Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Исследование системы управления ООО "Эдельвейс" (Popolare)

Исследование системы управления ООО "Эдельвейс" (Popolare)

Комплексный анализ системы управления предприятием на примере ООО "Эдельвейс". Оценка эффективности и определение недостатков системы управление предприятием. Разработка инновационной системы управления предприятием ориентированной на развитие бизнеса.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 25.08.2012
Размер файла 440,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Исследование системы управления ООО «Эдельвейс» (Popolare)»

Оглавление

Введение

Глава 1 Анализ системы управления

1.1 Выбор объекта

1.2 Общая характеристика объекта

1.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

1.4 Структурный анализ системы управления

1.5 Функциональный анализ системы управления

1.6 Информационная система

1.7 Параметрический анализ системы управления

Выводы

Глава 2 Синтез системы управления

2.1 Определение целей

2.2 Построение иерархической структуры

2.3 Построение новой организационной структуры

2.4 Проектирование функций, методов и технологий управления

2.5 Проектирование управленческих решений

2.6 Проектирование системы мотивации и информационной подсистемы

2.7 Проектирование информационной подсистемы

2.8 Сравнение существующей и новой системы управления

2.9 Оценка эффективности новой системы управления

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.

Необходимым инструментом в системе управления является анализ и синтез. Цель их заключается в установлении связей между существующими проблемами управления, выявлении недостатков в организационной структуре и определении возможности их ликвидации.

Анализ и синтез предшествуют планированию работы по всем количественным и качественным показателям и направлениям, а также используются при изучении возникающих вопросов, требующих принятия правильных оперативных решений, направленных на улучшение деятельности организации. Они помогают определить уровень экономической, технической, социальной и организационной систем.

Задача исследования систем управления состоит в том, чтобы определить на какие законы, закономерности следует опираться, чтобы из отдельных элементов получить новую жизнеспособную и эффективную организацию как систему. Этот новый методический прием и формируется как закон единства анализа и синтеза. Его суть в следующем: процессы дифференциации, декомпозиции, дробления и другие в организации и ее структуре необходимо «дополнять» противоположными процессами, заключающимися в лучшем соединении, композиции и интеграции частей в целостную, более эффективную организацию или ее структуру как единую систему. Это метод определения резервов и путей их использования. Он должен проводиться целенаправленно, определяя соответствие управляемой системы условиям работы, изыскивая пути повышения эффективности работы, выбора лучших управленческих решений. Анализ и синтез обеспечивают повышение обоснованности принимаемых решений, отказ от случайных мер, определяемых волей сотрудников аппарата управления, углубленное изучение развития организации, ее дальнейших тенденций.

Этот инструмент управления характеризуется системностью, т.е. подходом к оценке влияния анализируемого объекта на общие результаты деятельности организации, а также рассмотрению хода и результатов работы каждого структурного подразделения, сотрудника с позиции выполнения целей.

Целью данной курсовой работы является анализ и синтез системы управления на примере ООО «Эдельвейс» (Popolare).

В качестве задач работы выделим следующие:

1. Провести анализ существующей на предприятии системы управления;

2. Выявить недостатки в существующей системе управления;

3. Создать новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия;

4. Оценить эффективность новой системы управления

Предметом исследования является система управления ООО «Эдельвейс» (Popolare).

Объектом исследования выступает деятельность ООО «Эдельвейс» (Popolare).

Глава 1. Анализ системы управления

1.1 Выбор объекта

ООО «Эдельвейс», занимается производством и реализацией мужской и женской одежды. «Popolare»- специализированная компания работающая на рынке розничной торговли одеждой, также представляет новый формат торговли. В связи со стремительным развитием и неэффективной структурой управления был выбран данный объект.

1.2 Общая характеристика объекта

Организация розничной торговли ООО «Эдельвейс» салон «Popolare» (Балтийский мужчина) было зарегистрировано в городе Новосибирске в 2002 году.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли. Основными видами деятельности являются:

1. Розничная продажа мужской и женской одежды: пиджак, брюки, сорочка, галстук, свитер. Жакет, юбка, блуза, майка, топ, жилет.

2. Сервисные услуги (подгонка изделий по фигуре).

3. Розничная продажа изделий женской и мужской кожгалантереи (сумки, портмоне, ремень).

4. Социологические исследования.

