Целью внедрения системы аттестации будет являтся:

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Методы проведения аттестации:

1. Метод стандартных оценок с привлечением к данному процессу помимо непосредственного руководителя отдела менеджера по кадрам. Форма оценки должна заполняться не самим руководителем, а менеджером по кадрам, что должно увеличить объективность оценки.

2. Квалификационный экзамен, состоящий из заполнения тестов, в которых необходимо дать ответы на вопросы связанные с выполнением непосредственных функций сотрудника, проанализировать различные ситуации (в том числе и управленческого характера) и принять решение по разрешению различных проблемных ситуаций.

3. Тестирование на наличие необходимых профессиональных и личных качеств, степень профессиональной подготовленности. Тестирование должен проводить психолог компании.

Итогом аттестации - собеседование - встреча руководителя и представителей руководства компании с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, оценка данной работы как руководителем, так и самим сотрудником.

Одним из результатов аттестационного собеседования будет личный план сотрудника на следующий период. Основная цель плана - выработка рекомендаций для повышения эффективности работы сотрудника. План должен спланировать рост сотрудника, размер заработной платы, установить конкретные профессиональные задачи и определить критерии оценки их выполнения.

Таким образом, при проведении аттестации будут использованы как традиционные, так и нетрадиционные методы оценки, что должно было предоставить более объективную информацию о сотруднике.

Причины возможного сопротивления персонала:

- страх потери работы или своих полномочий;

- страх потерь заработной платы;

- страх показать свою некомпетентность.

Методы устранения сопротивления:

- проведение разъяснительной работы;

- заверение руководства о нежелании увольнений и сокращения штата и разъяснение, что направленные мероприятия нацелены на выявление проблем в работе сотрудников и поиски возможности их устранения, повышения компетентности сотрудников, выявления способностей сотрудников с целью их развития и продвижения.

Что касается информационных технологий, то революционные изменения в области электронно-вычислительного оборудования в настоящее время требуют перевода всего программно-информационного обеспечения на новую платформу. Этот переход должен произойти раньше конкурентов, что потребует оперативного создания новых рабочих мест, а также переобучения и повышения квалификации занятого персонала. Это даст возможность значительно расширить рынок сбыта информационных услуг компании.

Активизация маркетинговой работы конкурентов на рынке информационных услуг вызвало состояние растерянности среди клиентов и сотрудников различных отделов ОАО "ПО "УИ ЛПК". Для снижения неопределенности и усилении позиций на рынке информационных услуг, руководству компании следует усилить внимание к обучению сотрудников, на что необходимо выделить дополнительные материальные средства.

Методика повышения квалификации должна включать в себя обучение на рабочем месте, тренинги, ролевые игры и моделирование ситуаций. Программа обучения должна повысить самостоятельность и грамотность принятия решений сотрудниками, а также уровень профессиональной подготовки.

Обучение на рабочем месте должно состоять из проведения тренинговых моделирующих ситуаций, организации учебных игр с разработкой практических рабочих ситуаций конкретной организации.

Метод усложняющихся задании должен включать в себя специальную программу рабочих действий, выстроенную по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Другими словами, сотрудник продвигается от решения более простых ситуаций к более сложным.

Обучение с применением метода учебных ситуаций подразумевает реальную или выдуманную ситуацию с вопросами для анализа. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других сотрудников, а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения. Данный метод, как и метод деловых игр, применяется для повышения квалификации менеджерского состава компании, специалистов отдельных подразделений.

Деловые игры должны включать разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

Деловые игры достаточно полезны в выработке практических, поведенческих навыков при работе с клиентами, что позволяет вернуть большую часть потерянных клиентов.

Степень отдачи от проведения данного кадрового нововведения по нашим прогнозам должна дать следующие результаты:

1. заметно высокий интерес в период обучения к проводимым мероприятиям, несмотря на то, что многие возможно будут проводиться во внерабочее время;

2. возрастание интереса к работе и в период, и после завершения обучения;

3. значительное повышение инициативности сотрудников и рост эффективности работы, в частности, снижение количества потерь клиентов;

4. рост экономических показателей работы ряда отделов.

Если на начальном этапе введения обучения, у части сотрудников это может вызвать негативную реакцию, что было вызвано недоверием к результативности проводимых мероприятий, нежеланием изменения стиля работы, нежеланием оставаться после работы на "лекции" (см. табл.), то в последствии проведение аналогичных мероприятий вызовет положительный отклик у большинства сотрудников и участвовавших в предшествующем периоде обучения, и не участвовавшем в нем. Многие сотрудники, которые не принимали участие в тренинговых мероприятиях, скорее всего проявят желание их пройти.

Таблица 1. Причины сопротивлению кадровому нововведению.

Таблица 2. Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям.

Заключение