- Департамент рекрутинга;

- Департамент специальных событий;

- Конференц-сервис.

Миссия Корпорации «Бизнес-Мастер». Мы - молодая и успешная команда, профессионально помогаем обществу наиболее эффективно использовать во всех сферах своей жизни последние достижения бизнес-образования.

Ценности Корпорации «Бизнес-Мастер»:

1. Профессионализм. Быть лучшими в своём деле, постоянно совершенствовать свои знания, навыки и умения. Эффективно использовать в своей деятельности последние достижения науки и техники, непрерывно оптимизировать внутренние бизнес-процессы и улучшать качество предоставляемых услуг и производимых товаров.

2. Единая команда. Компания - сплочённый коллектив сотрудников, достигающий поставленных целей, используя творческую силу, знания и опыт каждого.

3. Лидерство и новаторство. Быть лидерами на рынке, определять пути развития отрасли, используя новые разработки, технологии.

4. Забота. Предоставить возможность роста и реализации каждого сотрудника в деятельности компании.

5. Вклад в общество. Способствовать развитию общества в области информационных технологий и научно-технического прогресса.

6. Честность. Честно и ответственно выполнять обязательства перед потребителями и поставщиками.

В работе анализируется деятельность Челябинского Филиала Корпорации «Бихнес-Мастер».

Цели Челябинского филиала:

1. В течение 2011 года сохранить темпы прироста прибыли на уровне 15% в год.

2. Увеличить долю компании на рынке до 15% в течение 2 лет.

3. В течение 2011 года добиться окупаемости инвестиций, вложенных в конце 2009 г. в открытие филиала.

В организации 3 уровня управления (см. рис.1.1). Структура управления компании линейно-функциональная.

Рисунок 2.1. - Организационная структура Челябинского филиала «Бизнес-Мастер»

Предприятие характеризуется узкой специализацией своих работников, что проистекает из необходимости использовать труд работников, являющихся экспертами в различных областях.

В организации нет двойного подчинения. Работа каждого сотрудника контролируется его непосредственным начальником, который, в свою очередь, контролируется директором предприятия.

Информационные потоки между различными уровнями управления, смежными подразделениями и между отдельными специалистами проходят недостаточно быстро. Это объясняется и организацией работников по функциональному признаку (т.е. задачи и распоряжения не всегда быстро доводятся по цепочке до тех, кого они непосредственно касаются, при этом всей полнотой информации обладает только директор предприятия), и трехуровневой системой управления, притом, что предприятие малое.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия. К его функциям относится:

- мониторинг, анализ и планирование текущей деятельности предприятия;

- планирование и управление запасами предприятия;

- решение всех финансовых вопросов, касающихся деятельности фирмы;

- заключение договоров, издание приказов по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, прием и увольнение работников;

К функциям заместителя директора по продажам относится налаживание деловых связей, поиск партнеров, формирование заказов, подготовка договоров и контрактов, работа с крупными заказчиками, разработка рекламы.

Экономический отдел представлен главным бухгалтером и подчиняющимися ему бухгалтером. К задачам отдела относится ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с законодательством РФ и нормативными актами, действующими в РФ, предоставление налоговой и финансовой отчетности, начисление з/платы, делопроизводство, подготовка документации для участия в тендерах.

Заместитель директора по персоналу: планирует и осуществляет процедуры по найму, переводу и увольнению сотрудников. Контролирует наличие необходимой кадровой управленческой документации. Планирует развитие и организует обучение персонала.

Руководитель учебного центра осуществляет руководство учебным центром, в котором работают преподаватели, составляет расписании и распределяет учебные часы согласно заявкам клиентов.

Таким образом, можно увидеть, что структура организации подчинена основному виду деятельности и целям предприятия - бизнес-Образование.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом организации

Рассчитаем показатели движения персонала.

За 2009 год численность работников Челябинском филиале «Бизнес-Мастер» сократилось на 2 человека.

Количество увольнений работников увеличилось на 2 человека.

Таблица 2.5 Движение кадров в структурных подразделениях за 2010 г.

Коэффициент текучести кадров определяем по формуле:

Ктек.=Чвыб.по собст.жел./ССЧ

Где ССЧ - среднесписочная численность

За 2007 год численность работников увеличилась на 10 человек, при этом 14 принято и 7 уволено. Наибольшее движение отмечается среди таких структурных подразделений, как отдел продаж, сервисный центр. В дирекции и бухгалтерии, отделе маркетинга движения кадров не наблюдалось.

Коэффициент текучести кадров по организации в целом в 2010 г. составил 26,6%, при этом наибольшая текучесть кадров отмечалась в 2009 г. - 35,3%.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2009- 2010 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлен рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамики структуры административных методов мотивации Челябинском филиале «Бизнес-Мастер»

Проведя анализ, кадрового аудита мы определили проблему в Челябинском филиале «Бизнес-Мастер»- высокая текучесть кадров среди таких структурных подразделений, как отдел продаж.

Для анализа системы мотивации и стимулирования персонала в Челябинском филиале «Бизнес-Мастер» был проведен социологический опрос по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и трудовым отношениями.

Рисунок 2.4 - Анализ ответов на вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда»

На вопрос «Устраивает ли Вас система оценки Вашего труда» утвердительно ответили 20%, отрицательно 20%, не всегда устраивает 60%, т.е. подавляющее большинство работников (66,67%) довольны или не совсем довольны системой оплаты труда.

Опрос показал, что коллектив практически готов перейти на такую систему трудовых отношений, при которой зарплата всех будет жестко зависеть от труда и его результатов. Об этом свидетельствуют ответы на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?». Положительно ответили 66,67% работников, против 13,33%, затруднились ответить 6,67% (рис.2.5).

