Стратегия и тактика менеджмента
Теоретические основы стратегии и тактики менеджмента. Анализ сущности и понятия стратегии и тактики предприятия. Формирование стратегии – как одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.08.2012 |
| Размер файла | 63,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Тема: Стратегия и тактика менеджмента
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы стратегии и тактики менеджмента
- 1.1 Сущность и понятие стратегии и тактики предприятия. Элементы стратегии
- 1.2 Виды стратегий
- 1.3 Процесс формирования стратегии
- 2. Технология стратегического управления и рекомендации по формированию стратегии предприятия
- 2.1 Технология стратегического управления предприятием. Основные организационные уровни разработки стратегии
- 2.2 Рекомендации руководителю по формированию стратегии предприятия
- Заключение
- Список литературы
- Приложения
Введение
Стратегическое управление на предприятии для российской экономики -- новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.
До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.
Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Оказаться без стратегического управления -- значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Структура данной работы включает в себя два раздела: теоретические основы стратегии и тактики менеджмента; технология стратегического управления и рекомендации по формированию стратегии предприятия. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегии и тактики управления, во второй главе даны практические рекомендации.
Целью данной курсовой работы - выявить управленческую технологию стратегии и тактики менеджмента и разработать рекомендации по ее применению.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Сопоставить понятие и сущность стратегии и тактики
2. Разобрать классификацию стратегий.
3. Рассмотреть формирование стратегии предприятия
4. Проанализировать технологию формирования стратегии
5. Разработать рекомендации по формированию стратегии предприятия
1. Теоретические основы стратегии и тактики менеджмента
1.1 Сущность и понятие стратегии и тактики предприятия. Элементы стратегии
Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия -- «искусство генерала»). Она представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. Тактика -- это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М., 2007. С.211
Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.
Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
Стратегия включает в себя несколько элементов.
Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии -- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий -- в период спокойного развития.
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб., 2008. С.108
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегическая зона хозяйствования, фирмы,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»,
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д, 2006. С. 92
Все это отражено в приложении 1.
1.2 Виды стратегий
стратегия тактика менеджмент управление
Стратегии организации могут быть разных видов. Их классификацию можно проводить по различным признакам. Мы рассмотрим наиболее распространённый тип классификации, при котором все возможные стратегии делятся на четыре основных группы (рисунок 2) Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М., 2006. С.175
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2. Стратегии предприятия
Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д. К этому виду стратегий относятся:
- Стратегия усиления положения на рынке. При этом происходит «горизонтальная» деятельность - борьба с конкурентами за долю на рынке.
- Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.
- Стратегия развития товара. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М., 2010. С.96
Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт «вертикального» развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги. К этому виду относятся:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции - влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.
- Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции - влияние на конечных покупателей товара Дульщиков Ю. С. Теория организации: Учебник. М., 2009. С. 25
Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром. В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий:
- Стратегия центрированной диверсификации базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. Как правило, в качестве источника средств выступают уже производимые товары.
- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже.
- Стратегия конгломератной диверсификации - наиболее сложная для реализации - подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами. Олянич Д. В. Теория организации: Учебник для вузов. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. С. 215
Стратегии сокращения применяются, как правило, после долгосрочных периодов развития, и нужны для реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его работы. К таким стратегиям причисляют:
- Стратегия ликвидации бизнеса - полное прекращение деятельности предприятия.
Стратегия «сбора урожая» - направлена на постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли.
- Стратегия сокращения деятельности подразумевает ликвидацию каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других.
- Стратегия уменьшения расходов подразумевает сокращение затрат по всем возможным статьям. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб., 2006. С.406
Обобщающая таблица по видам стратегий предприятия представлена в приложение 2.
1.3 Процесс формирования стратегии
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009. С.167
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них -- генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.
Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.
Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.
В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М., 2010. С.284
Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.
Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации принято считать культуру и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2008. С.309
На стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М., 2007. С.170 (рисунок 3)
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3. Стадии формирования стратегии
Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии (рисунок 4).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 4. Модели формирования стратегии
Рассмотрим данные модели подробнее.
Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М, 2008. С.81
Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С.230
Третья модель формирования стратегии -- модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой входе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М., 2009. С.246
План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
На основе выработанной стратегии строится курс действий -- система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.
Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М., 2008. С. 86
Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу; порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М., 2008. С.183
Таким образом, процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими стратегическими зонами хозяйствования до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).
Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.
Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
2. Технология стратегического управления и рекомендации по формированию стратегии предприятия
2.1 Технология стратегического управления предприятием. Основные организационные уровни разработки стратегии
С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М., 2007. С.69
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М., 2008. С.75
Взаимосвязь этих этапов показана на рис.5.
