Антикризисное управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Южно-Уральский государственный университет. Факультет « Экономика и Управление»

Кафедра экономическая теория и мировая экономика

Методы и модели принятия решения в менеджменте

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ

по дисциплине «Теория Управления» ЮУрГУ-080504.2011.443.ПЗ КР

Нормоконтролер, преподаватель

Руководитель, доцент

М.В.Козина

Автор работы

Студент группы ЭиУ-235

А.Е. Соловьёва

Челябинск 2011

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Южно-Уральский государственный университет

Факультет « Экономика и Управление»

Кафедра экономическая теория и мировая экономика

Специальность « Государственное и муниципальное управление»

Утверждю

Заведующий кафедрой

В.С.Антонюк

Задание

На курсовую работу (проект) студента

Соловьёва Алёна Евгеньевна

Группа 235

1) Дисциплина (специализация) « Теория Управления»

2) Тема работы (проект) «Модель антикризисного управления»

3) Срок сдачи студентом законченной работы 1 июня

4) Перечень вопросов подлежащих разработке

1. Рассмотрение теоретических аспектов основных черт антикризисного управления предприятиями в различных экономических условиях.

2. Ознакомиться с основными методами диагностики банкротства

3. Раскрыть понятие модель антикризисного управления и рассмотреть

4. Экономическую интерпретацию и математическую постановку задач оптимизации выбора реорганизационной политики.

5. Изучить этапы формирования алгоритма антикризисного управления предприятием

6. Разработать антикризисную стратегию предприятия

7. Изучить реализацию антикризисной стратегии

5) Календарный план

Наименование этапов выпускной квалификационной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы (проекта)	Отметка о выполнении руководителя
Введение
Аналитическая часть
Конструктивная часть
Заключение

Руководитель работы (проекта) М.В Козина/

Студент А.Е. Соловьёва /

Реферат

Соловьёва А.Е.Модель антикризисного управления.

Челябинск: ЮУрГУ, ЭиУ - 235, 2011.

Объектом исследования является оперативные и тактические аспекты антикризисного управления.

Цель исследования - изучение методов и моделей антикризисного управления предприятием.

В работе рассмотрена сущность и классификация антикризисного управления предприятием, также классификация методов диагностики банкротства и моделей антикризисного управления, рассмотрено формирование алгоритма антикризисного управления, разработаны рекомендации по применению модели, рассмотрены методические подходы к оценке эффективности мероприятий по антикризисному управлению предприятием.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия - банкротство предприятия. В соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятий” под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - важная задача.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Таким образом, антикризисное управление - это:

- анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

- познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность предприятия. Существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности, а так же ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. Особую роль в антикризисной политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.

В настоящее время причиной банкротства российских предприятий в период кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Поэтому я считаю, что тема антикризисного управления весьма актуальна, так как, только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Цель данной работы - рассмотреть антикризисное управление предприятием. В соответствии с поставленной целью решается ряд задач:

1. Рассмотрение теоретических аспектов основных черт антикризисного управления предприятиями в различных экономических условиях.

2. Ознакомиться с основными методами диагностики банкротства

3. Раскрыть понятие модель антикризисного управления и рассмотреть

4. Экономическую интерпретацию и математическую постановку задач оптимизации выбора реорганизационной политики.

5. Изучить этапы формирования алгоритма антикризисного управления предприятием

6. Разработать антикризисную стратегию предприятия

7. Изучить реализацию антикризисной стратегии

Объектом исследования является оперативные и тактические аспекты антикризисного управления.

В качестве теоретической и методологической базы была использована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистические издания, различные порталы, сайты.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность антикризисного управления и выбор стратегии предприятия в современных условиях

1.2 Методы диагностики банкротства

1.3 Модели антикризисного управления

2. ФОРИМИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Разработка антикризисной стратегии предприятия

2.2 Методические подходы к оценке эффективности мероприятий по антикризисному управлению предприятием

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной этому является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Антикризисное управление ? это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы". Принципы антикризисного управления:

- Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

- Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.

Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Аксиома предпринимательской деятельности -- на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли.

Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли.

Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии.

А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг. Кризисное явление может вызываться ошибками и непрофессиональным управлением. Кроме того кризис жестко связан с риском.

