Особенности формирования управленческих команд

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие команды, ее основные свойства, характеристика современной управленческой команды

2. Методы формирования команд

3. Теоретические подходы к формированию команд

4. Основные проблемы создания управленческих команд

5. Особенности формирования команд

Заключение

Список литературы

 Введение

Развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все больше отражение в изменении концепций структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.

В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности.

Использование управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только выполнять одну-две конкретные операции.

В связи с возросшим интересом к изучению управленческих команд в организации, появилось значительное число исследований в менеджменте о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы.

В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся среде.

Долгосрочный рост любой современной организации или компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование управленческой команды становится сегодня одним из ключевых задач для успешных руководителей.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в управленческой командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд проектной деятельности современных организаций остаются не достаточно исследованными в менеджменте.

Цель работы проанализировать особенности, проблемы, методы, основные подходы формирования управленческих команд.

Объектом являются управленческие команды.

Предметом - особенности формирования управленческих команд.

Поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие команды, современной управленческой команды, ее основные свойства;

- рассмотреть методы формирования команд;

- изучить теоретические подходы к формированию команд;

- изучить основные проблемы создания управленческих команд;

- проанализировать особенности формирования команд.

1. Понятие команды, ее основные свойства. Характеристика современной управленческой команды

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

Существует два типа определения команды: [2, C. 67]

1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;

2) приказ, указание.

Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.

На стадии формирования команды решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях.

Понятие ««команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. Правильная организация совместного труда базируется на совместном использовании знаний из области научной организации труда и из области психологии, социологии, социальной психологии, социологии и психологии труда.

Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании и при этом образуют полноценную команду.

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность; взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности. [2, c. 69]

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки.

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

2. Методы формирования команд

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. [4, C. 81]

В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь команде понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

неограниченное господство лидера;

воюющие подгруппы;

неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

наличие ригидных защитных позиций;

отсутствие творчества при решении проблем;

ограниченная коммуникация;

разногласия и потенциальные конфликты. [4, C. 88]

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

3. Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [5, C. 19]

Можно выделить два типа команд: постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

* диагностика;

* достижение или выполнение задачи;

* командные взаимоотношения;

* командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

* вход в рабочую группу (сбор данных);

* диагностика групповых проблем;

* подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

* выполнение плана действий (активный процесс);

* мониторинг и оценивание результатов.

Вход в рабочую группу. Цель -- сбор данных и проведение диагностики:

встреча консультанта с командой без руководства;

участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. [5, C. 27]

Однако главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же руководство не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Диагностика групповых проблем. Цель -- обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решения и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель -- достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

* изменение набора целей или приоритетов;

* анализ и распределение способа работы;

* анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

* определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. [5, C. 30]

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей.

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» -- единства, связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды -- оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура; появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

4. Основные проблемы создания управленческих команд

Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Руководителю необходимо мотивировать сотрудников, например, предоставлять им долю от продаж в качестве части заработной платы.

Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщено. Но от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - задача не из легких. Можно выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять ему «единым фронтом».

Но есть и свои минусы. Топ-менеджер, над которым висит груз большой ответственности, будет действовать крайне осторожно, слишком медленно, потому что боится наказания за любой неверный шаг.

Другой способ сплотить команду - чаще собирать совещания и устраивать «мозговые штурмы». На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится сплоченней.

Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, можно назвать классикой жанра. Не менее типична и проблема, когда подчиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Директору фирмы нужно больше доверять своим управленцам и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках.

Между тем, для владельца фирмы и его команды должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок прибыли. Один человек не в состоянии заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.

По мнению психологов, основная проблема - в неумении договариваться. По результатам многих исследований, команда «средних» менеджеров без труда вырабатывает общую стратегию, после чего каждый вносит свой вклад в решение общей задачи. Но в команде «звезд» каждый участник пытается перетянуть одеяло на себя. Они оказываются не способными работать вместе. Руководителю нужно организовать своего рода асессмент (оценку действий и поведения) с «несговорчивыми» помощниками. [9, C. 108]

Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас недостижимых показателей работы, в результате не получают почти ничего.

В такой ситуации команда становится постоянно виноватой. Люди, перед которыми поставлена сверхзадача при минимуме возможностей для ее решения, чувствуют себя неуютно и не могут эффективно работать.

Для того, чтобы избежать данной проблемы, необходимо на старте очередного проекта не только обсуждать новую задачу, но и отделять главное от второстепенного, от того, чем можно на некоторое время пренебречь.

Личная неприязнь и «вредный» характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов. [9, C. 116]

5. Особенности формирования команд

На практике чаще всего руководитель формирует управленческую команду (то есть ее составляет, создает, организует, придает законченную определенность своей команде) непосредственно в деле и с привлечением психологов, психотехнологов, консультантов. Специалистами процесс командообразования может осуществляться с использованием научно обоснованных методов, методик подбора, отбора персонала, технологий формирования коллектива.

Особенности определяются переходом людей от изолированного существования к совместной деятельности, от индивидуального самоопределения к самоопределению с ценностями системы межчеловеческих отношений. В зависимости от уровня сложностикооперативных и иных типов отношений, образуемых между членами команды, ее становление будет определяться: числом позиций, ролей в кооперации и реальными людьми с их характерными особенностями.

Руководителю целесообразно различать «формальное» вхождение в команду и последующее существование в ней по критериям субъективных отношений и «содержательное» вхождение - адекватное нормам, ценностям предполагаемой кооперации. Неучет этого приводит на практике к появлению «кидал», «прилипал» и т.п., разрушающих команду. После создания команды и уровня кооперации ее членов, адекватных нормам команды, происходит переход на путь развития. [9, C. 112]

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию управленческой команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как: [3, C. 71]

-согласование целей (целеполагание);

- согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления);

- стратегическое и повседневное самоопределение.

Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все больше отражение в изменении концепций структуры работы в организациях.

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование.

2. Непосредственно формирование команды.

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный.

Можно выделить два типа команд:

постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура; появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

На практике чаще всего руководитель формирует управленческую команду непосредственно в деле и с привлечением психологов, психотехнологов, консультантов.

Список литературы

управленческая команда

Аширов Д. А. Организационное поведение. М.: Проспект, 2010. 360 с.

Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008. 388 с.

Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. М.: РАГС, 2009. 335 с.

Макаров И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2008. 304 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. 416 с.

Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: АСТ, 2005. 334 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. Спб.: Издательство «Питер», 2010. 416 с.

Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: Книжный мир, 2011. 94 с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2008. 272 с.

1. Размещено на www.allbest.ru