Организационно-управленческое обеспечение в создании нового бизнеса "ПрестижАвто"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1.Организационные структуры управления
• 1.1 Понятие, принципы построения и факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления
• 1.2 Сравнительный анализ типов организационной структуры
• 2. Организационно-управленческое обеспечение в создании нового бизнеса «ПрестижАвто»
• 2.1 Общая характеристика «ПрестижАвто»
• 2.2 Анализ рынка, план деятельности
• 2.3 Организационный-управленческая структура
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1
• Приложение 2

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Определение структуры должно базироваться на стратегических целях организации.

«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. При создании нового бизнеса очень важно выбрать правильную организационную структуру. В современных условиях, когда создается очень много новых организаций эта тема является достаточно актуальной.

Выбрав правильную структуру, можно спастись, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на правильно выбранной структуры, - серьезное преимущество на современном рынке. тип организационный структура предприятие

Целью данной курсовой работы является анализ и выявление принципов построения организационной структуры нового предприятия.

Задачи работы:

Рассмотреть теоретические аспекты организационно-управленческой структуры;

Составить организационно-управленческую структуру для нового бизнеса;

Дать дальнейшие рекомендации руководителю.

Объектом исследования является предприятия «ПрестижАвто».

Предметом исследования является создание организационно-управленческой структуры.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению персоналом и организации управления, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда.

Организационные структуры управления

1.1 Понятие, принципы построения и факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий. Романенко И.В. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2009 - 264 с

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

1. Звенья (отделы)

2. Уровни (ступени) управления

3. Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Шепеленко Г.Н., Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учеб. пособие для вузов / Г.Н. Шепеленко - Ростов-на-Дону: Издательский центр "Март", 2009 - 544 с

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники цехов

Старшие мастера

Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Романенко И.В. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2009 - 264 с

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.



Рис.1.1 - Факторы выбора организационной структуры Шепеленко Г.Н., Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учеб. пособие для вузов / Г.Н. Шепеленко - Ростов-на-Дону: Издательский центр "Март", 2009 - 544 с

Наиболее значимыми являются следующие факторы:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Экономика предприятия: учеб. для вузов / И.Э. Берзинь - М.: Дрофа, 2009 - 368 с.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

1.2 Сравнительный анализ типов организационной структуры

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (механистический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Механистическая (бюрократическая) модель. Организационное проектирование, цель которого - достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Фахрудтинов Р.А. Организация производства. Учеб. для вузов, ИНФРА - М, 2006 - 672 с

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

простое построение;

однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

жесткое руководство органами управления;

оперативность и точность управленческих решений;

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

личная ответственность руководителя;

четкое разграничение ответственности и компетенции;

быстрые и экономические формы принятия решений;

простые иерархические коммуникации;

персонифицированная ответственность.

Недостатки:

концентрация власти в управляющей верхушке;

сильная загрузка средних уровней управления;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

затруднительные связи между инстанциями;

высокие профессиональные требования к руководителям;

сложные коммуникации между исполнителями;

низкий уровень специализации руководителей;

ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 - Многолинейная (функциональная) структура Шепеленко Г.Н., Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учеб. пособие для вузов / Г.Н. Шепеленко - Ростов-на-Дону: Издательский центр "Март", 2009 - 544 с

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства:

высокий профессиональный уровень подготовки решений;

быстрые коммуникации;

разгрузка высокого руководства;

профессиональная специализация руководителей;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

сокращение звеньев согласования;

укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

сложность подготовки и согласования решений;

отсутствие единого руководства;

дублирование распоряжения и коммуникаций;

сложность отсутствия контроля;

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

неоднозначное распределение ответственности;

затруднённая коммуникация;

длительная процедура принятия решений.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной структуре управления (штабное управление) (рис. 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 - Линейно-функциональная (штабная) структура управления Экономика предприятия: учеб. для вузов / И.Э. Берзинь - М.: Дрофа, 2009 - 368 с.