Исключение его из управленческого решения станет неожиданным наступлением кризиса, позволит создать кризисные ситуации. Кризисы возникают как в процессе функционирования предприятия, так и при управлении развитием организации.

Они угрожают жизнестойкости. Причины развития кризиса могут быть различными: объективные, субъективные, природные, связанные с уровнем научных знаний, несовершенством управления, противоречием интересов и потребности рынка. Поэтому в зависимости от причины возникновения кризиса и антикризисного управления последствия кризиса могут вести к резким изменениям: к банкротству, санации или мягкому продолжительному и последовательному выходу предприятия на более высокие показатели. Возможности антикризисного управления зависят от цели, искусства управления руководителей, характера, мотивации, ответственности, внешней помощи со стороны государственных и муниципальных властей, оказывается иногда решающим энтузиазм, хотя его действие непродолжительно.

По типологии кризисы могут быть частичными, системными, управляемыми, кратковременными и затяжными, скрытыми и локальными, случайными и закономерными, искусственными и естественными. Их последствия могут быть разрушительными.

Классификации рисков также разнообразны это риски частые и спекулятивные. Частые риски подразделяются на природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые и коммерческие.

Таблица 1.

Спекулятивные риски представляются финансовыми рисками, инвестиционными, процентными, кредитными, бюджетными, рисками банкротства, селективными рисками, инфляционными, валютными, рисками ликвидности. Эти кризисы выражают финансовые возможности и противоречия денежного выражения экономических процессов. Социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических (как недовольство условиями труда), экологических проблем и кризисов власти.

Они занимают особое положение как политический кризис, возникающий в результате реализации различных интересов социальных групп и классов в управлении страной. Политические кризисы переходят в кризисы экономические и наоборот. В современных условиях возникают и психологические кризисы при особом состоянии человека: стресса, чувства неуверенности, паники, незащищенности социального положения множества людей в обществе. Кризисы научно-технического прогресса возникают как

противоречия между тенденциями, несовместимости идей, изделий, технологий, отторжение новых технологических решений. Их называют технологическими кризисами. Кризисы могут быть предсказуемыми или закономерными и неожиданными или случайными. Предсказуемые кризисы могут прогнозироваться или вызываться объективными причинами, такими как накопления факторов его возникновения, как, например, потребности реконструкции технологического производственного процесса на предприятии или в отрасли, необходимость внедрения научно-технологического прогресса. Циклические кризисы возникают периодически.

Неожиданные кризисы возникают в результате природных явлений, таких как землетрясения, наводнения, пожары. Они могут проявляться и в результате грубых ошибок в управлении, от экономической зависимости при расширении локальных кризисов.

Кризисы аккумулируют ряд противоречий. Легкие кризисы протекают равномерно, последовательно, их можно предвидеть, ими лучше управлять. При этом важную роль играет фактор времени, который и определяет кратковременность их прохождения или затяжной характер. Неумение управлять кризисными ситуациями, несвоевременное распознавание причин и характера кризиса и их последствий вызывает порой затяжной их характер, превращая из лентантных (скрытых) в явные кризисы. Характеристика критериев экономического кризиса предприятия включает в себя реальный и предстоящий. Реальный кризис рассматривается как определяющий оценку ситуации, выбор и разработку удачных управленческих решений. Но опасность кризиса существует всегда, даже когда в реальности его нет. Важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценить возможности их разрешения. Если преодоление кризиса -- управляемый процесс, то успех управления зависит от своевременного распознавания признаков фаз наступления и этапов объективного развития. Мониторинг антикризисного развития позволяет системе управления контролировать процессы, отслеживать тенденции по определенным критериям. Важная роль в антикризисном управлении принадлежит государству.

Дифференцируя кризисы по типологической принадлежности, масштабам, проблемам, остроте, области развития и возможных последствий государственными организациями управления выделяются причины и возможные последствия глобальных признаков, способных разрушить отрасли национальной экономики. Например, руководством компании Аэрофлот было принято решение заменить парк на самолеты иностранного производства -- Боинг и другие. Они объясняли свое управленческое решение большой конкурентоспособностью, лучшими качественными характеристиками, предоставлением льготных кредитов. Однако анализ показал на возможность кризисного развития авиационной промышленности страны.