Организация начало свой бизнес с одного фирменного салона, который расположен по ул. Ленина, 18, он был открыт 13 апреля 2002 года. Позже были открыты еще фирменные салоны.

С течением времени данная организация развивалась, и расширяла свою фирменную розничную сеть.

Миссия: выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения в комфортной, элегантной, качественной одежде.

Ключевые цели организации

Ключевой целью ООО «Эдельвейс» является систематическое извлечение прибыли в результате своей деятельности. А также удовлетворение потребности населения в одежде.

Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации

Цели каждой функциональной подсистемы зависят от деятельности организации, и её конкретной стратегии.

Если брать в общем смысле, то цель организации образует основу для разработки стратегий развития, и установления целей во всех направлениях, которые определяют дальнейшее существование организации, эти направления называются функциональными подсистемами.

Цели ООО «Эдельвейс»:

1. Улучшение качества изделий;

2. Создание соответствующего имиджа;

3. Быть на шаг всегда впереди конкурентов;

4. Уменьшение издержек производства;

5. Повышение финансового состояния предприятия и т.д.

Задача - это удовлетворение запросов покупателей.

Задачами ООО «Эдельвейс» являются:

1. Стать для потребителей лучшим воплотителем идей;

2. Стать для своих работников лучшим работодателем;

3. Стать лучшей компанией для инвесторов;

4. Применение более совершенных технологий и т.д.

Конкуренты:

1. «Пеплос».

2. «Галера».

3. «Гапочка».

4. «Mexx».

1.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ факторов внутреннего и внешнего воздействия

Проанализируем внешние и внутренние факторы, действующие на студенческую группу, используя SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это инструмент, используемый в менеджменте и формулировании стратегии организации. Оно может помочь определить преимущества, недостатки, возможности и угрозы определенной компании.

Для проведения SWOT - анализа необходимо определить преимущества и недостатки (внутренние факторы), которые создают или разрушают ценность изучаемой студенческой группы.

Кроме того, нужно выделить возможности и угрозы (внешние факторы), которые создают или разрушают ценность.

Таблица 1. SWOT-анализ

SWOT-анализ

Возможности:

1. Повышение уровня знаний.

2. Объединение усилий в целях повышения производительности труда.

Угрозы:

1. Текучесть кадров.

2. Появление конфликтов

Сильные стороны:

1. Быстрая обучаемость;

2. Поддержка со стороны руководства;

1-1.Быстрое повышение уровня знаний.

1-2. Совместная продуктивная работа.

2-1. Дополнительное консультирование.

3-2. Высокая производительность труда.

1-1.Сохранение первоначального состава коллектива.

3-2. Компромисс.

Слабые стороны:

1. Сильная загруженность;

2. Устаревшее оборудование;

3. Нечетко поставлены задачи, невозможно понять какой должен быть результат

1-2. Низкая производительность труда

2-1. Получение недостаточного уровня знаний.

2-2. Непродуктивная работа.

1-1.Улучшение качества обучения.

1-2. Низкая мотивация.

В процессе проведения анализа удалось выявить слабые стороны. На них стоит обратить особое внимание. Нечеткая формулировка задачи приводит к менее качественному выполнению работы, следовательно к более продолжительному её исполнению (время на исправление, корректировку и т.п.). Также следует обратить внимание на загруженность, данный фактор негативно сказывается на физическом и психологическом состоянии, приводит к повышенной утомляемости, а, следовательно, к менее качественному выполнению поставленных задач. Для исправления данной ситуации необходимо:

1. Четко сформулировать все выдаваемые задания;

2. Пересмотреть график работы:

3. Выдавать коллективные задания, с четкой регламентацией выполнения поставленной задачи.

Возможности:

- поддержка государства малого и среднего бизнеса;

- отсутствие товаров-заменителей;

- высокая доля рынка;

-насыщенность рынка рабочей силы высококвалифицированными кадрами.

Угрозы:

- снижение численности населения;

- снижение дохода населения;

- высокая степень зависимости от потребителя;

- сильные конкуренты;

Основными конкурентными преимуществами является: профессионализм, высокое качество, низкие сроки.

1.4 Структурный анализ системы управления

Организационно-правовая форма и характер собственности организации. В своей деятельности ООО «Эдельвейс» руководствуется Законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, а также Гражданским Кодексом Р.Ф.

