Труд руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но к сожалению мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.

В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления.

В настоящее время в мире информационный поток возрастает в геометрической прогрессии

Целью данного курсового проекта, является рассмотрение организации труда руководителей. То есть как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично. Умение эффективно руководить, что это, наука или искусство? Однозначного ответа на этот вопрос наверное не даст никто. Можно лишь предположить, что это некий синтез науки и искусства управления. И поэтому в данной курсовой работе будут по возможности рассмотрены все нюансы и пути повышении эффективности работы руководителя.

1. Основы трудовой деятельности руководителей

1.1 Трудовая деятельность руководителя, ее особенность

Я считаю, работа руководителя заключается в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или, в правительственном учреждении или в университете, - от него требуется правильное выполнение задач, т.е. ожидают проявления эффективности. Однако руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знания. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеют особых талантов.

В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за творческую искру, другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне. Интеллект, воображение и информированность - безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Взятые сами по себе, они лишь устанавливают планку возможных достижений.

Эффективность - это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации.

1.2 Содержание труда руководителя

До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций. От физического труда нужно результативность, производительность. Другими словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность. Деятельность работника физического труда всегда можно оценить по количеству и качеству легко поддается определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического труда. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз. Раньше работник физического труда, будь то рабочий или солдат, превалировал во всех организациях. [..3] Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, Начальников, раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую незначительную долю трудоспособного населения, их эффективность не ставилась под сомнение. Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что другие постигали с большим трудом. Иными словами, сравнительно недавно основной проблемой в любой организации была результативность работника физического труда, выполняли порученные ему задачи. Работники интеллектуального труда были в явном меньшинстве. Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации.

Главным образом они работали на должностях, требовали специальных навыков. Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих.

В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальная труд, занимают ведущее место в жизни общества.

Современное общество - это общество крупных организованных учреждений. [..4] В каждом из них выдающуюся роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическое силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают. Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ею можно более пренебрегать. Система измерений и оценок - от организации производства и учета до контроля качества, - используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе нечто менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые в отношении физического труда. Творческому работнику далека мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность. Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает и он превращается в чиновника, отбывающего на работе свое время с 9⁰⁰ часов до 17⁰⁰. часов. Работник, обладающий теоретическими знаниями, не делает ничего такого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не производит физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т.п. Он делает знания, идеи и информацию. Сама по себе эта продукция бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто воспользуется ней, для того чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать то, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан добавлять работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности. Думающий, творческий работник является тем самым фактором производства, что позволяет высокоразвитым зонам мира - Соединенным Штатам Америки, Западной Европе, Японии - становиться и оставаться конкурентоспособными. Наиболее характерный пример в этом отношении представляют собой Соединенные Штаты. Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. В американской системе образования можно найти много недостатков, однако она мощнее и масштабнее, чем те системы, которые могут себе позволить менее богатые страны. Именно поэтому образование - именно та самая область, в которой богатейшая страна мира имеет неоспоримое преимущество при условии высокой отдачи интеллектуального труда.

Эффективность руководителя зависит не от людей, над которыми он непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу. [5] Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с самыми большими знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не имеют большой эффект. Двигая в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся напрасными. Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу сверхлюдей. Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди. Нужно уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это может повысить эффективность. Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности. Вот поэтому повышение эффективности должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности организаций. Еще большую важность приобретает эффективность как инструмент руководителя, позволяющий достичь более высоких результатов работы. Если бы эффективность была таким же естественным даром, как способность к музыки или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня. Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой то определенной области. Конечно, нам стоит заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами. Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие должности. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной. Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от большого числа людей, способных выполнять управленческую работу по очень скромной эффективностью. Если же, то возникают вопросы: в чем она состоит? Почему и как нужно учиться? Есть ли на областью знании, подлежащей концептуаль систематизированном изучению? Или это просто навык? Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов? Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирис, успешный управляющий обладает десятью качествами, среди которых умение переносить трудности, умение разбираться в законах конкурентной борьбы и Способность отождествлять себя с группами. Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем некоторым людям они свойственны от рождения. И, что еще хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предложенных Арджирис качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, есть на редкость неэффективными. Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями и темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Другими словам, они отличались друг от друга во всем, что определяет личность человека. Объединяло же их одно важное свойство - они добивались выполнения важных и актуальных задач. Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже странно застенчивы. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Одни - полные, другие - субтильные. Для некоторых из них присуще постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто много пьет, а кто абсолютнейший непьющий. Кто из них имеет шарм, а кто ужасно неприятен. Среди всех их можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям «лидера». Однако многие совершенно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотные. Некоторые имеют самый большой круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто из них эгоцентричный и даже эгоистичен, а кто щедр сердцем и умом. Кто живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении китайской или поэзии в современной музыке. Среди моих знакомятся руководителей можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно болезненно. Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели или вузов скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качеств первых и последних могут совпадать. Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, или больницы университете они применяют собственно говоря подобные методы решения. Известные мне должностные лица, не соблюдающие этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни владели. Другими словами, эффективность - это нечто вроде привычки, набора практических методов, которым можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, к отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего «я». Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика. Существует никаких причин, по которым бы нормально развитый человек не мог бы достичь уровня компетентности в любом деле. В эффективности, однако, можно ограничиться компетентностью.

