Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Цели и задачи деловой оценки персонала

Оглавление

Введение

Глава 1. Деловая оценка персонала

1.1 Исходные данные для оценки персонала

1.2 Преимущества оценки персонала

1.3 Этапы оценки персонала

Глава 2. Цели и задачи деловой оценки персонала

2.1 Цели оценки персонала

2.3 Виды деловой оценки

2.4 Показатели деловой оценки

2.5 Оценка труда

Глава 3. Методы деловой оценки персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места http://www.glossary.ru.деловой оценка персонал

Так как ни одно предприятие или организация не может функционировать без персонала, то процесс оценки персонала и подбора кадров является важным звеном в цепочке производственного регулирования. Управление эффективностью работы возникло в 90-х годах XX века и до сегодняшнего момента используется в качестве подхода не только к HR-стратегиям, но и к ведению бизнеса в целом.

Для большинства организаций термин "управление эффективностью работы" синонимичен оценке эффективности работы персонала или оплате по результатам работы.

Наиболее общеизвестно представление об управлении эффективностью работы персонала как о создании общего видения целей и задач организации, что призвано помочь каждому отдельному сотруднику понять и осознать свою роль в их достижении и тем самым помочь в управлении эффективностью работы людей в организации Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала. - "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 3 http://www.vkaznu.ru.

Целью данной контрольной работы является изучение деловой оценки персонала, а именно, выявление ее основных целей и задач.

Для достижения поставленной цели нами решались следующие задачи:

- выявить цели деловой оценки персонала

- изучить задачи, решаемые с помощью деловой оценки персонала

- изучить виды и показатели деловой оценки

- сравнить основные методы оценки персонала

Глава 1. Деловая оценка персонала

Оценка персонала - это процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании. Оценка персонала в компаниях той или иной мере существует всегда.

Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Любая компания от оценки персонала получает:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников.

2. Возможность ротации персонала и создания кадрового резерва.

3. Основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персоналаОффициальный сайт Саратовского Государственного Университета - http://www.sgu.ru/.

1.1 Исходные данные для оценки персонала

- модели рабочих мест персонала;

- положение об аттестации кадров;

- методика рейтинговой оценки кадров;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела сотрудников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты. Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом Инфра-М., 2001.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ей направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Издательство: ИНФРА-М, 1999. - 312с.

1.2 Преимущества оценки персонала

1. Определение места и роли каждого работника.

2. Чёткое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда.

3. Возможность получить обратную связь от руководителя.

4. Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценивать возможности карьерного роста.

В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала, как руководителей, так и сотрудников отдельного подразделения, специалистов, только руководителей определённого уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе.

Использование комплекса методик позволяет получить разноплановую информацию о персонале. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - Москва.: Академия, 2008. - 218 с.

Дейнеко О.А. Рационализация труда руководителя. - М.: Знание, 2000.

1.3 Этапы оценки персонала

Проект по оценке персонала выключает следующие этапы:

1. Анализ функционирования компании - вид деятельности, стадии развития, основные бизнес- процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, системы управления.

2. Анализ существующей системы оценки.

3. Разработка корпоративных принципов по оценке персонала.

4. Выбор методов оценки персонала компании- метод экспертных оценок, метод «360 градусов» и другие.

5. Разработка по каждой должности ключевых компетенций.

6. Разработка пакета документов по оценке персонала.

7. Оценка персонала.

8. Написание заключений по каждому оцениваемому сотруднику или группе.

9. Выборка рекомендаций по управлению персоналом, прошедшим оценку.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки. Разумный синтез оценки и мотивации. / А.А. Бурдин. // Справочник по управлению персоналом, №3, 2004. - с. 93

Глава 2. Цели и задачи деловой оценки персонала

В практике управления персоналом достаточно часто используется термин "аттестация работников предприятия", который несколько сужает область установления соответствия. Процесс аттестации, как правило, проходит с определенной периодичностью и регламентируется локальными нормативными актами организации (положением об аттестации, приказами и т.д.). Более того, термин "аттестация" не может быть использован при оценке кандидатов на вакантную должность в организации. Аттестация является не единственной разновидностью оценки профессиональных качеств работников предприятия. Показатели деловой оценки можно классифицировать по четырем категориям:

- показатели результативности труда (критерии оценки здесь в основном количественные, например производительность труда работника, соответствие нормам и нормативам и т.д.);

- показатели профессионального уровня работника (критерии оценки: квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками; показатели модели компетенций соответствующей должности);

- показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность);

- показатели личностных качеств. В этом случае свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика. - "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 6 - http://www.hr-portal.ru