Штат ООО «Эдельвейс» составляет более 300 рабочих, что в свою очередь указывает на его размер, т.е. предприятие является крупным, исходя из показателя - численность рабочих. Основной задачей на 2012 год остается задача закрепления и расширения доли ООО «Эдельвейс» на региональных рынках текстильной продукции. Главными приоритетами ООО «Эдельвейс» остаются: люди, высококачественная продукция и получение прибыли.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Эдельвейс» за период 2007-2010 годы, представлены в таблице 2.

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности предприятия

Наименование показателей

2007

2008

2009

2010

Абсол. откл. 2007-2010

1. Выручка от реализации, тыс. руб.

143404

298047

310473

447381

12426

Абсолютное отклонение

0

154643

12426

136908

-

Темп роста, %

0

207,84

104,17

144,1

-

2. Произведенная продукция, тыс. руб.

123863

302921

281025

478242

354379

Абсолютное отклонение

0

179 058

-21 896

197 217

-

Темп роста, %

0

244,56

92,77

170,18

-

3. Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

82342

72169

77930,5

86764,5

4422,5

Абсолютное отклонение

0

-10 173

5 761,50

8 834

-

Темп роста, %

0

87,65

107,98

111,34

-

4. Численность работников, чел.

445

535

587

681

236

Абсолютное отклонение

0

90

52

94

-

Темп роста, %

0

120,22

109,72

116,01

-

4.1. Рабочие, чел.

359

427

469

558

165

Абсолютное отклонение

0

63

36

66

-

Темп роста, %

0

120,19

109,6

116,06

-

5. Фондовооруженность ППП, тыс. руб./ чел.

185,04

137,28

140,4

133,79

-51,25

Абсолютное отклонение

0

-47,76

3,12

-6,61

-

Темп роста, %

0

74,19

102,27

95,29

-

6. Фондоемкость, р/р

0,57

0,25

0,27

0,2

-0,37

Абсолютное отклонение

0

-0,32

0,02

-0,07

-

Темп роста, %

0

43,86

108,00

74,07

-

7. Фондоотдача, р/р

1,74

4,06

3,77

4,91

3,17

Абсолютное отклонение

0

2,32

-0,29

1,14

-

Темп роста, %

0

233,33

92,86

130,24

-

8. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

1961

10078

33203

58480

56519

Абсолютное отклонение

0

8117

23125

25277

-

Темп роста, %

0

513,92

329,46

176,13

-

9. Чистая прибыль, тыс. руб.

1471

7559

24902

43860

42389

Абсолютное отклонение

0

6088

17343

18958

-

Темп роста, %

0

513,87

329,44

176,13

-

10. Рентабельность продукции, %

1,39

3,38

10,69

13,07

11,68

Абсолютное отклонение

0

1,99

7,31

2,38

-

Темп роста, %

0

243,17

316,27

122,26

-

11. Среднегодовая выработка

 

 

 

 

 

11.1. На одного рабочего, тыс.р.

345,02

709,42

599,20

857,06

512,04

Абсолютное отклонение

0

364,39

-110,22

257,86

-

Темп роста, %

0

205,61

84,46

143,03

-

11.2. На 1 работника ППП, тыс.р.

278,34

566,21

478,75

702,26

423,92

Абсолютное отклонение

0

287,86

-87,46

223,52

-

Темп роста, %

0

203,42

84,55

146,69

-

12. Среднегодовая ЗП на 1 работника ППП, тыс. руб.

20,8

33,7

46,4

78,3

57,5

Абсолютное отклонение

0

12,9

12,7

31,9

-

Темп роста, %

0

162,02

137,69

168,75

-

По данным таблицы 2 можно сделать вывод о росте объемов реализации продукции ООО «Эдельвейс» за 2007-2010 гг. Увеличение объемов реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на изготовляемую организацией продукцию.

В договорных ценах объём реализованной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 4,17% и составил 310473 тыс. руб. В 2010 году объем реализации организации увеличился до уровня 447381 тыс. руб., что на 44,1% больше результата предыдущего года.

Можно отметить тенденцию к увеличению показателей численности работников предприятия, их производительности труда, фондоотдачи, фондовооруженности, балансовой и чистой прибыли предприятия, что расценивается положительно в работе организации.

Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность ООО «Эдельвейс» к концу анализируемого периода улучшается.

Для наиболее полного представления о результатах производства продукции ООО «Эдельвейс» рассмотрим таблицу 3.

Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов (табл. 3).

Таблица 3 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов

Состав

Годы

2007

2008

2009

2010

кол-во, чел.

%

кол-во, чел.

%

кол-во, чел.

%

кол-во, чел.

%

Рабочие

359

80,67

427

81,64

469

79,90

558

81,94

Служащие

3

0,67

3

0,57

4

0,68

4

0,59

Специалисты

83

18,65

93

17,78

114

19,42

119

17,47

Всего, из них:

445

100,00

523

100,00

587

100,00

681

100,00

Непромышленный персонал

34

7,64

42

8,03

44

7,50

47

6,90

Промышленный персонал

411

92,36

481

91,97

543

92,50

634

93,10

Из таблицы 3 видно, что численность трудовых ресурсов меняется.

По сравнению с 2007 г. в 2010 г. численность увеличилась на 236 человек, это объясняется высокой текучестью кадров, т.е. большой численностью временных рабочих и заключением срочных трудовых договоров.

Всего работающих на предприятии за 2010 год - 681 человек, из них руководителей и специалистов - 119 человек, имеющих высшее образование - 78 человек, средне-профессиональное - 38 человек.

За 2010 год принято 214 человек, уволено 165 человек. Текучесть кадров составляет 26,8%. Основную часть трудовых ресурсов на предприятии составляют рабочие (более 80%), 18% - специалисты. Небольшую долю занимают руководители и служащие (менее 1%).

В целом за 4 года общая численность трудовых ресурсов увеличилась на 236 человек. Увеличилась численность промышленного персонала на 223 человек, а непромышленного - на 13 человек. Степень использования трудовых ресурсов (таблица 4) за период с 2007 года по 2010 год увеличилась на 24% вследствие увеличения фактических затрат труда почти в 1,9 раз при увеличении среднегодовой численности работников всего на 54%.

Таблица 4. Использование трудовых ресурсов и производительность труда

Показатели

Год

2007

2008

2009

2010

Фактические затраты труда, чел-час

862137

1110550

1311981

1568157

Максимально возможный фонд рабочего времени, дн.

996800

1171520

1375360

1635200

Степень использования трудовых ресурсов, %

86,5

94,8

95,4

95,9

Стоимость выпущенной продукции, тыс. руб.

123863

302921

281025

478242

Среднегодовая численность работников, чел.

445

523

587

681

Производительность труда:

Выпущенная продукция на 1 работника, руб.

278,3

579,2

478,7

702,3

Выпущенная продукция на 1 чел-час, руб

143,7

272,8

214,2

305,0

Фактический фонд оплаты, тыс. руб.

8559,6

16227,3

25177,5

49619

Оплата труда, руб.:

На 1 работника в год

19,2

31,0

42,9

72,9

На 1 чел-час затрат труда

9,9

14,6

19,2

31,6

Среднегодовая ЗП на 1 работника ППП, тыс. руб.

20,8

33,7

46,4

78,3

Среднегодовая ЗП с отчислениями на соцнужды на 1 работника ППП, тыс. руб.

28,9

46,8

62,9

104,5

Производительность труда также выросла. Валовая продукция на 1 работника и на 1 чел.-час в 2010 году увеличилась в 4,3 и 3,5 раза соответственно по сравнению с 2007 годом. На 1 среднегодового работника в 2010 году приходилось 702,3 тыс. руб. стоимости валовой продукции в год, а на 1 чел.-час - 305 рублей.

Оплата труда на 1 работника в год составила 72,9 тыс. рублей в 2010 году, что почти в 4 раза выше, чем в 2007 году, а также повысилась оплата труда на 1 чел.-час в 3,5 раза. Эти данные свидетельствуют о высокой заработной плате среди других производителей.

Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы по отдельным категориям работников в табл. 5.

Таблица 5. Анализ соотношения темпов роста зарплаты и производительности труда

Наименование показателей

2007

2008

2009

2010

Абсол. откл. 2005-2002

1. Среднегодовая выработка на 1 работника ППП

278,34

566,21

478,75

702,26

423,92

Абсолютное отклонение

0

287,87

-87,46

223,51

-

Темп роста, %

0

203,42

84,55

146,69

-

2. Среднегод. ЗП на 1 работника

19,2

31

42,9

72,9

53,7

Абсолютное отклонение

0

11,8

11,9

30

-

Темп роста, %

0

161,46

138,39

169,93

-

3. Опережение темпов роста ЗП над темпами роста производительности труда

-

41,96

-53,84

-23,24

-

4. Коэффициент опережения темпов роста ЗП над темпами роста производительности труда

-

0,79

1,64

1,16

-

Из таблицы видно, за 2007-2010 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия.

