Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Методы управления персоналом предприятия в условиях кризиса на примере ООО «МИРС»»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

1.1 Оценка персонала

1.2 Увольнение персонала

1.3 Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса

1.4 Мотивация персонала в условиях кризиса

2. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «МИРС»

2.1 История и краткая характеристика предприятия ООО «МИРС»

2.2 Система управления персоналом ООО «МИРС»

2.3 Структура и динамика персонала ООО «МИРС»

3. Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ООО «МИРС»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления, т.е стратегический менеджмент.

Самое, важное в условиях кризиса, понять, что прежняя система управления персоналом (докризисная) не в состоянии эффективно работать в условиях кризиса. Большинство компаний этого не учли и сделали ряд ошибок:

1. Не уделяли должного внимания бизнес-планированию, управлению по целям.

2. Сокращали заработные платы своим подчиненным. Для обоснования такого шага применялись различные методы, в том числе и запугивание. Такие действия привели к тому, что часть персонала потеряла веру в свое предприятие.

3. Проводили неразумное сокращение штата, т.е. сокращали тех, кто необходим предприятию.

4. Сократили объем предоставляемой информации сотрудникам, создали так называемую «информационную блокаду».

5. Перестали мотивировать персонал, забыв о том, что без мотивации невозможно эффективное управление.

6. Значительно сократили, а многие и совсем вычли расходы на обучение и повышение квалификации персонала.

Целью курсовой работы является изучение методов управления персоналом в условиях кризиса.

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.

2. Провести анализ управления персоналом на предприятии ООО «МИРС»

3. Предложить мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ООО «МИРС»

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частное применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

В бизнесе кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п. Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Снижаются экономические показатели - рентабельность, оборот и т.п. Компании начинают сокращать собственные расходы (издержки). Прежде всего уменьшаются затраты на персонал а именно: сокращают персонал; ликвидируют или существенно сокращают социальный пакет; отменяют корпоративные мероприятия и т.д.

Чтобы сокращать персонал необходимо определиться, кого и как сокращать.

1.1 Оценка персонала

Ценность сотрудника бывает разной и складывается из разных факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник, тем больше возрастает его управленческая ценность. Здесь нам может помочь формула персонала «20:70:10», Это означает, что 20% сотрудников - это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, 10% - балласт или сотрудники которые не приносят ощутимой пользы для компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д.

Менее традиционный, но не менее важный подход - это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Для начала определимся с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, на мой взгляд, наиболее подходящее следующее:

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Задачи оценки персонала в условиях кризиса:

1. Оценить потенциала сотрудников

2. Оценить результативность работы

3. Сформировать «золотой запас» сотрудников

4. Критерии оценки:

5. Формируются с учетом оперативных задач компании

6. Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию

7. Нацеленность на участие в проектах

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360° (Приложение 1), помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв.

Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

1. Лидерство

2. Работа в команде, создание команды

3. Эффективное управление людьми

4. Коммуникабельность

5. Ведение и понимание бизнеса

6. Умение принимать решения

7. Инициативность

Типичные организационные ошибки при проведении оценки персонала

1. Неопределенность критериев

2. Изменение стандартов в процессе оценки

3. Отсутствие обратной связи

4. Ошибки руководителей

5. Сравнение друг с другом

6. Любимчики

7. Средняя оценка

8. Эффект звезды

9. Аналогии

10. Родственная душа

11 Запоминается последнее слово

12 Лишь бы сделать

Систему оценки персонала можно представить в виде таблицы (таб. 1.1.).

Таблица 1.1Система оценки персонала

Форма оценки	Методы оценки	Кто проводит	Категории персонала	Периодичность
Постоянная	Оценочное собеседование по результатам работ	Непосредственный руководитель со своими подчиненными	Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня)	Ежеквартально, ежегодно
	Оценочное собеседование по компетенциям			Ежегодно
Периодическая	Полу структурированное интервью по резюме	Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала (в филиалах)	Рабочие, специалисты, руководители	По мере необходимости
	Интервью по компетенциям		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Тестирование (профессиональное и психологическое)		Специалисты, руководители	По мере необходимости
	Анкетирование		Все	По мере необходимости
	Ассесмент-центр		Руководители	Ежегодно

Итак, после проведения оценки становится понятно, кто из сотрудников обладает теми компетенциями, которые в целом помогут компании преодолеть сложные условия. Сотрудников составляющих балласт, рекомендуется уволить.

кризис управление персонала кадры предприятия

1.2 Увольнение персонала

Правильное увольнение состоит в следующем:

1. Увольнять нужно при уведомлении за два месяца. Уведомление необходимо вручить сотруднику в руки и получить от него расписку.

2. В приложении к уведомлению должны быть указаны все вакантные должности, имеющиеся в данной компании и на других предприятиях данного работодателя на момент уведомления.

3. Кроме того сотрудник должен узнать о характеристиках вакантных должностей. В списке предложенных вакансий работник должен написать «С предложенной должностью (указать какой) согласен либо «С предложенной должностью не согласен». И расписаться с указанием даты.

4. Работодатель имеет полное право предложить работнику увольнение без предупреждения. В этом случае он выплатит компенсацию в размере двухмесячного среднего заработка (ст.180 ТК РФ). Это довольно затратный путь увольнения, поскольку выплата компенсации не освобождает работодателя от обязанности выплатить еще и выходное пособие, и сохраняемый заработок на время трудоустройства. Согласие работника на увольнение без предупреждения также должно быть закреплено в письменной форме.

5. При увольнении сотруднику выплачивается выходное пособие, которое равняется среднемесячному заработку.

6. Также за работником сохраняется среднемесячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения. Среднемесячный заработок может быть сохранен за уволенным и три месяца, но при условии, что в течение двух недель со дня увольнения человек обратился в органы службы занятости населения и не был ими трудоустроен. Двухнедельный срок (включающий и нерабочие дни) начинается на следующий день после даты увольнения.

7. Нельзя увольнять сотрудников, имеющих двух и более иждивенцев в семьях которых нет зарабатывающих членов получивших увечья, травмы и профзаболевания инвалидов; сотрудников обучающихся на средства компании.

Другие нюансы правильного увольнения необходимо выяснить у юриста. При этом нужно помнить, что нарушение юридических норм при увольнении грозит судебным иском к работодателю, если сотрудник обратиться в суд.

В практике большинство компаний стремиться «красиво» расстаться с людьми. Выплачивают пособия, договариваются о дальнейшем сотрудничестве после прохождения кризиса.

Популярна также практика минимальной оплаты сотрудникам при условии сохранения рабочих мест

1.3 Преодоление сопротивления персонала изменениям в работе компании во время кризиса

Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранение прежней цели в изменившейся ситуации.

В зависимости от особенностей человека можно выделить четыре основные модели поведения человека в кризисной ситуации:

1. «Страус» - затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.

2. «Паникер» - бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.). При этом интересы компании в расчет не принимаются.

3. «Здравомыслящий» - бороться за выживание компании - как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемления собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.

4. «Герой» - некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы».[9]

Для того чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее:

1. Пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.

2. На основе вызванного недовольства пробудить у него потребность изменить ситуацию к лучшему.

3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.

4. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Данный алгоритм можно реализовать следующим образом:

1. Довести до всего персонала компании:

1.1. Текущее положение компании и основные угрозы и риски, но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников.

1.2. Цель изменений.

1.3. Последовательность действий по проведению изменений.

1.4. Сроки.

1.5. Желаемую модель поведения сотрудника.

1.6. Формы поощрения желаемого поведения.

1.7. Формы контроля.

2. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений.

3. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.

4. Изолировать «Паникеров».

5. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личный позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

6. Установить жесткий контроль над поведением сотрудников.

1.4 Мотивация персонала в условиях кризиса

Не мене важным вопросом является мотивация персонала во время кризиса.

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получить от работы.

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

1. Управленческая и системная.

2. Индивидуальная и коллективная.

3. Внешняя и внутренняя

4. Монетарная и не монетарная

5. Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор - страх. Вариантов страха может быть несколько - это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Необходимо учитывать, что страх работает 2-3 месяца, потом он становится привычным, притупляется. Значит далее необходимо выйти к сотрудникам с новой мотивацией. По данным Российского союза предпринимателей около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а это значит, что деньги являются сильным мотиватором, причем реальные деньги. Но это входит в противоречие с основной задачей сейчас - максимально оптимизировать бюджет предприятия.

Таблица 1.2 В большинстве компаний во время кризиса происходит следующее:

Оклад	Остается или сокращается
Премия	Сокращается или отменяется
Социальный пакет	Сокращается или отменяется
Опцион в компании	Отменяется или сокращается

Таблица 1.3 На самом деле должно происходить следующее:

Оклады	Необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительного персонала, то сейчас и административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше видеть месячную картину, т.к. ситуация в кризис меняется быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
Премии	Обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижения.
Социальный пакет	Необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е. предоставить сотрудникам возможность выбора льгот. Если до этого использовался традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас можно оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непопулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один - оптом дешевле.

Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании - организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на новый год. Это будет стоить не дорого, но эффект будет достаточно высок.

Один из ключевых моментов в системе мотивации - это программа признания в компании. Это то, что работает на формирование ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду, а командная игра - это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

По сути, все расходы на персонал необходимо разделить на две категории: обязательные и желательные.

Обязательные расходы - это те, которые мы в обязательном порядке должны выплатить. Среди них:

1. Фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило, теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием;

2. Налогообложение;

3. Льготы, прописанные в коллективном договоре и оставленные в соцпакете;

4. Программы признания с призовым или подарочным фондом;

5. Расходы на информационное обеспечение;

6. Расходы на профессиональное обучение и т.д.

Все остальные расходы будут желательными и специфичными для каждой компании.

Кризис - сложное время для организаций. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказывать или оценивать будущую ситуацию.

Но при этом необходимо помнить, что люди являются ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие.

2. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «МИРС»

2.1 История и краткая характеристика предприятия ООО «МИРС»

Открытое акционерное общество «МИРС». Один из основных видов деятельности ООО «МИРС» - оптовая и розничная торговля книгами, журналами, газетами, писчебумажными и канцелярскими товарами.

Основной целью предприятия является извлечение прибыли. Исходя из этой цели, возникает ряд задач, одна из которых - оптимальный подбор кадров. Это можно представить в виде алгоритма: привлечение качественного персонала либо повышение квалификации персонала > получение высококачественных результатов труда > извлечение максимальной прибыли при минимальных для этого затратах.

2.2 Система управления персоналом ООО «МИРС»

Система работы с персоналом отражается в: уставе организации; философии организации; правилах внутреннего трудового распорядка; коллективном договоре; штатном расписании предприятия; положении об оплате и премировании труда; положении о подразделениях; трудовом договоре сотрудника; должностных инструкциях; моделях рабочих мест; регламентах управления и др.

В своей деятельности (управление персоналом) отдел по персоналу ООО «МИРС» руководствуется Уставом Общества, Конституцией Российской Федерации, Законодательством Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, нормативными актами, регламентирующими работу с кадрами. Отдел по персоналу является основным структурным подразделением управления предприятия.

Исходя из Положения Отдела по персоналу реализация кадровой политики на предприятии, организация работы по подбору, расстановке, использованию рабочих и специалистов, формирование стабильно работающего коллектива, организация учета персонала и создание кадрового резерва являются его основными задачами, от качества, решения которых напрямую зависит достижение организацией намеченной цели.

Для выполнения функций и реализации прав отдел по персоналу взаимодействует:

1. С отделом развития и подготовки персонала.

Получает: качественную подготовку и обучение персонала, а так же повышение квалификации персонала.

Представляет: сведения об образовательном составе организации, о необходимости подготовки, повышения квалификации и обучении персонала.

2. С отделом труда и заработной платы

Получает: штатное расписание по структурным подразделениям на планируемый период, сведения о фактической среднесписочной численности работников по структурным подразделениям за отчетный период, графики работы.

Представляет: сведения о численности работников по предприятию

3. С производственно-техническим отделом

Получает: заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, другие сведения

4. Со службой бухгалтерского учета и отчетности

Получает: справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности.

Представляет: сведения о списочной численности предприятия; табели учета рабочего времени; проекты приказов о приеме, увольнении, перемещениях работников, об отпусках; листы временной нетрудоспособности.

5. С юридическим отделом

Получает: юридическую консультацию по возникающим вопросам.

Представляет: проекты приказов по личному составу.

6. Со структурными подразделениями

Получает: отчеты о движении персонала; о состоянии трудовой дисциплины; об использовании рабочего времени по категориям работников.

Представляет: нормативные материалы по работе с персоналом.

7. С дочерними предприятиями взаимоотношения определяются в заключаемых между сторонами договорах с учетом всех интересов предприятия.

Отдел развития и подготовки персонала выполняет следующие функции:

1. Организация производственного обучения персонала. Курсовая подготовка рабочих. Первичное обучение. Организация повышения квалификации рабочих. Обучение смежным рабочим профессиям.

2. Контроль обучения на рабочих местах в структурных подразделениях.

3. Организация итоговой аттестации. Оформление и учет выдаваемых квалификационных удостоверений. Ведение отчетности по вопросам обучения персонала.

4. Организация обучения и контроль повышения квалификации специалистов.

5. Разработка нормативной и методической документации по вопросам обучения персонала.

6. Руководство работой по организации прохождения учебной производственной практики студентов профессиональных учебных заведений в соответствии с заключенными договорами.

7. Реализация и контроль исполнения договоров о сотрудничестве с профессиональными учебными заведениями в вопросах подготовки молодых специалистов.

Как видно в структуре управления Отдела по персоналу и Отдела развития и подготовки персонала (рис. 2.1.) вышеперечисленные отделы подчиняются директору по персоналу. Руководство отделом по персоналу осуществляет начальник отдела. Назначение и освобождение от должности начальника отдела производится приказом управляющего директора предприятия.

Структуру и штаты отдела по персоналу так же утверждает управляющий директор предприятия с учетом объемов работ и особенностей производства.

Рис 2.1. Структура управления отдела по персоналу и отдела развития и подготовки персонала

Организация самостоятельно разрабатывает штатное расписание. Ответственность за его подготовку лежит обычно на службе по персоналу. В ООО «МИРС» эту ответственность несет Отдел труда и заработной платы. Проект документа визируют руководители структурных подразделений, юридическая служба, подписывают руководители структурных подразделений организации, главный бухгалтер, утверждает руководитель организации. В грифе утверждения указываются общая штатная численность организации и месячный фонд заработной платы. Гриф утверждения заверяется гербовой печатью организации (или печатью организации).

2.3 Структура и динамика персонала ООО «МИРС»

Организационная структура управления является линейно-функциональной, она хорошо развита и оптимизирована для достижения целей, поставленных перед подразделениями и организацией в целом. Несмотря на многочисленность управлений и широкий спектр функций в компании отсутствует дублирование функций. Лишь некоторым сотрудникам приходится совмещать функции других специалистов, из-за нехватки рабочих площадей. В каждом управлении для сотрудников и руководителей существует перечень четких функций, для достижения оптимального результата работы. Должностные инструкции каждого сотрудника также четко прописаны. Причем каждый сотрудник знает свое дело, и вкладывает свои усилия в достижение целей компании и ее развития, в том числе в кадровой политике, тем самым помогая компании достичь намеченной цели.

3. Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ООО «МИРС»

В результате проведенного анализа на ООО «МИРС» выделим слабые и сильные стороны предприятия, составим SWOT-анализ. (таб. 3.1.)

Таблица 3.1 SWOT - анализ ООО «МИРС»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Предприятие распространяет необходимый товар	1. Предприятие не поддерживает творческую активность своих сотрудников
2. Предприятие имеет квалифицированных специалистов	2. Большая текучесть кадров в нескольких филиалах организации
3. Предприятие имеет постоянных клиентов (заказчиков)	3. Зависимость от заказов
4.Высокий поток новых кадров	4. Предприятие нуждается в обслуживающем персонале
5.Много филиалов по России	5. Отсутствие системы адаптации на предприятии
внешние Возможности	внешние угрозы
1. Предприятие имеет возможность укрепить свои позиции благодаря репутации	1. Недоверие со стороны клиентов
2. Предприятие имеет перспективы переманить специалистов	2. Мировой кризис
3.Есть возможность открытия нового структурного подразделения	3. Предприятие не располагает привлекательными перспективами
4. Возможность разработки программы адаптации	4. Не востребованность на рынке

Благодаря данному анализу мы можем определить следующие ключевые задачи по управлению персоналом:

1. Развитие творческой активности сотрудников.

2. Разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации.

3. Внедрение системы адаптации на предприятии.

Для решения первой задачи предлагаем ввести на предприятии спот-премирование.

Спот-премии - это индивидуальные премии, которые носят разовый характер и выплачиваются за особые достижения в трудовой деятельности. Командные премии, как правило, выплачиваются в организациях с ярко выраженными рабочими группами, подразделениями. По механизму распределения командные премии можно сравнить с аккордной системой оплаты труда, когда материальное вознаграждение устанавливается за весь объем работ, а распределение заработной платы происходит внутри рабочей группы . Корпоративные премии выплачиваются по окончании календарного года и определяют вклад каждого сотрудника в общий успех деятельности организации за год.

Далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учебу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Нам необходимо решить, как мотивировать сотрудников на обучение, самообучение.

Есть два пути решения этой проблемы. Первый - угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь - понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше.

Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.

Первый блок: неочевидность необходимости обучения для сотрудника.