Рисунок 5. Процесс стратегического управления
Рассмотрим подробнее данные этапы.
Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:
- определение удовлетворяемой потребности;
- идентификацию потребителей;
- определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?»
Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).
Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).
Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации
После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации.
Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М., 2009. С.108
Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цель должна быть достижимой.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.
Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.
Третий этап. Формулирование стратегии
Формулировка стратегии - функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.
Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.
Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.
Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.
Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов.
Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.
Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.
Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М., 2009. С.192
Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.
Рассмотрим основные организационные уровни разработки стратегии.
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
- уровень корпорации,
- уровень стратегической зоны хозяйствования (отделений),
- функциональный уровень,
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована в приложение 3.
Рассмотрим одну из технологий стратегического управления: управление на основе ранжирования задач.
Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).
Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, предприятия используют принцип управления путем ранжирования стратегических задач, который представлен на рис. 6.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 6. Управление на основе ранжирования задач
В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия.
1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внешней среды.
2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей
3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:
- Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;
- Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
- Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
- Задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.
4. Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.
С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М., 2009. С.48
2.2 Рекомендации руководителю по формированию стратегии предприятия
При формировании стратегии предприятия используются различного рода кривые -- «опыта», «жизненного цикла» и пр. Рассмотрим все эти инструменты подробнее.
Кривая опыта (обучения), представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции.
Обычно при каждом удвоении масштабов производства издержки сокращаются примерно на одинаковую величину -- 20--30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта, роста производительности вследствие улучшения организации, повышения квалификации, совершенствования базовых технологий (эффект обучения). Кривая позволяет проследить динамику издержек, определяемую перечисленными факторами и показывает, что главным условием их снижения является расширение сбыта.
Кривая жизненного цикла характеризует зависимость между объемом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и особенностями жизненного цикла, включающего стадии возникновения, функционирования, прекращения использования товара на данном рынке в целом и по отдельным фазам (внедрение, рост, насыщение, стагнация, спад), интенсивностью их протекания.
Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже -- других стадиях). Шмелев Н.А., Ваганов А.С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2008. С.28
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев
Рассмотренным стадиям соответствуют следующие стратегии.
- Интенсивная реклама и продвижение продукции, развитие системы распределения и стимулирования.
- Рост доли контролируемого рынка, поддержание высокого уровня стимулирующей рекламы, продвижение продукции.
- Стимулирование спроса на конкретный продукт, корректировка цен в соответствии с условиями конкуренции.
- Укрепление распределительной сети, снижение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен.
- Снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, прекращение сбыта.
Теория жизненного цикла позволяет своевременно определить «переломные точки» и разработать меры по воздействию на отдельные его стадии, сформировать оптимальную структуру производства товаров и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) основывается на установлении количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на результаты работы фирмы. Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов, 2006. С. 24
Ключевая теоретическая предпосылка PIMS состоит в том, что эффективность любой хозяйственной организации, независимо от вида, размеров и сферы деятельности, определяется рядом общих факторов, которых в целом выделено 37. Основными из них являются:
- Вертикальная интеграция, характеризующаяся как отношение объема чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту. В стабильных условиях это положительно влияет на результаты, а при нестабильности -- отрицательно.
- Капиталоемкость, высокий уровень которой уменьшает прибыль и рентабельность.
- Относительное качество продукции.
- Производительность (оборот на одного работающего).
- Конкурентная позиция (большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль).
- Изменение доли рынка (чем выше темпы ее роста, тем выше прибыль).
- Инновационная деятельность, характеризуемая долей затрат на исследования и разработки в обороте (повышение активности НИОКР улучшает результаты).
- Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем у них продукции.
- Частота производственных заказов.
- Объем сбыта в абсолютном выражении и пр.
В основе модели взаимосвязи стратегических факторов успеха лежит такой ключевой показатель деятельности фирмы как рентабельность инвестированного капитала, на которую, как показали исследования, перечисленные факторы влияют. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать наиболее эффективные стратегии инвестирования или рыночного поведения.
Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.
Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам -- в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли.
Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.
Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.
К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики.
Таким образом, ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в большей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. Стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
Процесс формирования стратегии состоит из пяти этапов:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
При формировании стратегии фирмы целесообразно использовать различного рода «Кривые», такие как: «опыта», «жизненного цикла», метод PIMS и т.п.
Заключение
Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.
Стратегия - это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический менеджмент -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Стратегическое управление -- это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание.
Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.
Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.
Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.
Список литературы
1. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.
2. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: Флинта, 2008. 224 с.
3. Дульщиков Ю. С. Теория организации: Учебник. М.: РАГС, 2009. 191 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М: ЮНИТИ, 2007. 175 с.
5. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.
6. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2007. 601 с.
7. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.
8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2006. 568 с.
9. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.
10. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. 670 с.
11. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИнфраМ, 2007. 455 с.
12. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
13. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.
14. Лопарева А.М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2006. 493 с.
16. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.
17. Олянич Д.В. Теория организации: Учебник для вузов. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 408 с.
18. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
19. Раздорожный А.А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
20. Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов: ТРТУ, 2006. 80 с.
21. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.
22. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.
23. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: "Дашков и К", 2008. 556 с.
24. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 248 с.
25. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: Эксмо, 2008. 416 с.
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М,: Дело, 2008. 448 с.
27. Чечевицына Л.Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2006. 400 с.
28. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2006. 848 с.
29. Шмелев Н.А., Ваганов А.С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2008. 77 с.
30. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 623с.
Приложения
Приложение 1
Содержание стратегического менеджмента
Размещено на http://www.allbest.ru/
Приложение 2
Виды стратегий предприятия
|
№ п/п |
Виды стратегии предприятия |
Возможные варианты стратегии |
|
|
1 |
Стратегии концентрированного роста |
- Стратегия усиления положения на рынке.- Стратегия поиска новых рынков для уже существующего вида товара.- Стратегия развития товара. |
|
|
2 |
Стратегии интегрированного роста |
- Стратегия обратной вертикальной интеграции- Стратегия идущей вперед вертикальной интеграции |
|
|
3 |
Стратегии диверсифицированного роста |
- Стратегия центрированной диверсификации- Стратегия горизонтальной диверсификации- Стратегия конгломератной диверсификации |
|
|
4 |
Стратегии сокращения |
- Стратегия ликвидации бизнеса- Стратегия «сбора урожая»- Стратегия сокращения деятельности- Стратегия уменьшения расходов |
Приложение 3
Основные уровни разработки стратегии фирмы
|
Уровень |
Ответственные за разработку (принятие решения) |
Содержание разработки |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Корпоративная стратегия |
Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) |
Создание и управление портфелем стратегической зоны хозяйствования.Обеспечение синергизма стратегической зоны хозяйствования как конкурентного преимуществаОпределение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных стратегических зонах хозяйствованияПересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов стратегической зоны хозяйствования. |
|
|
Стратегия стратегической зоны хозяйствования |
Главный менеджер/шеф (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) |
Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.Формирование реакции на изменение внешних условий.Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.Действия по решению специфических проблем |
|
|
Функциональная стратегия |
Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством) |
Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня |
|
|
Оперативная стратегия |
Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) |
Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Установление целей как одна из задач менеджмента. Миссия организации, детализация ее статуса и направления деятельности. Определение ориентира и системы целей. Процедура построения дерева целей. Оценка конфликтных целей. Понятие стратегии и тактики.
презентация [2,3 M], добавлен 13.12.2016Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Особенности разработки стратегии кадрового менеджмента. Проведение кадрового аудита предприятия. Специфика формирования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ".
курсовая работа [27,1 K], добавлен 29.08.2014Методы и способы стратегии и тактики в организациях. Процедура стратегического управления. Анализ эффективности стратегии и тактики в ООО "Ит сервис" (ресторан "Искушение"). Рекомендации по совершенствованию стратегического управления в ресторане.
курсовая работа [194,0 K], добавлен 20.11.2011Понятие стратегии и тактики развития предприятия. Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. Анализ конкурентной среды и SWOT-анализ деятельности предприятия. Выбор стратегии развития и ее реализация.
курсовая работа [110,9 K], добавлен 20.02.2012Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Процессный подход к управлению. Структура процесса управления и его место в организации. Стратегия: понятие, элементы стратегии, уровни стратегии, пирамида стратегии. Экономико-правовые основы управления обществом с дополнительной ответственностью.
контрольная работа [99,6 K], добавлен 26.01.2008Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010Понятие и значение целей для деятельности предприятия. Миссия как ведущий стимул деятельности фирмы, ее содержание. Особенности системы целей корпорации. Процесс и этапы выбора стратегии организации. Дерево целей и их согласование в процессе управления.
контрольная работа [32,6 K], добавлен 03.09.2010Стратегический менеджмент и определение стратегии организации. Планы, цели, политика как основные элементы стратегии. Процесс выбора стратегии, его этапы. Способы управления организацией. Применение в управленческой практике долгосрочного планирования.
доклад [19,5 K], добавлен 05.05.2009Стратегия и тактика в антикризисном управлении, методы оценки неопределенности риска. Оценка риска при выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО "Курьер", исследование внутренней и внешней среды, организация внедрения антикризисной стратегии.
курсовая работа [109,5 K], добавлен 22.12.2010