1.3 Основные элементы повышения эффективности труда руководителя

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда руководителя:

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они тратят свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решение нереальных на данный момент задач.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых выполнение поставленных задач принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий - обязан заниматься только главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым негативным результатам.

5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. [5]

Следует помнить, что эффективное решения - это всегда суждение, основанное, скорее, на «разногласия мнений», чем на» согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятия неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными.

В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Учесть и проанализировать фактические затраты времени любого менеджера можно путем определения структуры его рабочего дня. Для этого используются фотография и самофотография рабочего дня. И в том и в другом случае фиксируются затраты времени на определенные функции менеджмента, причем либо это делается специально выделенным для этого хронометражистом, либо самим менеджером. Составленная на основе фотографии или самофотографии рабочего дня фактическая структура сравнивается с нормативной, на основе чего делаются выводы об отклонении от норматива и разрабатываются мероприятия по совершенствованию структуры рабочего времени менеджера. [..6]

Исследование причин потерь рабочего времени показывают, что основными из них являются следующие. Лишние ступени и звенья в аппарате управления. Это приводит к усложнению системы документооборота и снижению оперативности управления. Существенную вред наносят диспропорции в численности руководящих и вспомогательных работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных им функций. Нарушение последовательности выполнения процедур управления, особенно при принятии решений, что снижает эффективность управления. Нечеткая организация выполнения принятых решений приводит к дублированию, потери времени. Много времени непродуктивно расходуется на излишнюю отчетность, Как другие причины потерь рабочего времени можно указать такие, как нарушение трудовой и технологической дисциплины, значительное количество плохая подготовленных совещаний, неполучения из других отделов и служб сведений в установленный срок, низкое качество полученных документов и т.п. Поэтому совершенствование организации труда предполагает как рационализацию всех управленческих работ, так и повышение производительности труда управленческих работников. Этого можно добиться путем совершенствования оперативного управления, информационного обеспечения и делопроизводства, четкого определения функций работников, планирование личного труда, создания нормальных условий труда и отдыха. Планирование личного труда является неотъемлемой чертой сознательной деятельности каждого человека. План личного труда должен составляться на неделю, на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных задач, на отыскание способов рационализации труда. Работы, подлежащие выполнению в течение дня, ранжируются по срочности и значимостью. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «Врабатывання». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, что каждым человеком оказывается индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сведений). Каждому рабочему дню стоит добавлять свой «профиль», т.е. включать один из крупных и важных вопросов по капитальному строительству, специальному вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Элита»

2.1 Организационно-правовая деятельность ООО «Элита»

Общество с ограниченной ответственностью «Элита» (далее ООО «Элита»).

ООО «Элита» является торговой организацией - юридическим лицом. Место нахождения: Юридический адрес г. Омск 644094, пос. Загородный, д. 8, кв. 30. Фактический адрес г. Омск 644105, ул. Зеленая, 16.

Основной целью деятельности организации, в соответствии с Уставом ООО «Элита» является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли от его предпринимательской деятельности.

Основным видом деятельности является:

- Производство санитарно технических работ;

- Посредническая деятельность.

Так же Уставом организации предусмотрены и другие виды деятельности:

- Предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию котлов центрального отопления;

- Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию приборов и инструментов для измерения, контроля, испытания, навигации, локации и прочих целей;

- Производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

- Оптовая торговля автотранспортными средствами;

- Оптовая торговля лесоматериалами;

- Оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием;

- Предоставление прочих услуг.

Согласно свидетельства о государственной регистрации ООО «Элита» присвоен индивидуальный номер налогоплательщика (ИНН) 5503224920, (КПП) 550301001, (ОГРН) 1105543040393. Общество было основано 23 декабря 2010 года и поставлено на учет в налоговом органе в качестве налогоплательщика.

Основным видом деятельности ООО «Элита» является производство санитарно технических работ.