На предприятии темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, причем темпы роста производительности труда значительно отстают от роста заработной платы. Это неблагоприятно отражается на финансовом положении предприятия.

Среди задач, решаемых кадровой службой особое место занимает подбор и расстановка кадров. За последнее время на ООО «Эдельвейс» была введена практика приема специалистов на конкурсной основе, что позволяет принимать более квалифицированных и грамотных работников, как руководителей, так и рабочих профессий. При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации.

Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления. Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Эдельвейс».

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура производства ООО «Эдельвейс» представлена на рисунке 1.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Эдельвейс» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 1).

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Рисунок 1 - Организационная структура производства ООО «Эдельвейс»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Рисунок 3 - Структура управления ООО «Эдельвейс»

1.5 Функциональный анализ системы управления

Построение «Дерева» целей организации

«Дерево» целей представляет собой иерархию всех целей организации. Основополагающая цель организации находится в самой его вершине. Для целей более низкого уровня приоритетными являются цели соответствующего высшего уровня.

«Дерево» целей ООО «Эдельвейс» можно представить в виде схемы (рисунок 4).

Рисунок 4 - «Дерево» целей

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В области структурных изменений предполагается: сокращение высшего звена управления и приведение функционального деления к 3 модулям: маркетинг; финансы; производство, техника и снабжение.

В пределах своей компетенции директор ООО «Эдельвейс», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Эдельвейс», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Эдельвейс». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

1.6 Информационная система

Появление САПР и компьютерных программ планирования производства и затрат значительно улучшило ситуацию.

По мнению уже давно обративших внимание на этот недостаток западных специалистов, исправить его можно с помощью компьютерных коммуникационных сетей, соединяющих САПР и системы, отвечающие за планирование и производство с помощью общего банка данных. Такие сети позволяют рассматривать весь процесс появления нового изделия от его дизайнерской разработки до поступления на склад готовой продукции как единый, информация о котором должна быть доступна для всех принимающих решения сотрудников. Естественно, поступающие в базу данные должны соответствующим образом обрабатываться и классифицироваться. Задействовать в такой сети целесообразно достаточно мощные и одновременно простые в управлении компьютерные технологии, подобные 32-битной Windows NT. Подумать о будущих сетях рекомендуется даже тем; кто в данный момент озабочен лишь выбором компьютерного обеспечения для отдельных составляющих технологического процесса. Дело в том, что многие современные САПР разработаны как комплексные, и максимальное использование их возможностей обеспечивается лишь в открытых системах.

Информационные сети позволяют добиться снижения затрат на внутрипроизводственное управление, постоянно обновлять прайс-листы, спецификации, параметры материалов, маркетинговую информацию, системы скидок, список поставщиков и т.д.

Электронная почта обеспечивает практически мгновенный обмен документами и информационными базами, что значительно ускоряет техническую работу по выполнению заказов.

Говоря об использовании компьютерных сетей в промышленности, конечно, нельзя не затронуть самую разветвленную из них - Интернет.

Также сотрудники компании используют программы Corel Drow, Power Point, для составления эскизов будущих изделий. Бухгалтера используют Exel для составления сметы и Word для составления отчетов.

инновация бизнес система управления

1.7 Параметрический анализ системы управления

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 6 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Эдельвейс».

Организационная структура управления ООО «Эдельвейс» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Эдельвейс»

Сильные стороны

Слабые стороны

Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей

Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах

Оперативность принятия и реализация управленческих решений

Отсутствие функции контроля на предприятии

Относительная простота реализации функций управления

Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств

Возможность излишней жесткости в управлении

Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Выводы

Таким образом, состав управления ООО «Эдельвейс» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Эдельвейс». Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Эдельвейс» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

Глава 2. Синтез системы управления

2.1 Определение целей

«Дерево» целей представляет собой иерархию всех целей организации. Основополагающая цель организации находится в самой его вершине. Для целей более низкого уровня приоритетными являются цели соответствующего высшего уровня. «Дерево» целей ООО «Эдельвейс» можно представить в виде схемы.