Предсказание кризиса выявилось на основе специального анализа ситуаций и тенденций. Снижение эффективности производства самолетов, заказов их приведет в упадок мощные заводы, создаст остроту кризиса. Сокращение производства отечественных самолетов приводит к кризису. Поэтому в последнее время были заключены контракты на поставку больших партий новейших самолетов, а ряд авиационных заводов получил заказы. Это было одним из примеров безболезненного разрешения кризиса, его исключение за счет предвидения, уверенного и своевременного участия государства в антикризисном управлении.

Поэтому здесь столкнулись интересы компании и страны в целом. Для компании очевидны ее коммерческие интересы, так как было выгодно закупить на льготных условиях самолеты за границей, отказавшись от отечественной техники, хотя по качеству она не уступает зарубежной.

Развитие кризиса выявляет несовершенство управления, недостаток знаний и уровень развития человека, использования природных катаклизмов, разрушений в политических и социально-экономических кризисах. В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям. Даже крупные фирмы не застрахованы от таких неудач.

Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей -- предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, подобрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы.

Наиболее положительными признаками платежеспособности является увеличение показателей ликвидности. Увеличении кредиторской задолженности, задолженности работникам по выплатам заработной платы, налогов и других платежей в бюджет -- вот явный признак создания неплатежеспособности при увеличении задолженности поставщика ресурсов и кредиторам. Так например, фирма получила кредит и не имеет возможности своевременно его оплатить.

При этом долговые обязательства возрастают еще больше за счет штрафных санкций. Основным же показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, уменьшение объема продаж. Будущие кризисы возникают на успешно работающих предприятиях. Их причины трудно предсказать. Они во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновления продукции, внедрения перспективных технологий и новых более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы и зависят от протекания и возникновения различных рисков. Классификация рисков зависит от условий и может изменяться в пределах поставленной цели.

Текущие риски возникают как угроза или опасность возможности убытка сегодня, недополучение прибыли из-за недополучения доходов. Ситуация, создаваемая в ретроспективе, может оказываться рискованной для настоящей действительности. Когда существует рискованная ситуация и возможность количественного и качественного определения степени вероятности наступления неблагоприятного последствия в виде наводнения, пожара, землетрясения, ошибочного решения руководителя коммерческой фирмы.

Всегда рискованная ситуация связана со статистическими процессами при наличии неопределенности, необходимого выбора оптимального решения и возможности ошибки, вероятности выбранных решений или событий.

Перспективные риски возникают в будущем, когда объективно существует возможность оценить вероятность событий, возникающих в будущем из-за совместной деятельности партнеров или конкурентов, воздействия конкурентов, противников, а также влияния природной среды или внедрения недостаточно опробованный научно-технических новшеств, техники и технологии.

Статистические риски могут быть вычислены предприятием в правильных статистических исследованиях, когда оно имеет в распоряжении объектные вероятности получения предполагаемого результата на основе экономических факторов, природно-естественных и форс-мажорных обстоятельств. Возможно предвидеть также политические, транспортные, страховые, производственные и торговые риски. В статистических исследованиях важную роль играют вопросы изучения ресурсных факторов и коммерческих рисков. Все указанные обстоятельства возникновения и протекания таких рисков не проходят раздельно, а взаимосвязаны и усиливают кризисную ситуацию. Но вероятность наступления ожидаемого результата может быть получена на основании субъективных оценок динамического развития рисков.

Часто инвестиционные риски возникают при деятельности фирм, банков с ценными бумагами, которые называются портфельными рисками и разделяются в зависимости от операций на диверсифицированные и систематические риски. Риски снижения прибыли зависят от процентных, кредитных рисков, бюджетных и рисков банкротства предприятия. А риски прямых финансовых потерь могут быть и селективными. Во всех этих рисках проявляется возможность отклонения от получения прибыли и возможность потерь.

Риски изменения уровня управления связаны с вероятностью ошибок в руководстве коммерческой фирмой и отсутствием уверенности в достижении поставленной цели, связанных с риском принятых управленческих решений, риском подбора кадров, организационных рисков и рисков маркетинговой деятельности.