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

Возможность привлечения консультантов и экспертов;

Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

Улучшение горизонтальной координации;

Баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

Увеличение штата за счет штатных структур;

Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

Сложность вертикальных коммуникаций;

Нечеткость процедур принятия решений;

Затрудняет горизонтальное согласование;

С трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная организационная структура. Фахрудтинов Р.А. Организация производства. Учеб. для вузов, ИНФРА - М, 2006 - 672 с

В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1.По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. По ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Преимущества и недостатки данной структуры управления

Преимущества:

Организация директивных связей по линейному принципу

Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

Быстрая реакция на изменения рынка

Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

Четкое разграничение ответственности;

Высокая гибкость и адаптивность системы

Высокая самостоятельность структурных единиц

Простота коммуникационных сетей

Кадровая автономия, высокая мотивация

Недостатки:

Высокая потребность в руководящих кадрах

Сложная координация;

Повышенные затраты за счет дублирования функций

Сложность осуществления единой политики;

Разобщенность персонала

Слабый синергетический эффект. Экономика предприятия: учеб. для вузов / И.Э. Берзинь - М.: Дрофа, 2009 - 368 с.

Рассмотрим другой тип организационной структуры - органический, который возник как антипод бюрократической организации.

Органическая (адаптивная) модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации.

В отличие от механистического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации.

Матричная организационная структура. Данная структура может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Романенко И.В. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2009 - 264 с

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2.Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

3.Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4.Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта

6. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

Сложная структура соподчинения

Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. Проектные структуры. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис. 1.5).

Рис. 1.5 - Пример проектной структуры

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Бригадная организационная структура. Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства (рис.1.6).

Рис.1.6 - Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная) Романенко И.В. Экономика предприятия - М.: Финансы и статистика, 2009 - 264 с

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов, в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию. Экономика предприятия: учеб. для вузов / И.Э. Берзинь - М.: Дрофа, 2009 - 368 с.

2. Организационно-управленческое обеспечение в создании нового бизнеса «ПрестижАвто»

2.1 Общая характеристика «ПрестижАвто»

Наименование предприятия ИП Иванов М.И., «ПрестижАвто»

Юридический адрес г. Челчбинск, Энгельса 22

Организационно-правовая форма: индивидуальный предприниматель

Дата образования: Январь 2012 г.

Банковские реквизиты:

расчетный счёт: 40702810123456789111

Корреспондентский счёт: 40502810987543210123

БИК: 042453691 в КБ «Сбербанк»

ИНН: 2466691135983

Вид деятельности: ремонт автомобилей

Занимаемая площадь: 300м²

Цель создания предприятия, его описание и специфика:

Получение максимальной прибыли с минимальными затратами

Создание рабочих мест

Удовлетворения потребностей населения в услугах по оемонту автомобилей

Директор: Иванов М.И.

Бухгалтер: Драбадулина А.В., возраст 39 лет, Высшее образование, стаж работы 15 лет.

Бизнес-план

Цель создания предприятия: Получение максимальной прибыли за счёт удовлетворения потребностей населения в услугах с минимальными затратами.

Таблица 2.1 - Технико-экономический расчёт деятельности предприятия

Основные показатели	1 год	2 год	3 год
2. Выручка от продаж, руб.	4711050	5346463,2	5560322,3
2. Себестоимость (затраты), руб.	3151550	3142000	4132000
3. Чистая прибыль, руб.	-1179666	1938261	1529122
4. Рентабельность, %	Х	61,69	37,01

Рентабельность рассчитывается по следующей формуле:

где Р - рентабельность, %

П - прибыль от реализации услуг, руб.

З затраты предприятия, руб.

Расчёт:

Целью предлагаемого проекта являются:

Ознакомление партнёров с бизнес-планом

2.2 Анализ рынка, план деятельности

«ПрестижАвто» имеет двух конкурентов. Прямыми конкурентами являются ООО «Виват» и ООО «Эльбрус», находящиеся в одном районе. Конкурирующие фирмы не имеют современной охранной системы, в отличие от «ПрестижАвто» имеет выгодное место расположение.

Конкуренты по сравнению с «ПрестижАвто» имеют большой опыт работы в сфере транспортных услуг.

Таблица 2.2 - Основные характеристики конкурентов «ПрестижАвто»

Конкурент 1
1. Название	ООО «Виват»
2. Место расположение	Пр. Ленина 80
3. Обслуживаемая территория	Центральный район
Конкурент 2
1. Название	ООО «Эльбрус»
2. Место расположение	Энтузиастов 15 г
3. Обслуживаемая территория	Центральный район

Таблица 2.3 - Сравнительный анализ рыночных стратегий и оценка конкурента

	Показатели качества	ООО «Виват»	ООО «Эльбрус»	«ПрестижАвто»
1	Исключительность	+	+	-
2	Качество	+	+	+
3	Умеренные цены	+	-	+
4	Широкий выбор услуг	-	-	-
5	Месторасположение	-	+	+
6	Информация	+	+	+
7	Оказание услуг в кредит	-	-	-
8	Культура обслуживания	-	-	+
9	Профессионализм персонала	+	+	+
10	Расширение услуг	+	-	-
11	Сервисное обслуживание	-	-	-
12	Жизненный цикл предприятия	Стабильный	Стадия спада	Стадия роста

Для привлечения клиентов «ПрестижАвто» использует рекламные акции по телевидению и радио. В отношении с постоянными клиентами с разным уровнем дохода будет предоставляться гибкая система скидок.

План маркетинговой деятельности

Пути реализации услуг:

Рисунок 2.1 - Схема каналов распределения услуг

На первом этапе развития «ПрестижАвто» будет удерживать умеренные цены, для получения максимальной прибыли. Для этого необходимо будет разработать комплекс мер по наиболее эффективному способу привлечения клиентов - рекламе

Таблица 2.4 - Основные средства рекламы, используемые «ПрестижАвто»

Реклама	Преимущества
Наружная реклама	Слабая конкуренция, невысокая стоимость, гибкость, высокая частота повторных контактов
Телевидение	Широкий охват рынка, высокая степень привлечения клиентов

Таблица 2.5 - Целевой рынок, на который ориентировано «ПрестижАвто»

Клиенты, пользующиеся услугами «ПрестижАвто»
Возраст	18-55
Пол	Мужчины, женщины
Место жительства	Центральный район Челябинска
Образование	Не имеет Значения
Доходы	От средних до высоких
Увлечения	Не имеет значения
Предпочтительные СМИ	Радио, газеты, журналы

Производственный план

Режим работы: с 9: 00 до 20: 00, без выходных, продолжительность 1-ой смены 11 часов.

Таблица 2.6 - Списочная численность работников «ПрестижАвто» в смену

Должность (профессия)	Количество работников в смену, чел
Директор	1
Бухгалтер	1
Менеджер	1
Охрана	1
Механик	2
Итого	6

Таблица 2.7 - Нормативная производительность труда на одного человека в смену

	Цена, руб	Количество	Стоимость, руб
Шиномонтаж	700	3	2100
Ремонт отечественных автомобилей	1000	3	3000
Замена комплектующих	1200	1	1200
Ремонт иномарок	1200	2	2400

Расчёт планируемой производительности труда на 1 рабочего в смену с перспективой на 3 года:



Планируемая производительность труда в 1 год:

Планируемая производительность труда в 2 год:

Планируемая производительность труда в 3 год:

Расчёт планируемой производительности смены с перспективой на 3 года:

Планируемая производительность труда в смены (1 год):

Планируемая производительность труда в смены (2 год):



Планируемая производительность труда в смены (3 год):

Расчёт перспективной годовой мощности смены с перспективой на 3 года:

Годовая мощность смены (1 год):

Годовая мощность смены (2 год):

Годовая мощность смены (3 год):

Таблица 2.8 - Сводная таблица годовой мощности предприятия

Показатель	Годовая мощность смены, руб.
М1 ГОД	4711050
М2 ГОД	5346463,2
М3 ГОД	5560322,3
Итого	15617835,5

Определение объёма обслуживания:

Где V_{пр (мес) -} объём обслуживания в месяц, чел.

Р_ПР - число продавцов в смену, чел.

П_к - примерное число клиентов в день, чел.

К_дн - число рабочих дней в месяц, дней

Где V_{пр (кв) -} объём обслуживания за квартал, чел.

К_м - кол-во месяцев в квартале (3 месяца), мес.

Где V_{пр (год) -} объём обслуживания в год, чел.

К_кв - кол-во кварталов в году (4 квартала).

Все приведенные выше расчеты объединены в сводные таблицы и представлены в приложениях. В приложении 1 представлен объём обслуживания «ПрестижАвто» с перспективой на 3 года. В приложении 2 представлен финансовый план на 3 года.

Цена за аренду земельного участка:

Определение годового расхода электроэнергии на освещение.

Данный расход электроэнергии будет рассчитываться по варианту приобретения помещения в собственность, и будут включаться в текущие расходы по статье коммунальные платежи.

