Размещено на http://www.allbest.ru/

25

Оглавление

Введение

1. Понятие и виды рисков

2. Оценка риска в инновационном проекте

3. Методы управления рисками

Заключение

Список использованной литературы

Введение

При организации системы управления рисками инновационного проекта на предприятии необходимо помнить, что эффективность действия данной структуры определяется, прежде всего, соблюдением принципа синергетического эффекта. Данный принцип предполагает, что совокупный результат действий любой системы определяется, во-первых, степенью целевой и действенной однонаправленности ее компонентов, а во-вторых, качеством работы каждого из них. При этом лимитирующими факторами совокупной эффективности этой системы будут являться параметры наиболее слабого из ее звеньев. Из этого следует, что в задаче повышения эффективности риск-менеджмента в рамках управления инновационным проектом не существует второстепенных элементов, и оптимизация действий каждого из них является стратегически важной задачей для предприятия. Это относится и к одному из ключевых этапов риск-менеджмента - задаче управления рисками в инновационном проекте. Агафонова И.П. Обзор методов управления рисками инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №6. С.23.

Все это обуславливает актуальность темы исследования и определяет объект, предмет, цель и задачи работ.

Объект - риски в инновационном проекте.

Предмет - управление рисками в инновационном проекте.

Цель работ - исследовать цели, задачи и методы управления рисками в инновационном проекте.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и виды рисков

2. Исследовать систему оценки риска в инновационном проекте

3. Проанализировать методы управления рисками

1. Понятие и виды рисков

Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатору инновационного проекта нужно реально оценить свои шансы.

В зависимости от степени завершенности исследований и характера результатов НИОКР инновационные проекты делятся на следующие категории:

1. Инновационные проекты, связанные исключительно с продвижением готового инновационного продукта.

2. Инновационные проекты с незавершенной стадией внедрения.

3. Инновационные проекты с незавершенной стадией ОКР.

4. Инновационные проекты с незавершенной стадией НИР.

5. Инновационные проекты с незавершенной стадией поисковых исследований.

Как правило, привлечение средств в инновационные проект из коммерческих источников возможно при наличии реального результата НИОКР. Проекты, связанные с продвижением готового инновационного продукта, являются наиболее привлекательными для инвестиций. Более рискованными проектами являются проекты, ориентированные на продвижение новой технологии. Для таких проектов сложнее разработать маркетинговую концепцию. Наибольшие проблемы с финансированием возникают по проектам с незавершенной стадией НИР и незавершенной стадией поисковых исследований. При проведении поисковых исследований возможен отрицательный результат, который может быть следствием неверного направления исследований, ошибочной постановки задачи, ошибок в расчетах. Возможна и такая ситуация, когда исследование не завершено в установленные сроки. При проведении НИОКР могут быть ошибки в оценке сроков их завершения; нарушения стандартов и требований сертификации. Получение непатентоспособного результата. Баранчеев, В.П. Управление инновационными проектами. М., 2007. С. 158.

Риск инновационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск инновационных проектов - неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени.

Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с инновационными проектами. Инновационные проекты связаны с капиталовложениями в отдельные отрасли, предприятия, производства.

При построении классификации рисков инновационных проектов целесообразно использовать блочный принцип. Блочный принцип классификации рисков инновационных проектов предполагает распределение риска по категориям, подвидам, группам и подгруппам и другим уровням. Именно из-за многообразия рисков инновационных проектов классификация рисков проводится не по сквозному, а по блочному принципу. Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные. К внешним рискам можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обусловливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, могут заключаться в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому они относятся к категории смешанных.

Смешанные риски связаны с деятельностью разработчиков инновационных проектов.

Основания классификации экономических внутренних рисков предприятия могут быть следующими:

- по возможности предвидения - предвиденные и непредвиденные (или аналогично по смыслу - предсказуемые и непредсказуемые);

- умышленность создания ситуации риска (преступления, служебные ошибки и т.п.);

- по причинам возникновения;

- по месту обнаружения;

- по времени обнаружения;

- по виновникам возникновения;

- по возможности страхования;

- по длительности действия;

- по методам обнаружения;

- по способам минимизации последствий;

- по этапам производственного цикла;

- по этапам технологического процесса;

- по производственным условиям;

- по этапам жизненного цикла новой продукции, производимой предприятием;

- по месту нахождения продукции;

- по этапам жизненного цикла продукции, реализуемой предприятием;

- по видам продукции (по номенклатуре, позициям ассортиментного плана);

- по типу организации производства;

- по уровню цен на производимую продукцию;

- по типу продукции (промышленная, промежуточного назначения, потребительские товары или др. группировка).

Перечисленные основания можно использовать при построении как сплошной, сквозной, так и блочной классификации внутренних экономических рисков предприятия. Дальнейшее разграничение рисков инновационных проектов может быть по следующим принципам:

- риск оригинальности, обусловленный тем, что оригинальные технологии могут быть невостребованны производством и рынком;

- риск технологической неадекватности (новая продукция становится инвестиционно-привлекательной, если может быть технологически применима в производстве);

- риск финансовой неадекватности (несоответствие значения инновационного проекта и предоставляемых финансовых средств на его реализацию);

- риск неуправляемости проектом (успешная реализация проекта предполагает сочетание оригинальности и проработанности проекта и сплоченности и профессионализма управленческой команды);

- по причине возникновения рисков (инфраструктура страны, платежеспособность заказчика, надежность членов консорциума и т.д.);

- по времени возникновения рисков в ходе реализации проекта.

- по последствиям возникших рисков (невыполнение плановых сроков, перерасход ресурсов, штрафные санкции);

- технические риски могут возникнуть в ходе изготовления и позже в ходе монтажа и коммерческой эксплуатации приобретенного оборудования. Вследствие их появления снижается качество работы оборудования и произведенной на нем продукции. Причиной возникновения технических рисков являются сложность оборудования, а также неопытность персонала в применении новых систем и технологий;

- риски сроков возникают, если неправильно учтено время на выполнение определенных работ, а также различного рода вспомогательных мероприятий (сбор информации, составление документации, деловые поездки и т.д.). Сдвиг сроков в реализации проекта может возникать и по техническим причинам, и по независящим от производителя внешним причинам.

- социокультурные риски, связанные с социальными, политическими факторами, культурными нормами ценностями и другими отношениями в обществе.

- политические риски возникают в результате особенностей и различий в политических и экономических системах отдельных государств, например, налоговое законодательство, экспортно-импортные ограничении, опасности военных действий и политических переворотов. Политические риски имеют высокий удельный вес в странах третьего мира и в государствах с нестабильной политической и экономической ситуацией. Последствия таких рисков - это, прежде всего, увеличение сроков реализации и как следствие возникновение дополнительных расходов (таможенные пошлины, взятки и т.д.). Особенно характерны такие риски для международных инновационных проектов.

2. Оценка риска в инновационном проекте

Степень риска зависит от тяжести воздействия того или иного риска на исход проекта (табл. 1). Кроме того, учитываются вероятности наступления возможных рисков. Области (зоны риска) группируются в зависимости от величины потерь.

Таблица 1. Степени и последствия риска

Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают величину ожидаемой прибыли и даже могут привести к потере всех средств, вложенных в проект.

Количественным показателем степени риска целесообразно выбрать математически выраженную вероятность его возникновения, т.е. меру его учтенной неопределенности, вероятности достижения требуемого результата или отклонения от него. Графически это можно представить в виде кривой частот (вероятностей) потерь, т.е. зависимости частоты возникновения потерь от их размера, показывающая, насколько вероятно возникновение определенного уровня потерь в пределах «от и до» (граничный интервал) (рис. 1).

Точка 1: A R (возможные потери прибыли) = 0 и Ro - определяет вероятность Р потерь прибыли, близких к нулю (Р = Pi).

Вероятность таких потерь максимальна, но меньше единицы.

Рис. 1. Нормативная кривая вероятностей возникновения потерь прибыли (кривая риска)

Точка 2: (ДR = R0, Р = ?2) характеризует величину возможных потерь, близких к ожидаемой прибыли, вероятность которых оценивается как ?2. Точки 1 и 2 являются границей зоны допустимого риска.

Зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые превышают величину ожидаемой прибыли, и могут привести к потере вложенных в проект или сделку средств.

Точка 3: (R=C0, P=P3) соответствует величине потерь, близких расчетной выручке C0 с вероятностью P3.

Точка 4: (R К 0, P=P4) характеризуется потерями, близкими к собственному капиталу предприятия с вероятностью возникновения P4. Между точками 3 и 4 находится зона катастрофического риска, которая является наиболее опасной для инновационного проекта.

При принятии управленческого решения о допустимости и целесообразности риска важно определить вероятность того, что потери не превысят приемлемого уровня.

Как правило, степень риска с учетом вероятности его наступления выражают в качественных показателях. Таким образом, разработка и реализация инновационных проектов подвержена влиянию различных факторов.

Для снижения риска инновационных проектов важно провести маркетинговые исследования, что позволит определить спрос на инновационную продукцию.

При обосновании решения о внедрении инновационного проекта (выборе одно из проектов, замене старого, уже реализуемого, новым) может быть применен показатель дисперсии или среднее квадратическое отклонение прибыли.

Чем меньше ее разброс, т.е. отклонение по каждому проекту от средней величины, тем более предсказуем результат. Предсказуемость результата снижает степень риска. При нулевой дисперсии риск полностью отсутствует.

3. Методы управления рисками

риск инновационный проект управление

Чтобы создать эффективную систему риск-менеджмента, необходимо знать, какие методы воздействия на риск может взять на вооружение современная организация.

Напомню, что в системе риск-менеджмента существует две группы методов управления: методы принятия решений и методы воздействия на риск. Статья посвящена второй группе. Знание этих методов позволяет понять их применимость в конкретной ситуации, дает возможность сформировать в рамках реализации инновационного проекта оптимальный пакет методов воздействия на риск с учетом индивидуальных особенностей организации.

Рассмотрим методы управления рисками, подробнее.

По направленности воздействия на параметры риска все методы риск-менеджмента можно отнести к одному из трех классов: воздействующим на вероятность появления риска, на размер риска, на предсказуемость риска и толерантность к нему.

К методам воздействия на предсказуемость риска инновационного проекта относится метод наращивания информационного покрытия, в котором предсказуемость риска обеспечивается получением дополнительной информации об изучаемом объекте. При реализации инновационного проекта его применение всегда будет ограничено. Во-первых, сбор информации связан с затратой дополнительных средств и времени, которых у предприятия не бывает в избытке. Во-вторых, об инновационном риске иногда в принципе невозможно получить полную достоверную информацию. На предсказуемость рисков влияет и перемена стратегии реализации инновационного проекта. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, М., 2007. С. 206.

К методам, которые влияют на вероятность и размер риска, относятся методы защиты и активного воздействия на риск. Таковы опережающая защита объекта, патентование, устранение технических неполадок, обучение персонала, маркетинговая подготовка рынка к восприятию новинки. Замечу, что отказ от риска не влияет на вероятность или размер риска как реального явления экономики, но может существенно изменить его проявление в рамках проекта.

По объекту воздействия на среду риска все методы риск-менеджмента подразделяются на методы, воздействующие на источник риска, объект риска, канал риска и эффект риска.

С точки зрения данной классификации, методы управления рисками различаются по направленности целевого воздействия на один из элементов его среды.

Они могут быть нацелены непосредственно на источник риска, на причину, потенциально продуцирующую источник (фактор риска). Область применения метода ограничена принципиальной возможностью либо невозможностью воздействия на объективные и субъективные причины, порождающие риск и помогающие ему сбыться. Очевидно, что экономический субъект может непосредственно воздействовать только на ту группу факторов, которыми он в состоянии управлять; как правило, это внутренние факторы, источники так называемых операционных рисков.

Воздействие на объект риска предполагает придание ему рискоустойчивости, обеспечиваемой защитой, подготовкой к восприятию риска или приданию качеств, обеспечивающих изначальное отторжение риска. В рамках рассматриваемого подмножества методы управления нацелены либо только на защиту объекта, либо на придание ему свойств рисковой гибкости.

Воздействовать на канал передачи риска можно как устранением канала, так и его защитой. При таких действиях риск-менеджер снижает вероятность рисковой ситуации только для себя, так как не действует на сам источник риска или его трансперсональный объект.

Воздействие на эффект риска в обеспечении эффективной реакции на сбывшуюся опасность. Группа методов воздействует не столько на сам риск или угрожаемый объект, сколько на последствия реализации рисковой ситуации.

Пример воздействия на источник риска - квалификационная адаптация персонала к требованиям реализуемого на предприятии инновационного проекта. Воздействием на объект риска может стать защита инновации патентом или огнезащита технологического оборудования, предназначенного для производства новинки. Способом воздействия на канал риска может стать включение в договор с партнерами ответственности за неисполнения обязательств (получение гарантий). Воздействующими на эффект риска являются все репрессивные методы, в том числе ликвидация последствий реализации риска. Ильенкова, С.Д., Гохберг, Л.М., Кузнецов, В.И., Ягудин, С.Ю. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М., 2007. С. 211.

С точки зрения воздействия на элемент системы инновационного проекта все методы риск-менеджмента директивно воздействуют или непосредственно на проект, либо на предприятие, его реализующее, либо на сам риск.

Так, изменение количества и состава участников проекта, характеристик конечного результата внедряемой инновации является типичным примером адаптации проекта под требования системы риск-менеджмента.

Изменение же инновационного потенциала предприятия: закупка нового оборудования, обучения персонала, выделение венчурных отделов - пример активного воздействия на субъект инновационного проекта (предприятие).

В зависимости от степени адаптивности целесообразно выделять динамические и статические методы управления риском.

Отличие заключается в способности восприятия оперативной информации о параметрах среды риска при реализации проекта и адекватности ответа изменением направления или силы воздействия на тот или иной объект управления.

Динамические методы адаптивны и позволяют внутренне перестроить механизмы и параметры воздействия в зависимости от изменения характеристик профиля риска проекта. Пример - заключение договоров с существенными оговорками, предоставляющими возможность разных действий участников в зависимости от состояния ряда условленных параметров. Внутренним механизмом может стать резервирование средств, объем которого организация может достаточно свободно уменьшать или увеличивать.

Статические методы базируются на первично оцененной информации. Пример, страхование объекта, при котором объект, подлежащий страхованию, подвергается оценке только один раз в течение действия договора страхования, непосредственно в момент его заключения. Такова идея фьючерсных контрактов.

По превентивности воздействия на риск все методы риск-менеджмента подразделяются на превентивные и репрессивные.

Превентивные методы пытаются создать условия, чтобы опасность не сбылась. Репрессивные же методы целят обеспечить своевременное и адекватное покрытие ущерба, принесенного свершившимся риском. В группе выделяются экспресс-методы, которые позволяют снизить ущерб до малого. Такова оперативная переналадка оборудования под альтернативное сырье или мощностей под выпуск продукта-заменителя. Типичным репрессивным методом будет, например, перестраховка страхового риска, не влияющая на условия страхового договора и первичный страхуемый объект.

По воздействию на профиль риска проекта выделяют методы нейтрального и активного воздействия.

Нейтральные методы не воздействуют прямо на объективную совокупность рисков проекта. Они влияют лишь на его составляющую, важную с точки зрения конкретного экономического субъекта.

Активным, заинтересованным участником в таком переходе риска может являться генеральный подрядчик, которому вместе с функциями и обязанностями по управлению проектом передается и соответствующая группа рисков. Очевидно, что прямо связанный с осуществлением профессиональной деятельности генеральный подрядчик будет кровно заинтересован в снижении ряда рисков, дабы обеспечить успех прямой деятельности. Привлечение же банковской структуры в качестве участника, как правило, является иллюстрацией нейтрального воздействия на профиль риска проекта. Нередко сама процедура использования кредита предусматривает достаточную автономию инициатора проекта от вмешательства кредитора в ход реализации инновации. В таком случае кредитор оказывается лицом, которое не столько не заинтересовано в участии в проекте, сколько не имеет возможности быть активным участником.

Наиболее же ярким примером активного воздействия на рисковый профиль проекта видится проведение широкомасштабной концептуальной операции формирования и развития спроса на рынке инновационного продукта. Ягудин, С.Ю., Митюшкин, А.И. Менеджмент инноваций (теория и практика): Монография. М., 2008. С.137.

По масштабу воздействия методы риск-менеджмента можно подразделить на спектральные и точечные.

Точечные методы директивно воздействуют на избранный риск или объект. Примерами такого метода могут служить защита конкретного здания от огня путем использования огнезащитных материалов в его конструкции или патентование ноу-хау, обеспечивающее юридическую защиту инновации. К спектральным относятся все методы, направленные на совокупность рисков. Пример - переход на полиномные отношения с поставщиками сырья, что обеспечивает защиту от недопоставок сырья и удорожания проекта из-за возможного завышения цен монопольным поставщиком. Риск-менеджмент и в общем случае нацелен адаптировать инновационный проект к требованиям рынка.

С точки зрения жесткости требований, предъявляемых к объекту, на который направлено управляющее воздействие, можно выделить жесткие и лояльные методы.

Характерный пример жесткого метода - передача риска сторонней страховой организации. Жесткость определяется требованиями, которые институт страхования предъявляет к страхуемым объектам. Как правило, страхуемые риски должны относиться к вероятным (а не неизбежным), быть прямыми, то есть иметь четко определенную связь между причиной и следствием, быть количественно измеримыми.

На практике инноватор сталкивается с тем, что методами традиционного страхования не может оградить себя от немалого набора рисков. Тогда целесообразно обращаться либо к способу взаимного страхования, либо к созданию кэптивных страховых компаний. Во-первых, в этом случае можно включить в страховую защиту инновационные риски, не входящие в область традиционного страхования, а во-вторых, избавиться от предпринимательской надбавки при назначении тарифов, что делает данные инструменты защиты от рисков более привлекательным для предпринимателя.

С точки зрения направленности воздействия методы риск-менеджмента подразделяют на прямые и косвенные.

Применение прямых методов влияет только на конкретно выбранный объект, а косвенные методы влияют еще и на ряд сопутствующих рисков.

Пример косвенного метода - передача риска одному из профессиональных участников проекта, при которой предприятие снимает не только часть рисков, напрямую передаваемую партнеру, но и ту их часть, в снижении которых в силу профессиональной деятельности будет заинтересован сам участник.

По этапам применения методы классифицируются в зависимости от того, когда возможно и целесообразно их применение.

Введение временного классификатора в систему разделения методов обусловлено тем, что на временных отрезках реализации проекта новатору доступны не все способы управления рисками одновременно. Отказ от реализации проекта менее болезнен на стадии принятия решения о целесообразности реализации проекта, поскольку в момент начала реализации у предприятия уже возникает ряд обязательств по отношению к сторонним участникам, разрыв отношений с которыми влечет экономические (и не только) последствия.

Управление операционным риском должно осуществляться на ранней стадии реализации проекта. Так как операционные, или процессные, риски носят, как правило, хронический деструктивный характер, то чем раньше их удается устранить, тем эффективнее реализуется проект. Хеджирование (например, заключение фьючерсных контрактов на сырье) целесообразно применять на стадии завершения строительства производственного цеха, когда уже понятно, что не будет препятствий началу производственного процесса, а краткий интервал прогнозной оценки позволяет четче оценить параметры фьючерса.

Замечу, что чем дальше от начала проекта отстоит мероприятие по снижению риска, тем заметнее будет его нивелирующий характер.

По времени реализации эффекта от применения выделяют методы без задержки эффекта и с отсроченным эффектом.

Методами управления с задержкой являются все превентивные методы. Среди них есть варианты с относительной и абсолютной задержкой эффекта. По времени действия эффекта от реализованного мероприятия все методы риск-менеджмента могут быть одномоментными и продолжительными.

Заключение фьючерсного контракта носит одномоментный характер, а принятие на работу творцов-новаторов дает продолжительный эффект.

По сущности достигаемого эффекта методы риск-менеджмента могут быть направлены либо на минимизацию риска, либо на оптимизацию.

Минимизирующие методы нацелены на снижение риска и применимы к тем рискам и объектам, устранение которых не снижает возможность получения дополнительной прибыли: переход от одного поставщика ко многим, устранение технических неполадок на производстве, отказ от использования сырья сомнительного качества. Методы снижения риска целесообразно применять в сфере технических рисков реализации принятого решения. Минимизировать целесообразно «чистые» процессные (операционные) риски, внутренние риски реализации принятого решения: деятельность персонала, работу оборудования, передачу информации.

Оптимизация риска рассматривает совместное проявление двух параметров: опасности и прибыли. В отличие от объектов процессной минимизации оптимизируемые риски не уменьшить без потери потенциальной прибыли, поскольку это суть рассматриваемой группы рисковых ситуаций. При оптимизации предприятие всегда решает задачу о приемлемости соотношения потенциальной прибыли и кроющегося в ее извлечении уровня риска. Типичный пример оптимизационных действий - деятельность по отраслевой либо региональной модификации параметров инновационного проекта.

По степени фокусирования риска выделяют методы, направленные на сегрегацию или комбинирование риска.

Одни из методов управления рисками приводят к сосредоточению их в рамках единого пространственно-временного континуума, другие способствуют рассредоточению в пространстве и времени.

Примером первой группы методов является создание на предприятии, реализующем инновационный проект, обособленного отдела, призванного вести автономную политику управления рисками инновационного проекта и самостоятельно несущего все риски реализуемой деятельности. Как правило, такие отделы работают по принципу венчурных структур в условиях повышенного риска.

К сегрегирующим методам относятся все методы диверсификации. Сегрегацией рисков по субъектам может являться распределение их между участниками проекта: поставщиками, подрядчиками, инвесторами. Сегрегация во времени может вылиться в поэтапное финансирование проекта, нацеленное на снижение последствий реализации рискосодержащей ситуации для инвесторов.

Пространственная сегрегация может выражаться в выводе инновационного продукта на разные рыночные сегменты для компенсации возможных неблагоприятных конъюнктурных факторов в неоднородном рыночном пространстве.

По целевой направленности методы делят на обеспечивающие рискоустойчивость объекта или непосредственно направленные на снижение риска.

Защищать объект можно реорганизацией структуры системы для увеличения числа выборов всей системой или укрепления надежности отдельных элементов системы. Первое направление иллюстрирует совершенствование маркетинговой политики, дабы обеспечить деятельность в нескольких рыночных нишах. Увеличить надежность элемента можно как патентуя инновационную идею или продукт, так и полудив кузов трактора, развозящего корма по стойлу с новой для хозяйства породой коров. Устранением риска может стать увольнение недисциплинированных или низкоквалифицированных работников.

В зависимости от того, обязывает ли выбранный метод находиться в договорных взаимоотношениях с каким-либо субъектами или нет, методы риск-менеджмента подразделяются на требующие и не требующие такой зависимости.

Так, чтобы иметь право на покрытие рисков из кэптивного фонда, нужно как минимум быть членом финансово-промышленной группы, иметь определенные обязательства перед ее членами, в том числе в рамках отчисления части прибыли от реализации инновационного проекта.

При классификации по степени покрытия последствий рискового события ситуации можно выделить два множества методов управления рисками: с частичным покрытием и с полным.

Первые обеспечивают частичное покрытие риска либо посредством заранее оговоренной (прямо или косвенно) суммы, доли участия предприятия или третьего лица в покрытии риска, когда сумма или сфера потенциального риска может оказаться больше объема средств, выделенных на управление данным риском. Такая ситуация наиболее типична при создании собственного резерва средств на погашение последствий риска. Метод страхования может стать методом частичного покрытия риска, если ущербу подверглись объекты, не попавшие в силу ряда причин в список страхуемых объектов или если связь между наступившими последствиями и его причинами не является очевидной для страховщика.

К методам с полным покрытием ущерба может быть отнесен метод передачи всего размера риска третьему лицу, участнику проекта, который по условиям передачи принимает весь риск и, соответственно, обязанности покрытия на себя. Так, например, в настоящее время получила распространение практика, при которой один из участников проекта по согласованию с остальными партнерами берет на себя временную координацию и ответственность по делам всего проекта за вознаграждение, передавая эти функции другим участникам проекта в случае успешной реализации координируемого им этапа. Агафонова И.П. Обзор методов управления рисками инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №6. С.26.

По частоте применения методы управления рисками делят на систематические и точечные, или разовые.

Систематические методы требуют применения на протяжении всего времени реализации проекта. К таким методам относятся страхование, самострахование. Самострахование не влияет на изменение рископрофиля объекта во времени и требует постоянного применения до тех пор, пока субъект не выходит за рамки рассматриваемого рискового поля, прекратив либо завершив инновационный проект.

Разовые методы требуют такой же реализации и не зависят от времени жизни рисковой ситуации. К разовым методом относится как удаление работника, чья квалификация не соответствует уровню инновационного проекта, так и замена партнера или какой-либо другой составляющей инновационного проекта.

С точки зрения радикальности воздействия на риск все методы риск-менеджмента можно разделить на радикальные и нерадикальные.

Радикальные методы кардинально меняют рископрофиль проекта. Они переводят его в другую систему рисков, меняя концепции инновационного проекта либо устраняя точечный риск.

Наиболее радикальными методами управления рисками являются методы, ведущие к устранению причины возникновения риска. Но эти же методы исключают положительное использование возможностей, заключаемых в рисковой ситуации. Следовательно, методы, направленные на устранение причин, могут быть рекомендованы только по отношению к процессным рискам.

Чтобы выбрать оптимальную совокупность методов управления рисками в рамках конкретного предприятия, необходимо оценить совокупность целого ряда факторов: сложность (специфичность) инновационного проекта; уровень надежности предприятия - продуцента инновационного проекта в заданном временном интервале; наличие собственных свободных средств у предприятия; стоимость активов фирмы в сопоставлении со стоимостью финансовых инструментов на рынке; стоимость услуг страхования, страхового капитала (в сопоставлении со стоимостью собственного капитала); вероятность, размер и специфику риска; предсказуемость риска; ограничения и предписания законодательства или третьей стороны относительно возможности или обязательности применения того или иного метода; этап реализации проекта; качества и возможности участников.

Заключение

Ни один экономический субъект, нацеленный на успешное долгосрочное развитие, не обходится без реализации инновационных проектов. Неотъемлемой характеристикой инноваций является повышенный риск. Оттого первостепенной задачей любого инновационно активного предприятия является управление рисками. От успешности ее решения в рамках адекватно выстроенной системы риск-менеджмента зависят результаты реализации всего инновационного проекта.

Под управлением риском в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. Эти задачи входят в круг проблем, связанных с управлением инновациями и возлагаются на менеджеров инновационных проектов.

Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о реализованных инновациях. Но избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение релевантности информации, то есть достаточности для принятия решения.

Если руководство предприятия решило выйти на новый для своей организации рыночный сегмент, то никакая самая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригодной для управления риском.

Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью реализации нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов.

Цикл управления рисками инновационной деятельности включает следующие этапы:

1. Идентификация и классификация рисков.

2. Анализ и количественная оценка рисков.

3. Разработка стратегии управления рисками.

4. Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками.

Задачи управления рисками в инновационной деятельности вытекают из стратегических целей инновационного развития, обеспечивая их реализацию. К числу основных целей управления рисками в инновационной деятельности относятся:

- прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;

- оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;

- разработка методов снижения рисков инновационных проектов;

- создание системы управления рисками в инновационной деятельности.

Список использованной литературы

1. Агафонова И.П. Обзор методов управления рисками инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №6. С.23-27.

2. Баранчеев, В.П. Управление инновационными проектами. М.: Благовест-В, 2007. 234с.

3. Ильенкова, С.Д., Гохберг, Л.М., Кузнецов, В.И., Ягудин, С.Ю. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: МЭСИ, 2007. 234с.

4. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2008. 335 с.

5. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, М.: Юнити, 2007. 311с.

6. Управление инновационным проектами: Учебное пособие/Под ред. В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2007. 321с.

7. Ягудин, С.Ю., Митюшкин, А.И. Менеджмент инноваций (теория и практика): Монография. М.: МЭСИ, 2008. 267с.

Размещено на Allbest.ru