Данная деятельность осуществляется на основании:

- Свидетельства №0147.02.2009-5501213640-С-021 от 25 декабря 2010 г.

Высшим органом Общества является Общее собрание участников Общества. Единоличным исполнительным органом Общества является Директор Общества, который избирается Общим собранием участников Общества на определенный срок. Исполнительным органом является Директор, который избирается на общем собрании участников на срок 1 год.

Согласно штатного расписания в организации работает 17 человек.

В силу того, что Общество является достаточно «молодым» подбор специалистов происходит по принципу «Молодой организации, молодые специалисты, с новыми идеями».

На данный момент организация не имеет своего собственного офисного здания и производственных помещений. Общество заключило договор аренды с ООО «Суперстрой». Офисная площадь организации составила 43 кв. м., производственное помещение - 82 кв. м. Офисные и производственные помещения организации оснащены современными видами оборудования, компьютерной техникой.

ООО «Элита» работает ежедневно с 8⁰⁰ часов и до 18⁰⁰ часов, обед с 13⁰⁰ часов до 14⁰⁰ часов.

Имеются подсобные рабочие: сторож и уборщица.

Рабочий процесс ООО «Элита» проходит следующим образом:

Чтобы получить строительный объект (заказ), организация участвует в открытых электронных торгах. Торги организует предприятие, которое нуждается в определенном виде работ. На сайте выдается информация о заказчике и сумма работ (услуг). Участниками аукциона могут быть организации, которые имеют доступ к этим видам работ. Может быть несколько участников. «Организация - победитель» приступает к оформлению пакета документов, которые необходимы для дальнейшей работы.

Вот тут начинается работа, в которой задействованы все отделы организации.

- инженер-проектировщик составляет сметы, на материал, оборудование, стоимость работ (услуг);

- менеджер по продажам занимается изучением цен, доставки, сроками поставки оборудования, которое необходимо для данного объекта.

- главный инженер проводит подготовительные работы для организации работы;

- инженер по технике безопасности проводит инструктаж по технике безопасности.

Затем когда подписание смет, договоров закончена, начинается работа на объекте.

В этом процессе большой объем работы, обслуживающий весь этот цикл выполняет хозяйственно-сбытовая служба.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия ООО «Элита»

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. [7]

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

2.3 Анализ внешней среды предприятия ООО «Элита»

Один из основных инструментов менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие внутренние проблемы наших предприятий вызываются внешними причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою нишу в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. [7]

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы.

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2. правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3. политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

4. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

5. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

1. покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2. поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3. конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т.п.;

4. рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. [5]

Подвижность среды - скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР - производство - сбыт.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

2.4 Проблемы деятельности менеджера фирмы ООО «Элита»

При рассмотрении данного вопроса особое внимание стоит уделить Шатову Леониду Евгеньевичу, который работает в должности менеджер по продажам в организации ООО «Элита»

В его обязанности входит:

- заключение договоров на поставку товаров;

- налаживание деловых связей с более выгодными поставщиками;

- организация рекламных проектов и т.д.;

- разработка и реализация текущей стратегии;

- формирование ассортимента и качества продукции;

- исследование покупателей и конкурентов.

Но проблема в том, что Леонид Евгеньевич материально не заинтересован в получении прибыли организацией. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр мотивационных эффектов. В таблице ниже сопоставлены основные мотивационные эффекты, важные для повышения эффективности работы торгового персонала, и способы, которыми этого мотивационного эффекта можно достичь.

Таблица 1. Сопоставление мотиваторов и мотивационных эффектов

Что мотивируется	Варианты мотиваторов
Привлечение новых клиентов	- Бонус (премия) за привлечение новых клиентов - Платежная матрица бонусов. В основе матрицы может быть количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус. - Процент от продаж новым клиентам.
Привлечение новых целевых клиентов	- Установление минимально возможного объема закупки. - Описание критериев целевых клиентов. Не выплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и разработка целевых клиентов	- Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента. - Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента.
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). Уровень плана минимума должен быть достаточно легко достижимым и, одновременно, обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности. - Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса. - Процент от объема перевыполнения плана продаж.
Продвижение отдельных видов продукции	- Процент от продаж данного вида продукции - Процент от превышения плана продаж по данному продукту - Бонус
Повышение профессионального уровня	- Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка - Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации или ассессмент-центра
Выполнение стандартов качественного обслуживания	- Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («таинственный покупатель», mystery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением.
Эффективное руководство отделом продаж	- Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового плана продаж - Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи др.)	- Управление по целям - Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия.
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников	- Премия за выслугу лет

3. Пути разрешения данных проблем

Остановимся подробнее на некоторых видах мотиваторов.

