В постоянно хорошем состоянии находится спортивная база: стадион с футбольным полем, волейбольной площадкой, два парикмахерских зала. Футбольная команда «Химмаш» - одна из лучших в республике. Работает группа здоровья.

Художественная самодеятельность завода ведёт свой отсчёт с 1963 года. В 1995 году хору завода присвоено звание народного.

Ведётся в настоящее время строительство клуба для жителей микрорайона.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

управление персонал кадровая политика

3.1 Совершенствование проведения кадровой политики

Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям. В настоящее время формируются единые (отраслевые) принципы организации (и структуры) управления персоналом.

Проведение в жизнь современной кадровой политики, сложность и многообразие задач наполняют работу кадровых служб новым содержанием и требует пересмотра их места и роли в управлении организациями. В крупных организациях кадровую политику проводит председатель правления и начальник управления кадров и социального развития, на которого возлагается практическое руководство отделами по управлению персоналом.

Концепция кадровой политики организации, как правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб, решение новых задач на основе постоянного развития потенциальных возможностей личности работника и организации рационального их использования. 11, с. 134

Характерные проблема кадровой службы ОАО «Рузхиммаш»: неблагоприятная ситуация в отношении возрастного состава. Каждый пятый работник по кадрам в ближайшее время вступит в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников. Поэтому основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать проработанные контракты, что позволит обеспечить службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

Зарубежный опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Основными направлениями совершенствования проведения кадровой политики ОАО «Рузхиммаш» являются: выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы негосударственного добровольного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом. 6, с. 120

В большинстве организаций функции, структура и численность кадровых служб все еще не пересмотрены, а в отчетах не нашли должного отражения вопросы оплаты работников кадровых служб и подбора в их состав квалифицированных специалистов, оснащения кадровых служб компьютерной техникой, повышения квалификации специалистов служб по управлению персоналом. Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшие три года на ОАО «Рузхиммаш» эти недочеты будут устранены.

В концепциях кадровой политики организации ставится задача внедрения единой системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров среднего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем (АОС) для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "АСУ - учет кадров", "АСУ - резерв", "АСУ - аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению в организацияи только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

В концепциях кадровой политики российских организаций больше внимания стало отводиться формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с производством. В системе подготовки специалистов в настоящее время, в частности, ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающим перечень учебных дисциплин, основанный на последующих должностных обязанностях. Для этого предполагается установить более тесные контакты компаний с вузами для согласованной разработки требований к обучению молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.

Финансирование системы повышения квалификации в организациях до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

Разработка концепций кадровой политики в организациях сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение (прогул) и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы организация жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важнейших целей организации, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;

обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации, акционерного общества в целом).

Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения. Но по общему признанию руководства большинства российских организаций перечисленные выше положения должны проходить красной нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

3.2 Внедрение современной системы управления персоналом в организации

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые затраты (отвлечение работников от других задач) и значительное время (снижение оперативности). При этом возможны случайные (или даже намеренные) ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты (например, о лицах с высшим образованием, о работающих на предприятии свыше трех лет, о военнообязанных и т.д.) за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться дни или даже недели. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах (таблицы, диаграммы, графики и т.д.) и снабжаться необходимыми комментариями. 1, с. 14

На обычном предприятии информацию по персоналу чаще всего используют отдел кадров, отдел труда и заработной платы и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий (по сути, это бизнес-процесс). Например, замещение вакантной должности может быть представлено как бизнес-процесс: образование вакансии

- поиск кандидатур - получение данных о кандидатах (резюме, анкета, интервью и т.д.) - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных

- уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения (выбор кандидата) - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это владельцы (для коммерческих структур) и руководители предприятия, менеджеры всех звеньев, сотрудники службы безопасности, инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе (КИС), согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, КИС существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему. В принципе, возможен и постепенный переход от кадровой системы к корпоративной в случае первичного приобретения кадровых модулей КИС, а потом, по мере необходимости, и других подсистем.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать КИС: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале (в том числе по отдельным должностям, специальностям и т.д.), отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни персонала (качество работы, перемещения, изменения форм и методов оплаты труда, отпуска, семейное положение, проживание и др.), планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

Практический опыт показывает, что любой крупный проект по информатизации связан со значительными преобразованиями в структуре управления предприятием. Это объективный процесс, часто весьма болезненный, но совершенно необходимый для успеха дела. Не является исключением и автоматизация кадровой работы, требующая, как правило, совместных и согласованных между собой усилий сразу нескольких подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, расчетного отдела бухгалтерии и т.д.

При объединении деятельности подразделений части выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему из отдела кадров. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Кадровая служба в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Другой пример - оформление документов задним числом как следствие противоречия между временными горизонтами работы отдела кадров и расчетного отдела бухгалтерии. Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии (кто-то пришел, кто-то перевелся в другое подразделение и т.д). Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Подобные примеры можно было бы продолжить. Очевидно, что подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов - создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика (предприятия) и разработчика предлагает фирма «Инфософт» - разработчик КИС «Флагман». Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон (заказчика и разработчика), поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах.

Необходимо отметить, что и другие разработчики КИС («АйТи», «Галактика», «Парус», «Цефей» и т.д.) практически всегда используют те или иные методы совместной работы с представителями заказчиков, без которой немыслим реальный успех проекта. При таком подходе постоянно возникающие проблемы (как организационного, так и технологического характера) решаются по возможности быстро и со значительно меньшими усилиями ввиду отсутствия противостояния сторон.

Подведем итог. Проблемы действительно возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.