Знают результаты работы организации в целом 80% опрошенных, это в основном руководители и специалисты.

Рисунок 2.5 - Анализ ответов на вопрос «Хотели бы Вы, чтобы каждый получал строго по труду?»

Результаты опроса свидетельствуют, что в корпорации имеются большие резервы роста эффективности труда. Об этом свидетельствуют результаты ответа на вопрос: «Можете ли Вы лично работать лучше?». 66,67% - могут работать лучше при определенных условиях. Таким образом, большая часть коллектива может работать лучше. Дело за мотивацией труда всех работников, ростом их инициативы, предприимчивости и ответственности за порученное дело.

Отношение к труду зависит от многих факторов: содержания, условий труда и т.д. Содержание труда устраивает больше половины опрошенных -80%. Самой довольной категорией являются специалисты и руководители.

Условия труда оценены лучше. Ими довольны 66,67%.

Почти две трети опрошенных удовлетворяет уровень механизации труда.

Удовлетворенных возможностью участия в управлении 80%. Как и следовало ожидать, наименьшие возможности участвовать в управлении оказались у обслуживающего персонала.

Опрос показал, что сотрудники организации удовлетворены организацией труда (80%), имеющимися возможностями продвижения по службе (93,33%), возможностью повышения квалификации (80%), самореализации как личности - 86,66%.

Сотрудников вполне устраивают сложившиеся отношения - 60% (да) и 40% (не совсем).

Рисунок 2.6. - Анализ мотивации работников Челябинском филиале «Бизнес-Мастер»

В организации взаимоотношения между сотрудниками характеризуются доброжелательностью, взаимопомощью, сотрудничеством (86,67). При этом удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным начальником 66,67%, не совсем удовлетворены - 33,33%.

Основными мотивами работы в организации являются:

- привязанность к профессии (53,33%);

- зарплата (20%);

- надежда на профессиональный рост (26,66%).

При этом в долгосрочной перспективе согласны работать в данной организации только 60%.

Таким образом, система оплаты труда в Челябинском филиале «Бизнес-Мастер» требует дополнительного совершенствования. Необходимо принять меры для повышения уровня заработной платы работников. Целесообразно провести мероприятия по повышению эффективности системы мотивации, действующей в организации, например разработать положение о премировании работников.

На данном этапе мы провели анкетирование сотрудников, составили портрет каждого сотрудника сервисного центра и отдела продаж. Представим обобщенное описание каждого отдела компании.

1) Отдел продаж

1. Неудовлетворенность: стеснённые условия труда, невозможность профессионального и карьерного роста, невозможность продвижения по служебной лестнице, разлаженность действий персонала.

2. Мотивирующие потребности: самоактуализация, а также у конкретных работников - материальные, социальные.

3. Средний уровень занятости и склонность к безделью.

4. Степень мотивации достижений - умеренно высокая и низкая.

Рекомендации менеджерам по управлению их подчиненными для повышения мотивации:

1. Привлекать к решению стандартных задач;

2. Обучение, повышение квалификации;

3. Проводить творческие мероприятия.

Задачи необходимо давать с умеренной или минимальной долей риска, за их выполнение щедро вознаграждать.

Учебный центр

1. Неудовлетворенность: стеснённые условия труда, невозможность профессионального и карьерного роста, невозможность продвижения по служебной лестнице, разлаженность действий персонала.

2. Мотивирующие потребности: самоактуализация, а также у конкретных работников - материальные, социальные.

3. Средний уровень занятости и склонность к безделью.

4. Степень мотивации достижений - очень и умеренно высокая.

Неудовлетворенность в работе у всех сотрудников связана со стеснёнными условиями труда, невысоким уровнем зарплаты, как в сравнении с их трудозатратами, так и в сравнении с зарплатой на других предприятиях.

Таблица 2.5 Динамика фонда заработной платы, численности и средней заработной платы работников

Проанализировав таблицы, можно прийти к выводу к выводу, что среднемесячная заработная плата увеличивается, но в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличение средней заработной платы составило 2,2%, при увеличении штата сотрудников практически на 10 человек.

Таким образом, проанализировав деятельность Челябинском филиале «Бизнес-Мастер» можно сформулировать основную проблему: из-за отсутствия достаточной мотивации и профессиональной подготовки существует высокая текучесть высококвалифицированных кадров, что отражается на качестве и объеме предоставляемых услуг, а соответственно является одним из факторов снижения прибыли, получаемой организацией.

Единственным решением данной проблемы является создание эффективной и результативной системы мотивации персонала.

2.3 Анализ бизнес-образования в Челябинском филиале «Бизнес-Мастер»

Таблица 2.9 Затраты на подготовку и повышение квалификации работников

Из таблицы видно, что затраты на обучение персонала компании составили 200,2 тыс.руб.

Рисунок 2.8 - Затраты на обучение в компании

Итак, в компании проводится обучение персонала. Так, за 2010 год был обучен 1 специалист, затраты на обучение составили 45,6 тыс.руб. На подготовку 2 человек в учебных заведениях предприятие направило 154,6 тыс.руб.

Таким образом, основными проблемами обучения в Челябинском филиале являются:

- недостаточная квалификация (либо недостаток практического опыта) преподавателей;

- неактуальность обучения (рассматриваются проблемы, возникновение которых в реальной жизни маловероятно);

- процесс обучения проходит в рабочее время;

- обучение является платным (как правило, вычитывают из заработной платы).

Необходимо совершенствование системы обучения, которая бы учитывала пожелания персонала и соответствовала стандартам обучения.

Размещено на Allbest.ru