так и открытия на условиях аренды торговых площадей. Возможны сделки по приобретению других торговых сетей.

Сегодня ЗАО «УК «СТАРТ» является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение ЗАО «УК «СТАРТ», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении 2.

Функции работников данного магазина сводятся, в основном, к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций.

Процесс продажи состоит из следующих основных операций:

- встреча покупателя и предоставление ему необходимой информации о реализуемых товарах, оказываемых услугах и т. д.;

- получение покупателем инвентарной корзины или тележки для отбора товаров;

- самостоятельный отбор товаров покупателем и доставка их в узел расчета;

- подсчет стоимости отобранных товаров и получение чека;

- оплата купленных товаров;

- упаковка приобретенных товаров и укладка их в сумку покупателя;

- возврат инвентарной корзины или тележки для отбора товаров на место их концентрации.

2.2 Влияние государственного регулирования на трудовые отношения и кадровую политику компании: практика и проблемы

Стратегия управления персоналом - это долгосрочный план действий, направленный на повышение эффективности функционирования системы управления персоналом и достижение стратегических целей организации.

Кадровая политика - это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персоналом.

Под государственной кадровой политикой (где субъектом выступает государство) мы понимаем стратегию, политический курс работы с кадрами на общегосударственном уровне; это выражающая волю народа государственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров, всех трудовых ресурсов страны. Таким образом, государственная кадровая политика представляет собой официально признанную и закрепленную в документах государства систему идей, принципов, целей, приоритетов и ориентиров по регулированию государством кадровых процессов, что выливается в стратегию формирования и использования, восстановления кадровых ресурсов общества.

Государственная кадровая политика является тем фундаментом, на реализации норм и положений которого ведется кадровое обеспечение государственных органов.

Сегодня государство выступает главным, но не единственным субъектом кадровой политики. В организационно-управленческом плане к субъектам кадровой политики можно отнести государственные органы и учреждения, партийные, общественные, хозяйственные организации. В социологическом плане - народ, социальные группы, классы, нации и т.д.

У каждого субъекта свой круг функций и полномочий, свой уровень управленческого регулирования. Высшим субъектом ГКП является народ. Каждая ветвь государственной власти как субъект кадровой политики имеет свои функции. Федеральное Собрание придает кадровой политике легитимный характер. Исполнительная власть вырабатывает и реализует государственную кадровую политику. Судебная власть и прокуратура контролируют законность в работе с кадрами, осуществляют их правовую и социальную защиту.

Под объектом государственной кадровой политики понимается то, на что направлена деятельность субъекта; это кадры или их отдельные категории и группы, а также кадровые процессы и отношения. Представляется, что объектом государственной кадровой политики является широкий спектр кадровых процессов в обществе и государство должно регулировать отношения в данной сфере для обогащения и рационального использования всех трудовых ресурсов общества. Конечно, степень, глубина воздействия государства на различные кадровые процессы и отношения может очень сильно колебаться. Так, объектом непосредственного государственного управления является персонал государственной службы, кадры и кадровые процессы в аппарате государственных органов. Следующие по степени снижения плотности государственного управления группы:

· персонал государственных учреждений;

· персонал государственных предприятий;

· персонал негосударственных социальных, общественно-политических и т.п. организаций;

· персонал негосударственных рыночных структур.

Государство, так или иначе, управляет всеми этими группами, но разными средствами и с разной интенсивностью.

В управлении персоналом ЗАО «УК «СТАРТ» применяются следующие группы методов:

· Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.),

· Методы нематериального стимулирования персонала:

1. бесплатное обучение всех вновь устроившихся сотрудников;

2. реальная возможность карьерного роста;

3. организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей;

4. поздравление сотрудников с общими праздниками (новый год, 8 марта, 23 февраля, День рождения сотрудника);

5. Занесение благодарностей в трудовую книжку;

6. Организация конкурсов внутри компании/подразделения, вручение именных грамот и т.д.

Акценты в системе стимулирования персонала распределены поровну на материальные и нематериальные методы стимулирования.

Организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «УК «СТАРТ», утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 3). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами торговой деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий,

· уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 и 31 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда базового персонала применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу (оплата из допфонда).

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продажам. Основным условием начисления премий работникам является выполнение поставленных планов, безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором компании (в отношении базового персонала - руководителями секций или директорами обособленных подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений руководителей секций. Премирование руководителей, специалистов производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора компании или директора обособленного подразделения, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Теперь более подробно рассмотрим методы нематериального стимулирования, используемые компанией.

Компания предоставляет своим сотрудникам корпоративное обучение с целью формирования и поддержания необходимого уровня квалификации персонала, и строит обучение с учетом требований и перспектив развития Компании, создания кадрового резерва.

Корпоративное обучение проводится:

1. Внутреннее -

Плановое обучение:

§ Программа первичного обучения новых сотрудников, программы адаптации («Корпоративная культура», «Стандарты обслуживания покупателей», «Основы законодательства», ассортимент, обучение компьютерной программе КИС Axapta и др.)

§ Программа повышения квалификации, Санкт-Петербург («Законодательство - расширенный курс», «Эффективные продажи», «Работа с персоналом» и др.)

Внеплановое обучение производиться по необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании.

3. Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций, или направлением сотрудников в специализированные учебные организации.