Акцент на реализации линейным руководством системы управления эффективностью работы оказывает влияние на то, каким образом действует оценка. Что же касается целей оценки, то здесь все сводится к поиску формулы оценки, соответствующей и потребностям участников оценки, и требованиям организации. Очень важно, чтобы линейное руководство сделало необходимый акцент на определении природы системы оценки. Хотя подобная вовлеченность линейного руководства приветствуется и должна иметь место, она же может создавать и проблемы. Имеется в виду то, что когда линейные менеджеры берут на себя создание системы оценки, результаты могут быть достаточно противоречивы. Различные подразделения компании могут внедрить различные системы оценки, которые соответствуют их потребностям. Некоторые из этих подходов могут быть успешными и привести к улучшению работы персонала, а некоторые наоборот. Более успешной представляется модель, разработанная вышестоящим органом управления. В данном случае отдел персонала, после консультации с высшим менеджментом, должен определить базовую схему оценки, которую линейное руководство может лишь совершенствовать и адаптировать к нуждам вверенных подразделений. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.

Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - Управление персоналом, 2005. - с. 224.

Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Изд-во "Экономическая школа", 2004.

2.1 Цели оценки персонала

1. Улучшение качества, которое достигается путём периодического и систематического оценивания. Улучшение результативности работы персонала, помощь в его реализации и использовании потенциала, в снабжении работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будет более эффективной.

3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально- психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

4. Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

5. Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности зависит от правильности оценки персонала.

2.2 Задачи деловой оценки персонала

1. Управленческое воздействие. С помощью оценки можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

2. Определение размеров вознаграждения. Лишь при объективной оценки достижений сотрудника можно справедливо оплатить его труд.

3. Развитие персонала. Развитие персонала обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

4. Рациональное использование сотрудников. Оценка обязательна при занятии рабочего места, при повышении по службе, при перемещении и при принятии решения об оставлении рабочего места.

5. Трудовая мотивация. Трудовая мотивация создает импульс к сознательной деятельности сотрудников, и на повышение достижений.

Оценка персонала помогает:

1. В установлении обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным вопросам.

2. В установлении потребности сотрудников в оценке собственного труда и качественных характеристик.

2.3 Виды деловой оценки

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование Гаузнер Н. Инновационная стадия развития, Новая модель использования «Человеческих ресурсов». - М.: Проблемы теории и практики управления,1991, №10..

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

2.4 Показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции управления персоналом. М.: Проблемы теории и практики управления, 1996 г. №5 с. 106 - 110..

2.5 Оценка труда

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Основные уровни оценки Холдинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности//Иностранная психология. Т. 3. № 5. 1995.

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3. Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Глава 3. Методы деловой оценки персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации. Малиновский П. Методы оценки персонала. - По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы аттестации персонала". - http://www.cfin.ru

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод независимых судий

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод центров оценки

С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Заключение

Таким образом, в данной работе мы рассмотрели особенности деловой оценки персонала.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, оцененные руководителем, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Деловая оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Также мы рассмотрели основные цели и задачи деловой оценки персонала и сравнили методы оценки.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Деловая оценка персонала - это трудоемкий и кропотливый процесс, нередко требующий от руководителя или менеджера по персоналу качеств психолога. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16--18 чел./ч., в Японии -- до 48 чел./ч.

Однако большое количество методов деловой оценки персонала позволяет при грамотной кадровой политике найти наиболее объективные и эффективные методы оценки персонала. Что в свою очередь даст положительные результаты при формировании кадрового состава и улучшении работы предприятия.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - Москва.: Академия, 2008. - 218 с.

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

3. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.

4. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития, Новая модель использования «Человеческих ресурсов». - М.: Проблемы теории и практики управления,1991, №10.

5. Дейнеко О.А. Рационализация труда руководителя. - М.: Знание, 2000.

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Изд. Центр «Академия», 2000.

7. Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом Инфра-М., 2001.

8. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - Управление персоналом, 2005. - с. 224.

9. Малиновский П. Методы оценки персонала. - По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы аттестации персонала". - http://www.cfin.ru

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Издательство: ИНФРА-М, 1999. - 312с.

11. Оффициальный сайт Саратовского Государственного Университета - http://www.sgu.ru/

12. Разумный синтез оценки и мотивации. / А.А. Бурдин. // Справочник по управлению персоналом, №3, 2004. - с. 93

13. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика. - "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 6 - http://www.hr-portal.ru

14. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала. - "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 3 - http://www.vkaznu.ru

15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

16. Холдинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности//Иностранная психология. Т. 3. № 5. 1995.

17. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. - М.: Изд-во "Экономическая школа", 2004.

18. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции управления персоналом. - М.: Проблемы теории и практики управления, 1996 г. №5 с. 106 - 110.

19. http://www.glossary.ru

20. http://ru.wikipedia.org

Размещено на Allbest.ru