Годовой расход Энергии W_о, кВт^. ч на освещение вычисляется по формуле:

Установленную мощность светильников Р_о кВт^. ч вычисляем по формуле:

Годовой расход силовой электроэнергии W_с, кВт^. ч вычисляется по формуле:

Общий годовой расход электроэнергии W_общ, кВт^. ч вычисляется по формуле:

Затраты на электроэнергию Э_э, руб. вычисляем по формуле:

Затраты на отопление вычисляем по формуле:

Затраты на воду вычисляем по формуле:

Затраты на водоотведение:

Общие затраты по коммунальным платежам (Без учета телефона):

2.3 Организационный-управленческая структура

Рисунок 2.3 - Организационная схема предприятия «ПрестижАвто»

Рисунок 2.4 - Организационная структура управления предприятием «ПрестижАвто»

Структура управления представляет собой линейную, это связан с тем, что предприятия является довольно маленьким и директор может сам справляться с руководством.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

простое построение;

однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

жесткое руководство органами управления;

оперативность и точность управленческих решений;

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

личная ответственность руководителя;

четкое разграничение ответственности и компетенции;

быстрые и экономические формы принятия решений;

простые иерархические коммуникации;

персонифицированная ответственность.

Недостатки:

концентрация власти в управляющей верхушке;

сильная загрузка средних уровней управления;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

затруднительные связи между инстанциями;

высокие профессиональные требования к руководителям;

сложные коммуникации между исполнителями;

низкий уровень специализации руководителей;

ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Приём на работу осуществляется на предприятие «ПрестижАвто» по трудовому соглашению. Работодателем является руководитель предприятия. При приёме на работу в данной сфере деятельности, учитывается стаж работы, опыт работы, обязательны характеристики рабочего персонала с последнего места работы. Исполнительный срок 1 месяца оговаривается при приёме на работу и подписывается контракт. Оплата труда зависит от опыта работы, от квалификации, специализации, от навыков и техники работы.

Таблица 2.10 - Расчёт тарифного фонда оплаты труда работников «ПрестижАвто»

Наименование профессии	Кол-во человек	Разряд	Фонд рабочего времени на 1 рабочего, чел.	Часовая тарифная ставка (оклад), руб	Годовой тарифный фонд оплаты труда, руб.
Директор	1	-	Оклад	15000	180000
Бухгалтер	1	-	Оклад	13000	156000
Менеджер	1	-	Оклад	5500	132000
Охрана	2	-	Оклад	10000	240000
Механик	3	-	Оклад	10000	360000
Итого	8	Х	Х	Х	828000

Таблица 2.11 - Расчёт годового фонда оплаты труда работников «ПрестижАвто»

Наименование профессии	Кол-во человек	Часовая тарифная ставка (оклад), руб.	Годовой тарифный фонд оплаты труда, руб.	Премия, руб.	Вознаграждения по итогам года, руб.	Итого годовой фонд с учётом район. Коэф-та, руб.
Директор	1	15000	180000	36000	21600	308880
Бухгалтер	1	13000	156000	31700	18720	267696
Менеджер	2	5500	132000	26400	15840	226512
Охрана	2	10000	240000	42000	2880	370344
Механик	3	10000	360000	24000	14400	205920
Итого	8	Х	828000	159600	73440	1379352

Рисунок 2.5 - Общая численность персонала по категориям

Рисунок 2.6 - Определение структуры персонала по категориям

Руководству будет необходимо применять гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала. Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятии, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально-неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование.

Рассмотрим систему мотивации по блокам более подробно.

1. Материально-денежное стимулирование

Администрация «ПрестижАвто» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей - равная оплата труда. Однако труд и квалификация отдельных работников - уникальны, поэтому необходим индивидуальных подход в определении заработной платы.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда. Заработная плата работникам выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца. Должностные оклады директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продаже продукции.

Предприятием оказывается материальная помощь работникам, в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

2. Материально-неденежное стимулирование работников

- Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября);

- Работникам, имеющим детей дошкольного возраста, компенсируется содержание детей в дошкольных образовательных учреждениях в размере 40% от сметы.

Работники имеют право на получение следующих льгот:

оплаченные отпуска;

оплаченное время перерыва на отдых;

страхование по длительной нетрудоспособности;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

3. Нематериальное стимулирование работников

Руководство должно осознавать значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем:

- принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего;

- принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

Стиль руководства

В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

Широта взглядов и глобальный подход;

Долгосрочное предвидение;

Решительность;

Упорная работа и непрерывная учеба;

Умение четко формулировать цели;

Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие - подчиненные;

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность;

Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нем;

И, наконец, личное обаяние, и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком;

Умение правильно использовать свое время.

Оценка личных и деловых качеств руководителя ОАО «Модный Континент»

Управление персоналом в «ПрестижАвто» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.