В переходных условиях рыночных отношений особую роль играют спекулятивные риски, связанные с покупательной способностью денег, которые зависят от конъюнктуры рынка --спроса, предложения и изменения цен на товары или ошибки ценовой политики фирмы. Инфляция также оказывает влияние на создание риска. При внешнеэкономической деятельности коммерческих фирм, банков часто возникают валютные риски, риски ликвидности активов фирм. Все указанные риски зависят от внешних условий -- таких как воздействие международной обстановки, постановлений и указов правительств разных стран, международных фирм и банков, внутренние риски. Это ошибки в руководстве, венчурные и финансовые риски. Они могут быть связаны как экологическими условиями, политическими внутри страны или региона, так и транспортными, страховыми, производственными и торговыми.

Другие риски, возникающие в конкретных условиях каждой фирмы, могут носить другие названия, но их суть в том, что все они связаны с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность отклонения от поставленной цели, неудачи и потерь ресурсов, прибыли, приводящей к банкротству. Кризис -- изменения, переходный период в экономике, является следствием сложных природных явлений, порождаемых человеком, ошибками, его незнанием и недоверием.

Понятие кризиса в недавнем прошлом заменялось термином застой, трудности роста, проблемы развития.

1.2 Методы диагностики банкротства

Финансовый менеджмент располагает целой системой экономических показателей, которые с разных сторон и на разном уровне характеризуют финансовое состояние предприятия, однако множественность показателей не всегда правильно позволяет оценить существующее положение.

В развитых странах существует метод, позволяющий выделить макроэкономические показатели, влияющие на уровень банкротства. К ним относятся следующие показатели.

1. Индекс Доу - Джонса.

2. Уровень безработицы.

3. Прибыль после вычета налогов.

4. Изменение в структуре инвестиций.

5. Удельный вес новых заказов на товары длительного пользования (стоимостное выражение этих товаров) в ВВП.

Диагностика банкротства объединяет следующие этапы.

1. Исследование финансового состояния предприятия.

2. Обнаружение признаков банкротства.

3. Определяются масштабы кризисного положения.

4. Изучаются основные факторы, обуславливающие кризисное состояние.

Объектом пристального внимания при диагностике являются показатели текущего и перспективного потока платежей, а также объемы прибыли.

Самой простой моделью прогнозирования банкротства является двухфакторная модель, при этом выбираются всего 2 показателя: коэффициент покрытия и отношение заемных средств к активам. При этом западные экономисты рассчитали определенные весовые коэффициенты к этим показателям.

В США и в Западной Европе широко используется модель Альтмана, составленная им на основе анализа 33 фирм, являющихся банкротами.

z = 1,2x₁ + 1,4x₂ + 3,3x₃ + 0,6x₄ + 1x₅. (1)

x₁ - степень ликвидности активов;

x₂ - уровень рентабельности активов;

x₃ - уровень доходности активов;

x₄ - коэффициент отношения собственного капитала к заемному;

x₅ - оборачиваемость активов.

Уровень угрозы банкротства по модели Альтмана оценивается по следующей шкале.

антикризисный реорганизационный банкротство



Значение z	до 1,8	1,81 - 2,70	2,71 - 2,91	3 и выше
Вероятность банкротства	очень высокая	высокая	возможная	очень низкая

Практика показывает, что по модели Альтмана прогноз банкротства оправдывается: за год - 90%, 2 года - 70%, 3 года - 50%.

Несмотря на относительную простоту использования модели Альтмана, для оценки банкротства в России она оказалась непригодной из-за ряда факторов.

1) При расчетах x₂, x₃, x₅ в условиях инфляции нельзя использовать их балансовую стоимость, так как в этом случае показатели будут искусственно завышены.

2) При расчете x₄ при оценке собственного капитала он также должен быть переоценен на сегодняшнюю восстановительную (рыночную) стоимость.

Реально банкротство возникает в том случае, когда на счете нет денег, имеются долги, кредиторы не желают ждать и подают в суд; или же предприятие само объявляет себя банкротом.

С позиции финансового менеджмента существует целая система для диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства. Ниже приведен порядок основной системы управления предприятием при угрозе банкротства.

1. Исследование финансового состояния с целью раннего обнаружения признаков банкротства.

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.

3. Изучение основных факторов, приводящих к банкротству.

4. Формирование целей и выбор механизмов организационного управления.

5. Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации.

6. Выбор возможности эффективной санации предприятия.