Рисунок 5- Дерево целей

Цели организации остаются прежними, меняется только организационная система управления.

2.2 Построение иерархической структуры

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Эдельвейс» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - производством.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 4 основные службы (подразделения организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Не определена общая цель деятельности предприятия.

- Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

- Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур.

Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

Модернизованная структура управления ООО «Эдельвейс» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Модернизованная структура управления ООО «Эдельвейс»

2.3 Построение новой организационной структуры

Таблица 7. Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Эдельвейс»

Управленцы

Выполняемые функции

Основные функциональные обязанности управленческого персонала

1

2

3

Директор

Администрирование

Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных

Диверсификационная деятельность

Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия

Главный бухгалтер

Финансово-ценовая

Снижение производственных запасов

Экономия по статьям себестоимости

Установление цены ниже цены конкурента

Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты

Управление сроками платежей

Главный инженер

Техническая

Решение технических вопросов, связанных с производством

Учет объемов выпускаемой продукции

Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек

Заместитель директора по кадрам и сбыту

Сбытовая

Персонал

Изменение состава потребителей

Анализ платежеспособных потребителей

Анализ рентабельности, соотношение цены и качества

Расширение географии сбыта

Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной

Выпуск новой продукции (диверсификация производства)

Учет и управление персоналом

Перераспределение общей занятости

Снабженцы

Снабженческая

Определение потребности в материальных ресурсах;

Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.

Создание запасов, необходимых для производства.

Заключение договоров с поставщиками.

Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.

Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.

Зам.

директора по финансам

Финансовая

Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг;

Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг;

Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов;

Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период;

Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам;

Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг;

Разработка бизнес-планов предприятия;

Начальник отдела охраны труда и техники безопасности

Безопасность

Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

2.4 Проектирование функций, методов и технологий управления

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый под ход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяю щей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распре делен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

2.5 Проектирование управленческих решений

Таблица 8. Проектирование управленческих решений

Управленцы

Основные функциональные обязанности

управленческого персонала

Директор

Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных

Диверсификационная деятельность

Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия

Главный бухгалтер

Снижение производственных запасов

Экономия по статьям себестоимости

Установление цены ниже цены конкурента

Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты

Управление сроками платежей

Главный инженер

Решение технических вопросов, связанных с производством

Учет объемов выпускаемой продукции

Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек

Заместитель директора по кадрам и сбыту

Изменение состава потребителей

Анализ платежеспособных потребителей

Анализ рентабельности, соотношение цены и качества

Расширение географии сбыта

Поиск выходов на внешний рынок. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной

Выпуск новой продукции (диверсификация производства)

Учет и управление персоналом

Перераспределение общей занятости

Снабженцы

Определение потребности в материальных ресурсах;

Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.

Создание запасов, необходимых для производства.

Заключение договоров с поставщиками.

Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.

Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.

Зам.

директора по финансам

Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг;

Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг;

Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов;

Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период;

Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам;

Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг;

Разработка бизнес-планов предприятия;

Начальник отдела охраны труда и техники безопасности

Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности

2.6 Проектирование системы мотивации и информационной подсистемы

Политика, проводимая по отношению к персоналу

В зависимости от расстановки приоритетов по удовлетворению определенных потребностей работником следует проводить соответствующую политику по отношению к человеку.

Инженеры бухгалтера, снабженцы основное внимание уделяют прежде всего заработной плате, премиям, бонусам, а также факторам внешнего комфорта, к которым относятся удаленность офиса, оборудование, внешний вид, комфортное рабочее место и др.

Главными мотивами деятельности этой группы людей являются материальное вознаграждение, свободное время, ориентированные на результат работы; а также мотивы, которые обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками и ориентированы на процесс работы.

Люди этой группы хотят быть уверенными в том, что обеспечены работой и социально защищены. Офис-менеджеры совмещают работу с учебой, поэтому для них свободное время является важным мотивом деятельности.

Для управления этой группой людей используют административную мотивацию, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм, и экономическую мотивацию, осуществляемую через экономические стимулы: заработную плату, премии, бонусы.

Тогда как высшему руководству следовало бы использовать другие методы для управления персоналом, которые будут влиять на добросовестное выполнение заданий работниками и препятствовать им с легкостью менять работу за лишнюю тысячу рублей, исходя только из материальных соображений.