Аттестация персонала - это система периодической оценки деятельности сотрудника. Проводится аттестация в целях оценки деловых качеств сотрудников, определения соответствия персонала занимаемым должностям, наиболее рационального использования специалистов, обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами труда.

В Компании проводится четыре вида аттестации:

1. Аттестационное собеседование, которое проходит с руководителем подразделения в период прохождения стажировки.

2. По окончании испытательного срока (назначается и проводится аттестационной комиссией).

3. Очередная (не реже одного раза в год для всех категорий работающих).

4. Внеочередная (при производственной необходимости).

Первый этап аттестации проводится руководителем подразделения и заместителем руководителя подразделения. Успешное прохождение этого этапа является допуском ко второму этапу (по окончании испытательного срока), где профессиональные знания и умения сотрудников оцениваются аттестационной комиссией.

Целями аттестации по окончании испытательного срока являются:

§ оценка ваших знаний, умений и навыков, полученных вами в период прохождения испытательного срока;

§ совместная разработка цели и задач вашей работы на следующий период;

§ выяснение, какая поддержка и обучение необходимо вам для достижения высоких показателей.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник рос в ней. Поэтому предоставляет сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Главным условием роста работника в Компании является его собственное желание. В случае если сотрудник, работая в определенной должности, понимает, что готов взять на себя большую ответственность или видит в собственной деятельности новые направления, которыми ему бы хотелось заниматься, он делает обоснованное предложение руководству Компании. Обоснованное предложение подразумевает прописанные условия собственной работы, зону ответственности и какие выгоды получает после данного назначения Компания.

Если в Компании появляется вакантная должность, руководство может сделать предложение на занятие данной должности сотруднику, а также сам сотрудник имеет право подать заявление на занятие данной должности.

Карьерный рост в Компании возможен как в рамках одного отдела, одного города локации, так и в рамках целой Компании.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ЗАО «УК «СТАРТ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда.

2.3 Осуществление ротации кадров ЗАО «УК «СТАРТ» как способ повышения мотивации

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Например, в ЗАО «УК «СТАРТ» он составляется по следующей форме:

Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей.

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу ЗАО «УК «СТАРТ» состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ЗАО «УК «СТАРТ» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции.

Учитывая это, в ЗАО «УК «СТАРТ» сотруднику предлагаются следующие варианты:

- вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

- горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

- возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников) Плеханова А.Л. Ротация персонала: Понятие и основные правила // Кадры предприятия. 2010. № 10. С. 24-26..

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.

Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.

Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.

К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).

После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26 Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты: Постановление Госкомстата РФ от 06.04.2001 N 26 (с изм. от 05.01.2004) // Экономика и жизнь. № 21. 2006.. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.

Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу - это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику - для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.

Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).

Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.

Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере ЗАО «УК «СТАРТ», еще раз обратимся к ее опыту. ЗАО «УК «СТАРТ» имеет в своем составе несколько юридических лиц (зависимых дочерних обществ). Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией:

- назначения на должность;

- начисления оклада, заработной платы;

- отсутствия испытательного срока;

- сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз);

- отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев);

- выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период.

То есть сотрудник не должен ничего потерять.

Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника.

Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства.

Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.

Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры.

3. Способы совершенствования трудовых отношений и кадровой политики ЗАО «УК «СТАРТ»

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом ЗАО «УК «СТАРТ» является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности ЗАО «УК «СТАРТ» в персонале.

Кадровая политика ЗАО «УК «СТАРТ» - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика ЗАО «УК «СТАРТ» должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика ЗАО «УК «СТАРТ» должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

- отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

ЗАО «УК «СТАРТ» ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их на работе. Все сотрудники, включая руководителей, положительно воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

ЗАО «УК «СТАРТ» подбирает себе кадры по следующим критериям: они должны быть порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Каждый член организация имеет право:

- на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

- знать порядок и критерии начисления зарплаты,

- на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,

- на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,

- на ежегодный оплачиваемый отпуск,

- на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:

- объявление в газету или заявка в Центр занятости,

- предварительная отборочная беседа,

- заполнение бланка анкеты претендента на должность,

- беседа по найму,

- принятие решения о приеме претендента.

Что касается вопроса связанного с повышением квалификации работников и их обучения, то на ЗАО «УК «СТАРТ» представлено в виде курсов повышения квалификации в основном для руководства организации и бухгалтерии. Таким образом сотрудник отправляется на курсы, оплачиваемые предприятием. Если сотрудник отправляется на повышение квалификации в другой город, то предприятие оплачивает командировочные расходы и стоимость обучения, если же сотрудник проходит обучения в пределах города, то ему проставляются рабочие дни и так же оплачивается стоимость обучения.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

ЗАО «УК «СТАРТ» имеет свою кадровую политику. Которая ведется по трем сносным направлениям:

- политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

- политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

- политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия следует провести анализ трудовых ресурсов, ведь именно по тому работники с какими характеристиками присутствуют на предприятии и можно судить об эффективности кадровой политики. Стоит провести исследования в области движения кадров, то есть отследить текучесть кадров, уровень постоянства персонала на предприятии, коэффициент оборота по выбытию рабочих. Проанализировать поло-возрастной состав персонала, уровень образования персонала.