7. Финансовое обеспечение ликвидационной процедуры.

При финансовой диагностике уровень текущей угрозы определяется по коэффициенту абсолютной платежеспособности (если он меньше 1, то положение кризисное).

Существует три оценки кризисного состояния:

- легкий кризис;

- тяжелый кризис;

- банкротство.

Все факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия, подразделяются на две группы.

Внешние:

- политические;

- галопирующая инфляция;

- налогообложение;

- высокая учетная ставка.

Внутренние:

- неустойчивое положение на рынке;

- неэффективное использование основных и оборотных средств;

- непрофессионализм управленческого персонала;

- большая дебиторская задолженность;

- большая доля заемных средств;

- низкая рентабельность производства продукции;

- высокие затраты.

Пути вывода предприятия из кризиса.

1. Мобилизация внутренних резервов - снижение запасов, снижение дебиторской задолженности.

2. Обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи.

3. Попытка реорганизации предприятия.

4. Переход на выпуск более конкурентоспособной продукции.

5. Прекращение хозяйственной деятельности, объявление себя банкротом.

Внутренние механизмы финансовой стабилизации должны обеспечить меры, связанные с возобновлением платежеспособности (например, продажа запасов). Опыт показывает, что 90% российских предприятий и фирм могут самостоятельно улучшить свои финансово-экономические и социальные показатели, а с помощью консультантов - улучшить в большей степени. Важно создать команду единомышленников. Для выбора эффективной формы санации проводят мозговой штурм.

Затем необходимо:

1. оценить стоимость инноваций;

2. рассчитать производственную программу;

3. определить источники ресурсов.

4. определить организационные мероприятия.

Если предприятие считает лучшим вариантом объявить себя банкротом, то определяется система мероприятий по проведению ликвидации.

1. Оформляются все документы по банкротству и намечаются специальные процедуры (реорганизация, ликвидация, мировое соглашение).

2. Проводится собрание кредиторов и других заинтересованных лиц.

Реорганизация. Предприятие подпадает под внешнее управление имуществом, разрабатываются меры оздоровления. Для проведения санации объявляется конкурс желающих этим заняться.

Ликвидация. Ликвидация предприятия осуществляется добровольно под контролем кредиторов. Накладывается 18-месячный мораторий на платежи.

Мировое соглашение. Кредиторы могут быть заинтересованы в сохранении предприятия, могут дать ему возможность существовать, оказывают финансовую помощь в рамках программы оздоровления.

1.3 Модели антикризисного управления

Практика работы российских компаний накопила достаточно опыта по разработке модели антикризисного управления. Модель антикризисного управления -- динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды с выделением плана чрезвычайного происшествия, обоснования стратегии и форм ее реализации в целях своевременного подведения итогов, контроля и корректировки хода кризисной ситуации. Антикризисная модель включает следующие этапы:

1) Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитета для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществлена четкая дифференциация полномочий по каждому члену команды пофамильно.

2) Прогнозный анализ. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций, в которых моделируются различные схемы поведения участников конфликта. С помощью вариантов «мозговой атаки» раскрывается сущность кризиса наиболее вероятного прогноза. Даются четкие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может разразиться именно на нашей фирме и именно в данное время? Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды.

3) Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за банкротства; угрозы террористического акта; утечки значимой конфиденциальной информации; экологической катастрофы; забастовки; обмана партнеров; уголовных преступлений; аварии; пожара; хищения и т.п.

4) Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевых аудиторий общественности может привести к непредсказуемым последствиям, которые, безусловно, отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществить своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.

5) Разработка плана чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей, с которыми сопряжена фирма. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. Четко выделены ответственные и конкретные сроки исполнения заданий. Предложена система контроля, оценки и корректировки.

6) Выбор стратегии предполагает обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации с учетом ее зарождения и блокирования черного PR. Оцениваются наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты запасного использования источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах. Основным принципом кризисных коммуникаций должна быть быстрая информация о происшедшем, ее честный и достоверный характер. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучшими.

7) Выбор форм и методов PR. PR-служба всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить тесные и доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при оценке адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить с учетом «не навреди». Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. PR-служба может рекомендовать руководству признать вину, «промах», оплошность в происходящем, тем самым командный состав продемонстрирует сопричастность и заботу в глазах общественности.