Таблица 3.1 Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией

Заключение

Современный этап развития экономики России характеризуется ростом безработицы и не занятости трудоспособного населения, острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требования и кадровой политики «известный девиз: Кадры решают всё!» в условиях демократизации общества приобретает второе дыхание.

Система работы с персоналом включает совокупность принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Она состоит из подсистем кадровой политики, подбора, оценки, расстановки и обучения персонала.

В различных странах теории и методы управления имеют специфические особенности. В клад в развитие управленческой мысли за рубежом внесли такие ученые как Ф.У. Тейлор, М. Вебер, А. Файолр, Э. Мэйо, У. Ареи. Представление о роли и месте управления персоналом, в содержании управленческой деятельности, о методах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения, а тех пор как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности. Самые первые исследование в области управление были сделаны классической школой. Первых учёных волновал вопрос эффективности производства. Они изучали рабочие места, затраты времени на различные операции и т.п., основная черта «классической школы заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель состояла в том, чтобы обследовать этот совершенный и единственно приемлемый метод управления. Определенный прорыв в области менеджмента ознаменовался появлением «школы человеческих отношений». В рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточить основное внимание на работнике, а не на его задании, в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями количественной школы, часто называемой управленческой. Её представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках синтизационного подхода, суть которого состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации.

Наиболее известны методы управления персоналом в США и Японии. Американские фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области; сокращение административного аппарата, переход на гибкие формы оплаты труда и т.д. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих принципах: наем работников на пожизненный или длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах и т.д.

Российский тип управления персоналом весьма многообразен и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятий.

Анализ управления персоналом на ОАО «Рузхиммаш» характеризуется следующими составными частями: 1. В настоящее время ОАО «Рузхиммаш» - одно из крупнейших предприятий химического и нефтяного машиностроения, входящее в пятерку лучших предприятий Мордовии по объему производства, качеству выпускаемой продукции и созданию новых рабочих мест. Главная заслуга успехов предприятия - в людях.

2. Органами управления обществом согласно Устава является собрание акционеров, наблюдательного совета и Правление. Наблюдательный совет общества избирается собранием акционеров и согласно российскому законодательству, в него могут входить только акционеры общества или их представители. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоначалием исполнительным органом общества (Генеральный директор) и коллегиальным исполнительным органом общества (Правлением, дирекцией). Генеральный директор является председателем правления общества;

3. Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также функциональные отделы: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения. Кадровая политика на предприятии определена на длительный срок и состоит в четком определении целей работы с кадрами управления;

4. Основными задачами системы работы с кадрами является: подбор кадров, выдвижение, ротация, резерв;

5. На предприятии сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

Что касается совершенствования системы управления персоналом, то здесь можно отметить следующее: концепция кадровой политики должна ориентироваться на количественное обновление деятельности кадровых служб, решение новых задач на основе постоянного развития потенциальных возможностей личности работника и организации рационального их использования. Внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Что заметно повлияет на качество управления.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях - её внешнее руководство, руководство подразделений, кадровые службы. Управление персоналом охватывает все управленческие решения, которые воздействуют между предприятием и её работником. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления кадрами исходит из единства целей кадровой политики со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы предприятия зависит от качества управления. Кадровые службы и руководители подразделений должны владеть современной теорией и практикой управления, организацией управления, процессами принятия и реализации управленческих решений.

Социально - экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно - административной работой. Значительно возрастает интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию предприятия в конкурентной борьбе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аглицкий И. Управление персоналом: информационный аспект // Финансовая газета. - 2002. - №4. - с. 14-15.

Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

Веснин В.Г. Основы менеджмента. - М.: Триада, 1996. - 432 с.

Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2001. - 312 с.

Виноградова З.И. Логика науки управления / РФФИ, РАН, РЭА им. Г.В. Плеханова. - М.; 1998. - 206 с.

Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. - М.: Экономика, 1985. - 231 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. - 1994. - 408 с.

Дараховский И.Р. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992. - 325 с.

Дафт В. Организации. - С-П.: Прайм-Еврознак, 2002. - 573 с.

Дейнеко О.А. Эффективность и качество управления машиностроительным предприятием. - М.: машиностроение, 1979. - 135 с.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихайло В.Г. Управление персоналом. -М.: Изд-во ПРИОР, 1998. - 542 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 621 с.

Имяреков С.М. и др. Основы менеджмента. - Саранск: Изд-во МГУ, 1998. - 135 с.

Кошелев В.Н. Научные основы управления и организации труда. - М.: ВШ, 1987. - 251 с.

Лисицкая Т.А. и др. Организация и управление персоналом. - Саратов, 1998. - 68 с.

Максмцов К.К. Основы менеджмента. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2000. - 345 с.

Мескон А. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993. - 702 с.

Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 1999. - 224 с.

Обер-Крис Дж. Управление предприятием. - М.: Прогресс, 1973. - 273 с.

Организация управления производством / Под ред. О.В. Козловой, С.Градецкого. - М.: Экономика, 1987. - 391 с.

Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.; 1996. - 186 с.

Открытое Акционерное Общество «Рузхиммаш». Сост. А.В. Куслина. - Саранск: Морд. книжное изд-во, 2000. - 58 с.

Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1986. - 423 с.

Попов Г.Х. Эффективное управление. - М.: Экономика, 1985. - 311 с.

Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 301 с.

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - М.: Серия «Университетский Учебник», 2000. - 255 с.

Теория организации / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Луч, 1999. - 361 с.

Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения / Под ред. Ю.М. Ушанова. - М.: Наука, 1986. - 218 с.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмна. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

Управление- это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 25 с.

Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - М.: Инфра-М, 1996. - 272 с.

Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: ВШ, 2000. - 111с.

Эмерсон Т. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1982. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru