Анализ практики контроля и оценка эффективности управления в ООО "Сигма"
Понятие и виды контроля в организации. Принципы эффективности и организация внутреннего контроля. Оценка эффективности управления в организации. Анализ практики контроля и оценка эффективности управления в ООО "Сигма". Оценка эффективности управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.08.2012 |
| Размер файла | 45,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
В теории управления социально-экономическими процессами контроль рассматривается в качестве одной из основных функций субъекта управления. В контроле так же, как в процессе принятия решений, субъект управления наиболее полно и ярко реализует свой волевой императив, свои властные правомочия. Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы (объекта управления) удерживается или изменяется в рамках заданной цели, требований законов, нормативов, стандартов, регламентов и многих других установлений. Действенность контроля, его властная сила утверждаются путем применения различных санкций, неотвратимость и «жесткость» которых зависит от «тяжести» допущенных нарушений. Поэтому по своей сути контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.
В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория людей - социальный слой тех, кто профессионально занимается контрольной деятельностью в органах государственной власти и управления, в корпорациях и на предприятиях, в организациях и других социальных институтах. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания, помогающего квалифицированно и эффективно осуществлять эту управленческую функцию.
Есть несколько объективных обстоятельств, которые обусловливают потребность общества в организации контроля в различных сферах экономической и социальной жизни, а также определяют сущностные характеристики контроля в управлении. К таким явлениям (обстоятельствам) прежде всего, относятся неопределенность и связанные с ней риски экономических и социальных потерь.
Объект курсовой работы - ООО «Сигма».
Предмет курсовой работы - контроль и эффективность управления в ООО «Сигма».
Цель курсовой работы - анализ контроля и эффективности управления в ООО «Сигма» и выработка рекомендаций по его совершенствованию.
Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. Рассмотреть понятие и виды контроля в организации
2. Изучить принципы эффективности и организацию внутреннего контроля
3. Исследовать способы оценки эффективности управления в организации
4. Дать общую характеристику ООО «Сигма»
5. Проанализировать организацию и реализацию контроля и оценки эффективности управления ООО «Сигма»
6. Сформулировать рекомендации по совершенствования организации контроля в ООО «Сигма».
1. Теоретические основы организации контроля и оценки эффективности управления в организации
1.1 Понятие и виды контроля в организации
Контроль - объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления экономической единицей, различают внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль, осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности - одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:
1) устойчивое положение организации на рынках;
2) признание организации субъектами рынка и общественностью;
3) своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней.
На любой стадии процесса управления неизбежны отклонения фактического состояния объекта управления от планируемого. Для своевременной информации о качестве и содержании таких отклонений необходим внутренний контроль.
Внутренний контроль организации - это осуществление субъектами организации таких действий, как:
а) определение фактического состояния организации (объекта контроля);
б) сравнение фактических данных с планируемыми;
в) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации;
г) выявление причин зафиксированных отклонений.
Цель внутреннего контроля - информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений.
Особенность внутреннего контроля - в его двойственной роли в процессе управления организацией.
На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции: оценка рациональности возможных вариантов плановых решений; соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии.
На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений.
На стадии учета должен быть обеспечен контроль за: 1) наличием и движением имущества;
2) рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
3) состоянием выданных и полученных обязательств;
4) целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации, и т.д.
Данные учета служат информационной базой для контроля. C другой стороны, необходим контроль качества самого учета.
На стадии анализа осуществляется оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированы. Данные контроля часто являются основой для проведения анализа. На стадии анализа реализуются и контрольные функции, например контроль уровня обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы анализа, используемые на стадиях осуществления контрольной деятельности, оценивают степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Контроль качества проведения анализа - необходимый этап при оценке информации относительно результатов выполнения управленческих решений.
Чтобы глубже понять сущность контроля как важной управленческой категории, раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, необходимо его классифицировать.
Важнейший классификационный аспект внутреннего контроля - формальный. В экономической литературе на данный момент нет общепринятого определения понятия формы внутреннего контроля и общепризнанных выделений его форм по сравнению, например, с формами бухгалтерского учета - мемориально-ордерная, журнально-ордерная, автоматизированная, упрощенная.
В качестве форм внутреннего контроля организации, по нашему мнению, нужно выделить: внутренний аудит; структурно-функциональную форму внутреннего контроля.
Выбор формы внутреннего контроля зависит от: сложности организационной структуры;
- правовой формы;
- видов и масштабов деятельности;
- целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности;
- отношения руководства организации к контролю.
Организация внутреннего контроля в форме внутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, в основном обладающим следующими особенностями: усложненной оргструктурой - дивизиональная, матричная или конгломератная структура организации;
- многочисленностью филиалов, дочерних компаний;
- разнообразием видов деятельности и возможностью их кооперирования;
- стремлением органов управления получать достаточно объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления.
Известны следующие типы внутреннего контроля:
- неавтоматизированный;
- не полностью автоматизированный;
- полностью автоматизированный.
Неавтоматизированный внутренний контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств.
Не полностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).
Полностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого типа внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем; самодиагностика программных средств.
Таким образом, внутренний контроль организации является:
1 неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2 «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.
Функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Вместе с тем существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления - это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) - это вертикальная интеграция.
1.2 Принципы эффективности и организация внутреннего контроля
Ключевое условие успешного функционирования системы внутреннего контроля организации - это соблюдение принципов эффективности - основных правил, охватывающих контрольную деятельность в целом.
1. Принцип ответственности гласит: каждый субъект внутреннего контроля, работающий в организации, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом. В противном случае субъект не будет в должной мере осуществлять контроль.
2. Принцип сбалансированности, неразрывно связанный с предыдущим, означает: субъекту нельзя предписывать контрольные функции, необеспеченные средствами для их выполнения; не должно быть средств, несвязанных той или иной функцией. При определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий объем прав и возможностей и наоборот.
3. Принцип своевременного сообщения об отклонениях гласит: информация об отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, нежелательные последствия отклонений усугубляются; объект переходит уже в другое состояние (действие), что лишает смысла сам проведенный контроль. При предварительном контроле несвоевременное сообщение о возможности возникновения отклонений также лишает смысла проведенный контроль.
4. Принцип интеграции гласит: любой элемент управления не может существовать обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами в едином контуре процесса управления. При решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников различных функциональных направлений.
5. Принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем гласит: степень сложности системы внутреннего контроля должна соответствовать степени сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое само достаточно разнообразно. Необходимо, чтобы адекватность достигалась в главном, в принципиальном, чтобы звенья системы внутреннего контроля могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов внутреннего контроля организации.
6. Принцип постоянства гласит: постоянное адекватное функционирование системы внутреннего контроля позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений и своевременно их выявлять.
7. Принцип комплексности гласит: объекты различного типа должны быть охвачены адекватным контролем; нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов.
8. Принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев системы внутреннего контроля гласит: в различных сопряженных звеньях системы внутреннего контроля должно обеспечиваться согласование передачи данных. Смысл быстродействия компьютерной программы, контролирующей отпуск товаров на предмет соблюдения лимита, теряется, если «узким местом» оказывается скорость обмена информацией между отделом сбыта (коммерческим) и бухгалтерией, или ввод данных вручную сотрудником, не имеющим должной подготовки.
9. Принцип разделения обязанностей гласит: функции между служащими распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены одновременно следующие функции: санкционирование операций с определенными активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов, осуществление их инвентаризации. Во избежание злоупотреблений и для эффективности контроля эти функции должны быть распределены между несколькими лицами.
10. Принцип разрешения и одобрения гласит: должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех финансово-хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение - это формальное решение либо относительно общего типа хозяйственных операций, либо относительно какой-либо конкретной операции. Формальное одобрение - это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией. Без наличия формально установленных процедур санкционирования невозможно считать систему внутреннего контроля организации эффективной.
Все перечисленные выше принципы взаимосвязаны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств.
Организация системы внутреннего контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов:
- отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией);
- внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;
- количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;
- стратегические установки, цели и задачи;
- степень механизации и компьютеризации деятельности;
- ресурсное обеспечение;
- уровень компетентности кадрового состава.
В любом случае организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля - это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:
1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации, а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.
3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев внутреннего контроля организации.
4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.
5. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).
6. Определение путей совершенствования системы внутреннего контроля с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.
При организации системы внутреннего контроля должны приниматься во внимание все ее принципы. Значение показателя ее результативности (совокупной результативности отдельных элементов системы внутреннего контроля), полученного на основе экспертных оценок и несложных расчетов, должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода.
Подводя итоги, следует сказать, что организация эффективной системы внутреннего контроля позволит:
- обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях конкуренции;
- сохранить и эффективно использовать ресурсы и возможности организации;
- своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией;
- сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.
1.3 Оценка эффективности управления в организации
Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами. Эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.
Также её необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:
* Эффективность системы привлечения ресурсов.
* Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.
* Эффективность системы координации бизнес-процессов.
* Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
* Эффективность системы целеориентации предприятия.
* Эффективность системы принятия решений.
* Эффективность системы мотивации персонала.
* Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
* Эффективность системы прогнозирования.
* Эффективность системы обучения персонала.
Также эффективность управления предприятием (организацией) имеет два важных измерения - экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.
Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ):
Объектно-логическое управление (ОЛУ).
Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять,…) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.
Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение - как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.
Объектно-логическое управление часто называют административным.
Социально-психологическое управление (СПУ).
Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.
Объектами управления являются: человек - как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа - как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.
Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:
Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.
Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытаются в ней разобраться, так как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:
1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.
Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то значит необходимо повышать уровень эффективности управления.
Второй путь приводит к разочарованию, так как чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления.
Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.
Эффективность стратегического управления предприятием (организацией) имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу.
Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).
Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчинённых не так много и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.
Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.
Если существующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в конкурентной борьбе с более сильными конкурентами, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием (организацией), то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.
Оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Паретто 80% усилий и внимания нужно уделять 20-ти% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.
Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно с уверенностью сказать лишь о том, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причём, на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.
По итогам первой главы можно сделать следующие выводы. Контроль управления - это выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.
Эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.
2. Анализ практики контроля и оценка эффективности управления в ООО «Сигма»
2.1 Общая характеристика ООО «Сигма»
ООО «Сигма» является юридическим лицом. Центральный офис компании ООО «Сигма» расположен в городе Челябинске по улице ул. Физкультурная 34. За годы своей деятельности компания получила признание общественности, завоевала доверие партнеров в Челябинской области, регионах России и за рубежом. В Челябинске масло ООО «Сигма» продается более чем в 500 точках розничной торговли. Бренд можно встретить во всех ключевых супер- и гипермаркетах города - Дикси, Молнии, Пятерочка, Сезам, Наш гипермаркет.
Компания также расширяет свое присутствие за рубежом - сотрудничает с фирмами Кыргызстана, Турции, Монголии, Югославии, Казахстана, Узбекистана.
В марте 2004 года ООО «Сигма» первым на территории от Урала до Дальнего востока запустило современнейший завод шведской фирмы «Альфа Лаваль» по рафинации, дезодорации и выморозке растительных масел. Новое оборудование позволило автоматизировать все процессы по выпуску рафинированного масла, перерабатывать все виды нерафинированных масел - от традиционного подсолнечного до соевого, рапсового, горчичного и кукурузного.
Целью деятельности общества является получение прибыли и наиболее эффективное использование для удовлетворения потребностей потребителей и развития общества.
Структура компании обеспечивает ее деятельность, направленную на:
- удовлетворение потребности клиента и получение прибыли,
- повышение благосостояния и социального статуса сотрудников.
В настоящее время основными направлениями деятельности являются:
- Фасовка и реализация масла;
- Фасовка и реализация сыпучих продуктов;
- Оптовая торговля;
- Оптово-розничная торговля на рынках;
- Розничная торговля в магазинах.
Структура управления компанией включает в себя:
1. руководство компанией - Дирекция (генеральный директор, исполнительный директор, директор ТПК, коммерческий директор, бизнес-менеджер, финансовый директор, директор торгового дома, директор розничных магазинов);
2. руководителей структурных подразделений (начальники отделов, участков).
Общее управление компанией осуществляет генеральный директор, а в его отсутствие - исполнительный директор.
Основными структурными единицами являются отделы и службы. Данные подразделения осуществляют управление одним из аспектов деятельности компании. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет начальник отдела (участка). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.
В соответствии с текущими направлениями деятельности и обеспечивающими функциями в структуру входят следующие службы:
· Товарно-промышленный комплекс;
· Коммерческая служба;
· Финансовая служба;
· Торговый дом;
· Розничная сеть;
· Служба развития бизнеса;
· Служба бухгалтерского учета;
· Служба внутреннего аудита;
· Служба безопасности.
В состав товарно-промышленного комплекса входят следующие подразделения:
· Цех фасовки масла;
· Участок фильтрации и производственная лаборатория;
· Производственно-технический отдел;
· Отдел охраны труда;
· Складское хозяйство;
· Вспомогательные технические службы (РСУ, гараж, ЭРУ).
· Бухгалтерия.
В состав коммерческой службы входят следующие подразделения:
· Отдел сбыта;
· Отдел снабжения;
· Отдел ж/д перевозок.
В состав службы развития бизнеса входят следующие подразделения:
· Отдел маркетинга;
· Отдел персонала;
· Общий отдел;
· Юридический отдел.
В состав финансовой службы входят следующие подразделения:
· Финансовый отдел;
· Плановый отдел;
· Информационно-технический центр.
В состав торгового дома входят следующие подразделения:
· Отдел продаж;
· Отдел снабжения;
· Склад бакалеи в Челябинске;
· Склад бакалеи на ТПК;
· Цех фасовки сыпучих продуктов.
В состав розничной сети входят следующие подразделения:
· Магазин «Сигма»;
· Бухгалтерия;
· Склад;
· Технический участок.
В состав службы внутреннего аудита входит контрольно-ревизионный отдел.
Таким образом, ООО «Сигма» является достаточно крупной, активно развивающейся компанией с линейно-функциональной системой управлении. Функции по контроля в компании выполняют как линейные руководители, так и специально созданный контрольно - ревизионный отдел.
2.2 Анализ организации и реализации контроля и оценка эффективности управления ООО «Сигма»
Система контроля на предприятии ООО «Сигма» - это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, система контроля и оценки эффективности управления ООО «Сигма» - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла - от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия
Перечень задач, которые система контроля и оценки эффективности управления ООО «Сигма» на различных уровнях управления предприятием и для различных его служб, приведены в следующей таблице (табл. 1).
Таблица 1. Основные задачи система контроля и оценки эффективности управления ООО «Сигма»
|
Уровни и службы управления |
Решаемые задачи |
|
|
Руководство предприятия |
обеспечение достоверной информацией о финансовом состоянии компании на текущий момент и подготовка прогноза на будущее; |
|
|
Финансово-бухгалтерские службы |
полный контроль за движением средств; |
|
|
Управление производством |
контроль за технологической дисциплиной; |
|
|
Службы маркетинга |
контроль за продвижением новых товаров на рынок; |
|
|
Службы сбыта и снабжения |
ведение баз данных товаров, продукции; |
|
|
Службы складского учета |
управление многозвенной структурой складов; |
Таким образом, контрольные полномочия в ООО «Сигма» в полной мере распределены и закреплены. Однако, необходимо отметить, что в настоящее врем в организации в полном объеме реализуется лишь оперативный контроль. Обобщение и выработка стратегии повышения эффективности общей системы на основе оперативного контроля отсутствует. Что в свою очередь сказывается на эффективности функционировании самого предприятия. Исследуем основные показатели деятельности предприятия за последние года.
ООО «Сигма» имеет необходимую материально - техническую базу, квалифицированный штат сотрудников, новейшие технологии производства масел. Поэтому в 2012 году руководство рассматривает увеличение объемов производства. Рассмотрим взаимосвязь себестоимости, объема продаж, прибыли по основным показателям, используемым в 2011 году. Исходные данные для расчетов приведены в таблице 2.
Таблица 2. Показатели предприятия при объеме выпуска в 2011 году
|
Показатели |
Фасованное масло |
Весовое масло |
Итого |
|
|
Объем выпуска (кг) |
38412970 |
12297425 |
50710395 |
|
|
Цена за 1 кг |
19,4 |
15,2 |
- |
|
|
Переменные затраты на 1 кг масла (руб.) |
4,2 |
3,7 |
- |
|
|
Постоянные затраты (руб.) |
467358911 |
Используя данные таблицы, определяем:
· Размер прибыли;
· Среднюю величину маржинального дохода для каждого вида продукции;
· Коэффициент маржинального дохода для каждого изделия;
· Размер прибыли, который получит предприятие, увеличив продажи фасованного масла до 42 000 тыс. кг, а весового - до 14 000 тыс. кг.
Для удобства и наглядности сведем все необходимые данные в таблицу 3.
Таблица 3. Расчет средней величины и коэффициента маржинального дохода и прибыли предприятия
|
Показатели |
Вид продукции |
Итого |
||
|
Фасованное |
Весовое |
|||
|
Объем выпуска |
38412970 |
12297425 |
50710395 |
|
|
Выручка от реализации (руб.) |
745211625 |
186920861 |
932132486 |
|
|
Переменные затраты (руб.) |
161334470 |
45500472 |
206834912 |
|
|
Маржинальный доход (руб.) |
583877155 |
141420389 |
725297574 |
|
|
Постоянные затраты (руб.) |
467358911 |
|||
|
Прибыль (руб.) |
257938633 |
|||
|
Средняя величина маржинального дохода (руб.) |
15,2 |
11,5 |
||
|
Коэффициент маржинального дохода |
0,78 |
0,76 |
При увеличении объема производства по плану в 2011 году предприятие получит следующую прибыль:
· Величина маржинального дохода о продажи фасованного масла составит 638400 тыс. руб. (15,2*42000000);
· Величина маржинального дохода от продажи весового масла составит 161000 тыс. руб. (11,5*14000000);
· Величина маржинального дохода от продажи обоих видов продукции составит 799000 тыс. руб.;
· Величина прибыли будет 331641089 руб. (799000000-267358911).
Оформим полученные данные в таблицу 10.
Таблица 4. Расчет предполагаемой прибыли предприятия при изменении объема выпуска в 2012 году
|
Показатели |
Вид продукции |
Итого |
||
|
Фасованное |
Весовое |
|||
|
Выручка от реализации (руб.) |
814800000 |
212800000 |
1027600000 |
|
|
Объем выпуска (кг) |
42000000 |
14000000 |
56000000 |
|
|
Переменные затраты (руб.) |
176400000 |
51800000 |
228200000 |
|
|
Маржинальный доход (руб.) |
638400 |
161000 |
799400 |
|
|
Постоянные затраты (руб.) |
467358911 |
|||
|
Прибыль (руб.) |
331641089 |
Анализ соотношения «себестоимость - объем производства - прибыль» часто называют анализом точки безубыточности. Для вычисления точки безубыточности (порога рентабельности) используют графический метод. Для построения используем данные таблицы 3, 4:
1). По оси Х откладываем объем выпуска (тыс. тонн), по оси У - выручку (в тыс. руб.).
2). Наносим на график линию выручки (ОА).
3). Построим линию переменных расходов (ОВ). При объеме производства 56 тыс. тонн они составляют 228 млн. руб. Это будут координаты точки В.
4).Построим линию постоянных расходов. Для этого сначала отложим от нулевой точки отрезок ОС, соответствующий сумме постоянных расходов - 467, 4 млн. руб. Затем параллельно линии переменных ОВ через точку С проведем линию общих расходов СД.
Точкой безубыточности Е является точка пересечения лини выручки ОА и линии общих расходов СД. Вертикальная проекция из точки Е на ось Х показывает объем безубыточной реализации в натуральных единицах. Горизонтальная проекция из точки Е на ось У показывает объем безубыточной реализации в суммовом выражении.
Анализ финансового состояния показал, что предприятие находится в нормальном финансовом состоянии. В основе нынешнего состояния предприятия высокая деловая активность, что позволяет предприятию вовремя и в полной мере расплачиваться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами. Себестоимость продукции растет медленнее, чем прибыль от реализации. Это позволяет иметь достаточно высокие показатели прибыльности и рентабельности производства.
2.3 Рекомендации по совершенствованию организации контроля в ООО «Сигма»
Основные требования к организации системы внутреннего контроля ООО «Сигма» хотя и не являются принципами, но также обусловливают эффективное функционирование системы внутреннего контроля. В связи с этим сформулируем ряд предложений по повышению эффективности организации контроля в ООО «Сигма».
1. Требование подконтрольности каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в ООО «Сигма». В должностных инструкциях необходимо предусматривать следующее условие: выполнение контрольных функций каждого субъекта должно быть подконтрольно на предмет качества другому субъекту внутреннего контроля без какого бы то ни было дублирования. В надлежащем исполнении контрольных функций такими субъектами внутреннего контроля, как председатель правления, президент, вице-президент, главный исполнительный директор, неисполнительный директор, главный аудитор, главный контроллер, председатель ревизионной комиссии заинтересованы прежде всего владельцы ООО «Сигма». Поэтому деятельность перечисленных выше субъектов должна контролироваться собственниками ООО «Сигма» посредством услуг независимых экспертов различного профиля, в том числе внешних аудиторов.
2. Требование ущемления интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых любые отклонения ставят какого-либо работника или подразделение организации в невыгодное положение и побуждают их к регулированию «узких мест». Необходимость таких условий обусловливается возможностью появления отклонений, в которых определенные работники или коллектив заинтересованы.
3. Недопущение концентрации прав первичного контроля в руках одного лица. Сосредоточение первичного контроля в одних руках может привести к недостоверному учету в интересах данного лица.
4. Требование заинтересованности администрации ООО «Сигма». Функционирование системы внутреннего контроля не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должностных лиц управления ООО «Сигма».
5. Требование компетентности, добросовестности и честности субъектов внутреннего контроля. Если персонал организации, в служебные функции которого входит осуществление контроля, не обладает этими характеристиками, то даже идеально организованная системы внутреннего контроля не сможет быть эффективной.
6. Требование приемлемости (пригодности) методологии внутреннего контроля. Ставящиеся перед центрами ответственности контрольные цели и задачи должны быть рациональными. Необходимо целесообразное распределение контрольных функций. Программы внутреннего контроля и применяемые методы должны быть целесообразными.
7. Требование непрерывности развития и совершенствования. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают. Система внутреннего контроля должна быть построена таким образом, чтобы можно было гибко ее «настраивать» на решение новых задач, возникающих в результате изменения внутренних и внешних условий функционирования организации, и обеспечить возможность ее расширения и модернизации.
8. Требование приоритетности. Абсолютный контроль над обычными незначительными операциями (например, мелкими расходами) не имеет смысла и только отвлекает силы от более важных задач. Но если высшее руководство считает, что какие-либо области деятельности организации имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен контроль, даже если эта область с трудом поддается измерению по принципу «затраты-эффект».
9. Требование единичной ответственности. Каждая отдельная контрольная функция должна быть закреплена только за одним центром ответственности. Во избежание безответственности недопустимо закрепление отдельной функции за двумя или несколькими центрами ответственности. Но закрепление нескольких контрольных функций за одним центром ответственности вполне допустимо. Например, отдельной контрольной функцией главного бухгалтера является контроль осуществляемых хозяйственных операций на предмет их соответствия законодательству Российской Федерации. Он же должен нести ответственность за недоведение до руководства информации о нарушениях. Контрольная функция внутреннего аудитора в этом случае - осуществление проверки на предмет качества исполнения бухгалтером своей контрольной функции. Аудитор оценивает и законность отраженных операций, но ответственность он должен нести за необнаружение негативных операций, отраженных бухгалтером. Данное требование не распространяется на ситуации, когда во избежание ошибок или\и злоупотреблений отдельных должностных лиц (центров ответственности) принимается коллегиальное решение (например, принятие решений по сбытовой политике).
10. Требование потенциального функционального замещения. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник (субъект внутреннего контроля) ООО «Сигма» должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия. Данный принцип распространяется и на центры ответственности.
11. Требование регламентации. Эффективность функционирования системы внутреннего контроля прямо связана с тем, насколько подчинена регламенту контрольная деятельность в ООО «Сигма». Насколько деятельность подчинена четкому регламенту - настолько можно ожидать от нее успеха. Конечно, все предусмотреть невозможно; приходится принимать решения в условиях неопределенности, но там, где это возможно, необходимо формально установить правила, регулирующие порядок деятельности.
12. Требование взаимодействия и координации. Контроль должен осуществляться на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб ООО «Сигма». Необходима четкая координация их усилий для решения поставленных задач контроля.
Совокупность указанных выше принципов и требований - основа эффективного функционирования системы внутреннего контроля ООО «Сигма».
Заключение
Контроль может быть как позитивным явлением социально-экономической жизни, так и негативным. Негативный контроль сводится лишь к обнаружению нарушений, ошибок и к требованию их исправить. Позитивно организованный контроль - это, по сути дела, система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческого решения.
Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что трактовка понятия «контроль в управлении» или (что одно и то же) контроля как функции управления представлена в нескольких аспектах.
1. Контроль - это властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.
2. Контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.
3. Контроль - это процесс, при помощи которого субъект управления определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
4. Контроль - важная составляющая управленческого воздействия (сознательного, продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других нормативных установлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные структуры, институты.
5. Контроль - неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений (от его начала и до завершения).
6. Контроль и оперативное информирование (по принципу обратной связи) - составная часть управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения.
Как категория теории управления контроль это специфический вид управленческих отношений (деятельности). Отношения контроля начинают реально формироваться в момент организационного формирования и юридического закрепления субъекта управления. Содержание отношений контроля - сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в законах, инструкциях, других нормативных актах, а также в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решений о корректирующем воздействии.
Таким образом, контроль представляет собой сложное, многогранное управленческое и социальное явление. Он абсолютно необходим для упорядочения жизнедеятельности людей во всех ее областях.
ООО «Сигма» является в настоящее время активно развивающимся успешным предприятием с линейно-функциональной организационной структурой. Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие находится в нормальном финансовом состоянии, что является редкостью в современных рыночных условиях.
Функции по контролю в организации распределены на все уровни и специализированные подразделения организации, в целом сформирована система контроля ООО «Сигма». Однако, на предприятии осуществляется в основном текущий оперативный контроль.
Для повышения эффективности управления всего предприятии представляется необходимым внедрения ряда принципов организации контроля. Наиболее важными среди них можно назвать требование подконтрольности каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в ООО «Сигма»; недопущение концентрации прав первичного контроля в руках одного лица; требование приоритетности; единичной ответственности; требование потенциального функционального замещения
Список литературы
контроль управление организация
1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н Теория организации: Учебное пособие, Петрозаводск: ПетрГУ, 2002, 431 с.
2. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 2001, 320 с.
Подобные документы
Управленческая деятельность и определение ее эффективности. Понятие и сущность управленческой деятельности на современном этапе. Анализ организации и эффективности управления АО "Виток". Направления повышения эффективности управления предприятием.
реферат [46,5 K], добавлен 10.05.2012Сущность и необходимость административного контроля в системе управления. Принципы административного аудита. Формы, принципы административного контроля, используемого в организации. Оценка эффективности форм управленческого контроля в Хойникском Райпо.
курсовая работа [66,7 K], добавлен 01.03.2017Понятие и содержание процесса контроля, а также его роль и оценка в деятельности предприятия. Методы и виды, этапы и функции, описание и анализ эффективности. Исследование функции контроля управления в исследуемой организации, система стимулирования.
курсовая работа [47,4 K], добавлен 14.11.2016Обзор понятия, видов, критериев эффективности управления, этапов оценочной деятельности. Определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Оценка производительности и эффективности государственного управления.
курсовая работа [46,3 K], добавлен 02.06.2012Понятия и принципы построения системы управления, методы оценки ее эффективности. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО "Квинта". Оценка эффективности существующей системы управления, разработка методики ее совершенствования.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 04.06.2011Оценка сильных и слабых сторон организации на основе SWOT-анализа. Внутренняя и внешняя среда организации. Основные критерии экономической оценки эффективности системы управления торговым предприятием. Оценка эффективности налоговой политики фирмы.
контрольная работа [32,1 K], добавлен 03.11.2008Сущность и содержания эффективности управления предприятием. Показатели экономической эффективности. Проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала.
курсовая работа [558,1 K], добавлен 14.09.2014Природа и сущность контроля в организации, его разновидности и направления реализации, этапы и значение. Критерии эффективности системы контроля, поведенческие аспекты, анализ управления и рекомендации по совершенствованию в исследуемой организации.
курсовая работа [56,5 K], добавлен 27.02.2015Концепция эффективности управления торговым предприятием. Анализ существующей системы управления ООО "ВПК-Красноярск". Разработка проектов, направленных на повышение эффективности управления на предприятии, оценка их социально-экономической значимости.
дипломная работа [267,9 K], добавлен 23.05.2012Понятие и сущность, структура и принципы оценки экономической эффективности, анализируемые критерии и направления управления ими. Изучение динамики производительности труда на предприятии и разработка мероприятий по повышению эффективности управления ею.
дипломная работа [123,9 K], добавлен 09.09.2015