8) Разработка тактики. Безусловно, каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, за налаживание контактов с органами исполнительной и законотворческой власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей: кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто говорит на митинге, кто отвечает за связь с потерпевшими и т.д.

9) Этап реализации программы нацелен на слаженную, хорошо организованную работу по кризисному управлению как единый процесс в рамках жесткого регламента с учетом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы PR.

10) Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели -- добиться минимизации экономических последствий от чрезвычайного происшествия, сокращение утрат материального характера, быстрое восстановление «образа» фирмы в глазах общественности.

11) Анализ эффективности программы предполагает использование внешних независимых экспертов, которые за счет квалиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического взаимодействия внутри фирмы и за ее пределами. Этот этап дает характеристику комплексным затратам на антикризисное управление и конечным результатам по выходу из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива.

12) Контроль и корректировка предполагает четкое функционирование механизмов контроля за совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведется постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникации как внутри фирмы, так и за ее пределами. Как показали результаты анализа финансовой состоятельности неплатежеспособных предприятий, для большинства из них неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива (К_ТЛ < 2) даже при достаточном уровне обеспеченности собственными средствами (К_ОСС ? 0,1).

Предлагаемые процедуры реструктуризации балансов позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации в сравнительно краткосрочных периодах специально подобранного комплекса организационно- технических мероприятий. Но однозначно выбрать для практической реализации из возможных вариантов реорганизационных политик один, наиболее рациональный (эффективный), как правило, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоречивыми. Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать целевую функцию выбора (критерий оптимальности, функционал), ограничения и граничные условия их применения, что и будет означать постановку задачи оптимизации реорганизационных политик в комплексе задач антикризисного управления. Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи оптимизации выбора реорганизационной политики, формирование явного вида целевой функции, ограничений и граничных условий будут определяться текущим уровнем финансовой состоятельности, прежде всего - сложившимся уровнем платежеспособности. Так, для неплатежеспособных предприятий, находящихся в пред- или кризисном состояниях, постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной реорганизационной для этой деятельности политики управления активами и пассивами. Для финансово- устойчивых предприятий постановка задачи оптимизации сводится к поддержанию и развитию достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации такого комплекса организационно- технических мероприятий по функциям управления деятельностью, которые обеспечили бы возможность совершенствования большинства основных показателей финансовой состоятельности. Исходя из подобной концепции, задача оптимизации основных параметров текущей деятельности может быть представлена следующей, общей постановкой:

	min F(xi) = d i xi; aixi = q; w = xi = a ; r i? = r i xi = r i? (i = ); xi - xi+1 > 0 (i =),

(2)

где F(x_i) - функционал задачи; n - число направлений реорганизационной политики (число независимых искомых переменных); d_i - нормированная экспертная оценка приоритетности i-го направления текущей деятельности; x_i (i = ) - искомые независимые переменные, вектор управления структурой имущества (искомая величина продаж одного вида средств, приобретения другого, погашения долгов); w - константа обеспечения текущей ликвидности (w = 2КЗ - ОА); a_i (i = ) - коэффициенты при неизвестных переменных в ограничении на обеспеченность собственными оборотными средствами; q - минимально- допустимый уровень обеспеченности собственными оборотными средствами (q = ВА + 0,1*ОА - КР); a - верхний предел допустимых продаж и приобретений активов; r _i? , r _i? (i = ) - соответственно нижняя и верхняя границы изменения i-го вида активов; r i (i = )- удельный вес i-го вида активов предприятия в общей стоимости его имущества.

Таким образом, применительно к типичной неудовлетворительной структуре баланса К_ТЛ < 2, К_ОСС = 0,1, характерной для большинства неплатежеспособных предприятий, возможные направления реорганизационной политики, отображаемые схемой:

ВА - х1	КР
ОА + (х1 - х2)	КЗ - х2
А - х2

выберутся, исходя из системы условий достижения и поддержания платежеспособности:

ОА + х₁ - х_{2 (3)}

К_ТЛ = ----- = 2; (4)

КЗ - х_{2 (5)}

КР - ВА + х_{1 (6)}

К_ОСС = ---- = 0,1, (7)

ОА + х₁ - х_{2 (8)}

а также возможностей практической реализации:

х₂ - х₁ ? a * ОА; (9)

х₁ ? b * ВА; (10)

х₂ ? g *КЗ, (11)

где a , b , g - предельно допустимые для сохранения статуса деятельности предприятия размеры уменьшения оборотных активов (например, до 20%) внеоборотных активов (10%), краткосрочной задолженности (50%). Реальность тактических реорганизаций структуры средств предприятия и их источников требует минимальных воздействий на составляющие разделов баланса. Тогда целевая функция такого воздействия запишется min (d ₁х₁ + d ₂х₂), где d ₁, d ₂ - экспертные оценки значимости (приоритетности) тех или иных направлений реорганизации деятельности: продаж имущества, восполнения оборотных активов, погашения наиболее срочных обязательств; d ₁, d ₂ ? 0; d ₁ + d ₂ = 1.

Пусть известен для одного из исследуемых предприятий отчетный агрегированный нетто - баланс (млн. руб.), структура которого неудовлетворительна, и выбраны направления реструктуризации этого баланса:

ВА = 48 - х1	КР = 677
ОА = 173 + х1 - х2	КЗ = 121 - х2
А = 821 - х2

Применительно к сложившейся структуре имущества предприятия и выбранной схеме его реорганизации, а также в соответствии с общей оптимизационной моделью тактики управления активами и пассивами конкретная задача реструктурной оптимизации тактических параметров запишется:

	min (d 1х1 + d 2х2); х1 + х2 ? 2КЗ - ОА = 69; 0,9х1 + 0,1х2 ? ВА + 0,1*ОА - КР= -611,7; -х1 + х2 ? 0,2*ОА = 34,6; 0 ? х1 ? 64,8; 0 ? х2 ? 0,5*КЗ = 60,5.

(12)

При задании экспертизой равнозначности различных направлений реструктуризации d ₁ = d ₂ = 0,5, или приоритетности наиболее срочного погашения обязательств, например d ₁ = 0,2; d ₂ = 0,8, решая сформулированную задачу как задачу линейного программирования, можно установить оптимальные значения параметров соответствующих антикризисных реорганизационных политик. В первом случае оптимум неопределенный, во втором - оптимальное решение: Х⁰ = {64,8; 4,2}, min F(х_i) = F⁰ = 0,2 * 64,8 + 0,8 * 4,2 = 16,32 млн. руб.

При приоритетности продаж части активов, в частности основных средств и запасов, например при d ₁ = 0,8; d ₂ = 0,2, вектор оптимального плана и оптимум задачи соответственно составят: Х⁰ = {17,2; 51,8}; F⁰ = 24,12 млн. руб. Каждой из этих политик будут соответствовать свои прогнозные балансы удовлетворительной структуры, например, при d ₁ = 0,2; d ₂ = 0,8:

ВА = 648 - 64,8 = 583,2	КР = 677
ОА = 173 + 64,8 - 4,2 = 233,6	КЗ = 121 - 4,2 = 116,8
А = 821 - 4,2 = 816,8	КТЛ = 2; КОСС = 0,4

В данном материале обобщен практический опыт ряда российских предприятий и выделены как общие особенности успешного антикризисного управления, так и отдельные полезные управленческие подходы и инструменты, применяемые в опрошенных компаниях.

2. ФОРМИРОВАНИЕ АЛГОРИТМА АНИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТЕМ

Характерной особенностью переходной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующую программу их устранения.

Принципы и методология формирования антикризисной программы. Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы: 1. внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено; 2. внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Основными причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка, политическая нестабильность. В России спад промышленного производства уже к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.

Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек. Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д.

Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны. Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование внешнеэкономической деятельности (ВЭД), неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут усугубить кризисные тенденции деятельности предприятий. Кроме того, дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, - преступность и коррупция приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Такой фактор как технологические нововведения также сильно влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новшества ожидают потребители от предприятия. Но низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, в результате большинство предприятий для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии.

Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису. При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что на некоторые из них предприятие может оказать существенное влияние и даже предотвратить их возникновение. Это факторы, связанные с конкурентной средой предприятия и определяющие формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции. Однако, изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложении и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии.

Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров. Не менее важны и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции. Но внешние условия одинаковы почти для всех предприятий.