Если сотрудник работает неплохо, сам удовлетворен процессом и результатами, то ему сложно понять, зачем тратить рабочее или свободное время на обучение. Когда руководителя сложившаяся ситуация устраивает, можно оставить все как есть. Лучшее - враг хорошего. Незачем ремонтировать то, что и так работает. В этом случае требуется адекватизация представлений сотрудника о собственной профессиональной компетентности. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении.

Способов здесь несколько:

1. Аттестация.

2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.

3. Сравнение с лучшими сотрудниками.

Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.

Другой аспект данного блока - существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.

В системе «человек-знак» предельность обучения достигается относительно быстро, если только профессия не связана с постоянно меняющимися технологиями (например, программированием).

Самая высокая предельность обучения - в системе «человек-машина». В работе на конвейере, где необходимо выполнять всего несколько функций, сложно научиться чему-нибудь принципиально новому. Можно лишь тренировать скорость, но это уже не обучение.

Предельности обучения можно избежать, если периодически поручать сотруднику новые задачи.

Второй блок: страхи.

В компаниях работают живые люди, и у них хватает личных особенностей. Многим сложно согласиться на дополнительное обучение, поскольку для них это равнозначно признанию своей некомпетентности. Одни боятся, что их будут оценивать, другие опасаются (иногда справедливо), что тренинг повлечет за собой кадровые перемены в компании, связанные с увольнением сотрудников. У кого-то был негативный опыт краткосрочного обучения - пострадала самооценка, не повезло с тренером, обучение показалось бесполезным.

Что касается первого блока, то необходимо формировать корпоративную культуру, в которой обучение будет восприниматься нормальным, обязательным и похвальным делом. Для некоторых компаний - путь в организации корпоративных университетов, различных мотивационных программ карьерного роста, стимулирующих развитие.

Компании, не располагающие такими ресурсами, предпочитают делать упор на самообучении. Применяются инструменты, постоянно побуждающие сотрудников учиться. Например, библиотека компании, сокращение рабочего дня для получающих дополнительное профильное образование, частичная компенсация затрат на обучение; внедрение профессиональных и книжных клубов для специалистов и руководителей компании.

Другой путь - развитие системы наставничества в компании. Наставник - это человек (как правило, руководитель или опытный сотрудник), который персонально обучает новых сотрудников.

Подобная работа может формироваться стихийно в компании, однако на данный момент увеличилось число компаний, которые выстраивают систему наставничества как технологичный и постоянный процесс в работе компании.

Для работы со вторым блоком - страхами сотрудников - обратимся к разработкам известного российского психолога Д. Хломова. По его мнению, будущую деятельность человек воспринимает положительно, если:

а) она для него безопасна;

б) хоть немного знакома;

в) хоть как-то была подготовлена им.

Рассмотрим, что это значит применительно к нашей теме.

Безопасность

Сотруднику нужно иметь гарантии, что обучение не несет в себе угрозы. Следовательно, тренинг должен быть именно обучением, а не оценкой или проверкой. Недопустимо связывать тренинг и последующие кадровые перестановки. Логическая связка «после - значит из-за» не всегда справедлива, и все равно очень популярна, поэтому повышения и увольнения нужно привязывать к результатам работы, а не к тренингу. Даже в том случае, если окончательное решение было принято именно после обучения.

Чувство «небезопасности» больше всего вызывает неизвестность. Чем меньше мы знаем о том, что предстоит, тем выше наша тревожность. Информирование сотрудников о предстоящем событии должно включать в себя как общие корпоративные действия, так и индивидуальную работу руководителя. Перед мероприятием сотруднику важно: понимать цели обучения, которые ставит для себя компания; его личные выгоды от этого; программу мероприятия; организационные аспекты - место, время, дату проведения. Предупреждайте сотрудников о месте и времени проведения тренинга минимум за месяц. Несколько раз напоминайте им о приближающемся обучении. Людям необходимо иметь возможность скорректировать свои планы.

Знакомство

Главным действующим лицом в обучении для участника является тренер, имеет смысл познакомить его с сотрудниками. Варианты могут быть разные - рассылка краткой информации о ведущем тренере, его статьи. Возможна дополнительная организация встречи ведущего с потенциальными участниками для презентации программы и сбора пожеланий участников.

Подготовка

Необходимо включить сотрудников в подготовку тренинга. Если работники выступают только пассивными приемниками информации, они сохраняют настороженное отношение к обучению. Идеальный способ - это организовать участие сотрудников в формировании программы. Например, через опрос: «Что вы хотите видеть в обучении?». С одной стороны, люди почувствуют свою причастность к подготовке обучения, с другой - организаторы получат ценную информацию, которую смогут использовать для разработки оптимальной программы обучения.

Разобравшись с профилактикой сопротивления, руководитель решает значительную часть проблем, связанных с обучением. Но остается еще одна задача: «Как замотивировать сотрудников на прохождение конкретного тренинга?».

Таблица 3.1.

Мотив	Рекомендуемые слова и фразы	«Маячок» (на чем нужно сделать акцент)
Вознаграждения	Бонусы, премии, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные	Прямая связь обучения и повышение заработка
Социальный	Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, семейная модель компании	Обучение сплачивает коллектив. Коллеги лучше узнают друг друга
Процессный	Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи	Тренинг -- это инструмент для повышения профессионализма и новая интересная задача
Достижения	Результаты, достижения, самообучение, ступеньки в развитии, ответственность	Обучение увеличивает шансы на профессиональный рост и повышение
Идейный	Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания -- это жизнь	Участие в тренинге является вкладом в развитие компании

Это входит в зону работы непосредственного руководителя со своим подчиненным.

Важно понимать ведущие мотивы сотрудника и в ходе мотивационной беседы учитывать их при постановке задачи на обучение.

Третьей немаловажной задачей является внедрение системы адаптации на предприятии.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку, как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года приняли это решение в первый день своей работы.

Процесс адаптации -- это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.

Первый этап -- оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап -- ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап -- действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап -- функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1--2 первых месяца работы.

Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести -- умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один -- адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.

Стадия 1. Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется надолго задерживаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.

Стадия 2. Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать, и т.д.

Стадия 3. Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и т. д., добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.

Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы.

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях -- изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

1. Кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем.

2. Каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы.

3. Кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них.

4. Как следует общаться с ними новому члену организации.

5. В чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом.

6. Какие карьерные возможности открываются в фирме.

7. Как планируется повышение квалификации и профессиональный рост.

8. Как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

1. Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества.

2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению.

3. Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник.

4. Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь.

5. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка.

6. Где должны храниться его личные вещи.

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

Заключение

Кризис, безусловно, сложное время для любой компании. Сложно планировать что-то далеко, сложно предсказать или оценить будущую ситуацию. В условиях кризиса необходимо действовать быстро и грамотно.

В данной работе нами была поставлена цель изучение методов управления персоналом в условиях кризиса. Для достижения этой цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса.

2. Проведен анализ управления персоналом на предприятии ООО «МИРС ».

3. Предложены мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ООО «».

Руководителям необходимо помнить, что ключевым ресурсом в современном бизнесе был и остается персонал, за счет которого будет возможно дальнейшее развитие.

В ООО «МИРС» работа с кадрами в основном построена хорошо. Налажена система обучения и переобучения персонала. Но на наш взгляд на предприятии есть три нереализованные задачи:

1. Не поддерживается творческая активность сотрудников.

2. Предприятие не стимулирует сотрудников для повышения квалификации.

3. На предприятии отсутствует система адаптации.

Внедрение в ООО «МИРС» системы адаптации позволит новому сотруднику сократить адаптационный период, а это в свою очередь способно принести предприятию дополнительную выгоду. Введение премирования за новые оригинальные идеи по улучшению работы предприятия так же способно повысить трудовые показатели.

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Список литературы

1. «Трудовой кодекс Российской федерации» (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция)

2. Коллективный договор ООО «МИРС» 2009-2010г.

3. Устав ООО «МИРС»

4. Журнал «Время бухгалтера» №08 (262) март 2010

5. Журнал «Время бухгалтера» № 44 ноябрь 2010

6. Журнал «Кадровое дело» N11, ноябрь 2004

7. Журнал "Кадровое дело" № 2 февраль 2006

8. журнал «Тренинги в бизнесе» № 14, 2006

9. Журнал «Управление персоналом» № 23 2008 год.

10. Журнал «Финансовый директор», № 11 за 2005 год.

11. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие/СПбГУАП. СПб., 2001

12. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом Часть II: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006.

13. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с

14. Колик А. Управление персоналом в условиях кризиса: URL: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/people.shtml

15. Самоукина Н.В. Управление персоналом в условиях кризиса. Рекомендации руководителю: URL:http://samoukina.ru/

16. Гaлинa Георгиевна Пaничкинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина при Президенте РФ. Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю: URL: http://www.elitarium.ru/

17. Специфика управления персоналом в условиях кризиса. http://www.marketingpro.ru/news/russian/5027.html

Приложение

Оценка персонала по методу «360 градусов»

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.