Бонусы. Очень распространенный вид мотиваторов. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты в данном случае фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов не достаточно хорошо разработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. Таб. 1). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Менеджер по продажам премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. рублей в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей.

Сумма счета (тыс. руб.)	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премия менеджера по продажам	100 руб.	150 руб.	200 руб.	300 руб.	400 руб.	500 руб.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки.

Например, в том случае, если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно, в виду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно, сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю и сотруднику. В частности, такая система оплаты была выработана совместно с руководством ООО «Уником» - компании, специализирующейся на продаже сантехники. Многие из примеров, приводимых нами в дальнейшем, также взяты из системы оплаты труда ООО «Уником», а также систем оплаты некоторых других наших поставщиков.

Выработка в месяц (тыс. руб.)	350 - 400	400 - 550	550 - 600	600 - 650	Более 650
З/П (у. е.)	220	270	320	370	470+ 4% от суммы, превышающей 650 тыс. руб.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве мотиватора заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Премия с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему, как в примере на Формула 2.

Формула 2 Расчет премии на основании процента от продаж

Кроме того, менеджер по продажам премируется в размере 0,5% от суммы всех счетов, выписанных привлеченными им клиентами. Премия с клиента платится менеджеру по продажам в течение полугода с момента выписки этим клиентом первого счета.

Б = 0,5% (У кл. А + У кл. Б+ …+ У кл. N),

где:

1. Б - Бонус за месяц

2. У кл. А - сумма счетов, выписанных клиентом А за расчетный месяц

3. кл. А - клиент, привлеченный данным менеджером по продажам, 
выписавший в ООО «Элита» свой первый счет не ранее, 
чем за 6 месяцев от дня расчета.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу (Формула 3).

Формула 3 Пример расчета премии на отдел

P=0,2% х О(м) х Q

где:

1.P - премия на отдел

2.О(м) - оборот фирмы за месяц

3.Q - количество сотрудников в отделе

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Довольно редко используемый мотивационный механизм. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня из обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал. Пример платежной матрицы для премирования по дельте приведен на Таб. 4.

Менеджер по сбыту премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента. Показатель рассчитывается за квартал. Премия начисляется по следующей платежной матрице:

Разница среднеквартальных закупок ($ тыс.)*	1-2	2-4	4 -7	7-10	выше
Премия менеджера $	50	100	150	200	230

Компания ООО «Элита», ориентированная на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, использует премию за профессионализм. Такая премия назначается по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым его должностью, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. На Таб. 5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм.

Пример платежной матрицы для начисления премии за профессионализм

	0%	5%	10%	15%
Администратор продаж	0,44	0,82	1,2	1,6	Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-х балльной системе)
Торговый представитель	1,27	1,51	1,75	2,0
Менеджер по продажам	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по сбыту	1,55	1,84	2,13	2,44
Руководитель региональной сети	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере на Рисунке 6 премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы работы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем, сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию этой компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера и выражает благодарность владельцев компании сотруднику за его преданность и лояльность.

Пример платежной матрицы для надбавки за выслугу лет.

Полных лет работы на Предприятии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
% надбавки	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого мотивационного эффекта. В частности при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии).

Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирования, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель», mystery shopping), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Премирование руководителей отдел продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами премирования являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Пример премирования за выполнение плана продаж приведен на Таб. 7. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товара на сумму не менее Х. Он мотивирован на то, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований (или регионов) продавцы уделяли особое внимание и так далее.

Я считаю, что система примирования и депримирования, как ничто другое, мотивирует сотрудников к увеличению объемов продаж и улучшению качества обслуживания клиентов.

Заключение

В данном курсовом проекте рассмотрена актуальная тема - «Труд руководителя и пути повышения его эффективности». Целью данного курсового проекта было рассмотреть труд руководителя, а также показать основные пути улучшения его эффективности. В первой главе были кратко рассмотрены основы трудовой деятельности руководителя: основные элементы повышения эффективности. Во второй главе были непосредственно рассмотрены анализ деятельности предприятия ООО «Элита». Целью на этом этапе было показать, что любой руководитель, не должен придерживаться таких правил, которые приведут к неудачной и напрасной работе: 1. придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; 2. не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; 3. не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.

Библиографический список

руководитель предприятие менеджер труд

1. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей.; Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. В.П. Зинченко, Ю.М. Жукова. - Мн.: ООО «СЛК». 2008.

2. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Москва: ЗАО «Эконом пресс», 2008.