Отдел сбыта, продавцы в возрасте от 18 - 25 лет большое внимание уделяют профессиональному росту. Этими людьми движут мотивы, которые побуждают работать с энтузиазмом, проявлять и развивать свои творческие способности.

Для управления этой группой работников следует обучать их, отправлять на курсы повышения квалификации, поручать выполнять им дополнительные функции, обеспечивать перспективы профессионального роста. В данный момент проводятся только тренинги для менеджеров по продажам раз в месяц. К этой группе людей высшее руководство применяет экономическую и слабую административную мотивацию.

Отдел сбыта, продавцы в возрасте от 26 - 35 лет с большим профессиональным опытом нуждаются в славе, почете. Их надо хвалить при всех (например, на собраниях), однако только за конкретные достижения. В данной организации не проводит подобной политики.

Можно сделать вывод, что ООО «Эдельвейс» не принимает во внимание определенные стимулы человека, эгоистические мотивы, которые движут работником. Высшее руководство не составляет целостного представления о каждом из сотрудников, а, следовательно, не обладает полной информацией, что, безусловно, не дает возможность учесть все особенности человека и воздействовать на него системно.

К тому же не применяет внутреннюю мотивацию, которая определяется содержанием и значимостью работы. Однако, если работа интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.

Рекомендации по решению проблемы неэффективной системы мотивации

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации, которая позволит направить деятельность работников на достижение главных целей следует:

- принять во внимание потребности персонала, работающего в ООО «Эдельвейс», и средства, которыми обладает организация, для их удовлетворения;

- рассмотреть факторы, которые влияют на мотивацию персонала;

- добиться заинтересованности персонала в выполнении порученных им заданий;

- пересмотреть политику, которая проводится по отношению к своим подчиненным, применять стили управления, уместные для работников определенной возрастной категории;

- наладить обратную связь;

- решить вопрос оплаты транспорта и услуг средств связи для сотрудников, которые выезжают на деловые встречи для общения с потенциальными клиентами;

- повысить качество трудовой жизни персонала, которое является важнейшим стимулом роста производительности труда.

2.7 Проектирование информационной подсистемы

Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий.

Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов. Внедрен информационно-аналитический центр.

Также продолжается использование программ перечисленных в п. 1.6, например таких как Corel Drow, Power Point, Exel и Word. Используют эскизы на ватманах, проектировочные модели.

2.8 Сравнение существующей и новой системы управления

В настоящее время организационная структура ООО «Эдельвейс» имеет линейно-функциональный вид и имеет ряд недостатков, главный из которых - ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства. Особенно с последние годы маркетинговая служба предприятия ведет постоянный поиск свежих идей и возможностей по созданию новых видов продукции (тортов, кондитерских и хлебоулочных изделий). Текущая работа маркетологов и технологов предприятия отвлекает на решение ежедневных проблем, в связи с чем времени на поиск новых идей не остается. При разработке новых видов продукции предприятия целесообразно было бы выделить в отдельный блок команду (дивизион) работников (маркетологов, технологов, поваров, пекарей), которые отвечали бы только за процесс создания кардинально новых видов продукции. В этом случае предприятие будет иметь возможность частично диверсифицировать свой бизнес, выделить новые направления деятельности, выйти на рынок с новыми, никому не известными видами продукции, за счет чего улучшится конкурентоспособность продукции ООО «Эдельвейс», ее узнаваемость, а следовательно и спрос, выручка и прибыль.

Для этого понадобится частичное изменение существующей организационной структуры управления организации ООО «Эдельвейс» с элементами дивизионной организационной структуры.

Вследствие этого также понадобится:

- введение новых документов и документопотоков;

- формирование новой информационной базы;

- разработка нового программного обеспечения;

- установка и обслуживание дополнительных технических средств.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

2.9 Оценка эффективности новой системы управления

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (таблица 9).

Таблица 9. Показатели эффективности управления организацией

Показатель

Действующая структура управления

Модернизируемая структура управления

2007 г.

2008 г.

2009г.

2010г.

1

2

3

4

5

6

1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.

185,5

224,5

286,75

432,88

456,50

2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.

86,5

115,2

218,44

368,57

412,20

3. Рентабельность производства

0,17

0,18

0,20

0,22

0,25

4. Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления

- на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг

0,0001

0,0001

0,0004

0,0002

0,0010

- на 1 тыс. р. стоимости основных производственных фондов

0,0006

0,001

0,001

0,001

0,003

5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, %

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены