• Введение
• 1. Понятие системы управления персоналом организации
• 2. Обеспечивающие подсистемы управления персоналом
• 2.1 Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
• 2.2 Информационное обеспечение системы управления персоналом
• 2.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом
• 3. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «КИЭП «Энергомера»
• 4. Характеристика кадровой политики организации
• 5. Совершенствование системы управления персоналом организации
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

управление персонал кадровый

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера; нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это документы организационно-методического, организационно-распорядительного, организационного, технико-экономического, технического, нормативно-технического и экономического характера и нормативно-справочные сведения, содержащие нормы, правила, требования, методы и другие положения, используемые в процессе управления персоналом организации и утвержденные в установленном порядке руководством компании. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются устав и учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются правила внутреннего трудового распорядка. Следующим значимым документом является коллективный договор. Прочие указанные ниже документы организационно-методического и методического характера регламентируют выполнение функций по управлению персоналом: положение по формированию кадрового резерва в организации, положение по организации адаптации работников, положение по поддержанию благоприятного психологического климата и предотвращению конфликтов, положение по материальным компенсациям работникам, инструкции по соблюдению правил техники безопасности. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение об отделе и должностная инструкция.

Должностная инструкция является важнейшим организационно-распорядительным документом в системе менеджмента организации и системе управления персоналом, на основе которых строится распределение обязанностей в структурных подразделениях, эффективное их использование для достижения целей организации. Основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу, облегчении адаптации нового сотрудника, обеспечении контроля за работой сотрудника и собственного самоконтроля, в образовательных функциях, задании стандартов и технологии выполнения поставленных задач. Подробная должностная инструкция должна состоять из следующих частей: общие положения, требования к квалификации (уровень образования, знаний, умений, навыков, соответствующих названной должности), должностные обязанности, критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, права работника, ответственность специалиста. В итоге получается достаточно большой документ, однако это детальное представление в дальнейшем дает возможность сделать процесс управления подчиненными более четким, понятным и прозрачным.

Правовое обеспечение службы управления персоналом заключается в использовании форм и средств юридического воздействия на объекты управления персоналом для обеспечения продуктивной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения службы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Головное подразделение по ведению правовой работы в сфере трудового законодательства - юридический отдел предприятия.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации, Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях», Закон Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации», Закон Российской Федерации «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента Российской Федерации «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)», постановления Правительства Российской Федерации, акты Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации. Ряд специфических вопросов решается с помощью локальных норм, издаваемых непосредственно в организации.

Также частью правового обеспечения системы управления персоналом любой организации являются акты локального регулирования, такие как: приказы руководителя организации по кадровым вопросам; положения о структурных подразделениях, должностные инструкции; стандарты организации. В систему нормативных актов о труде входят: генеральные соглашения, отраслевые (тарифные) соглашения, специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры, принимаемые в организациях. Еще одна часть системы правового обеспечения управления персоналом - это акты ненормативного характера, распоряжения, указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом по вопросам поощрения ими работников или наложения взысканий, предоставления отпусков. Указание представляет собой распорядительный документ, издаваемый организацией преимущественно по вопросам информационно-методического характера, организационно-оперативного управления деятельностью организации (совещания, конференции и пр.). Новое изменение в Трудовом кодексе Российской Федерации устанавливает особый режим получения, хранения, обработки, использования, передачи информации, содержащей личные данные работников, за несоблюдение, которого виновные лица несут административную, дисциплинарную, уголовную или гражданско-правовую ответственность в соответствии с федеральными законами.

3. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «КИЭП «Энергомера»

Закрытое акционерное общество «Корпоративный институт электротехнического приборостроения «Энергомера», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах».

Место нахождения предприятия: 355008 Ставропольский край, г. Ставрополь, ул. Апанасенковская, 4.

Предприятие образовано в 2005 году на базе шести конструкторских бюро. За два года после образования, удвоилось количество конструкторских бюро, специализирующихся на разработке новых продуктов, выпускаемых на заводах Концерна.

Основные задачи, которые ставятся перед Институтом - это:

· разработка современных качественных продуктов;

· модернизация уже существующих продуктов в соответствии с последними достижениями науки и техники;

· реализация пожеланий и устранение замечаний потребителей;

· сокращение времени затрачиваемого на разработку новых продуктов;

· возможность разработки продуктов по индивидуальным заказам.

С начала деятельности разработано и поставлено на серийное производство более 35 наименований и 1200 модификаций электронных счетчиков электроэнергии и метрологического оборудования для их поверки, полностью соответствующих росcийским и международным стандартам.

На разработанную продукцию получены десятки патентов и сотни сертификатов, как в России, так и за рубежом, что говорит о высоком научно-техническом потенциале Института.

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «КИЭП «Энергомера» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «КИЭП «Энергомера», тыс. руб.

По данным таблицы 1 видно, что среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла в 2010 г. по сравнению с 2008 г. в 5,13 раз. Выручка от реализации возросла на 59,6 %. На рост выручки повлияло как увеличение продаж электротехнической продукции в натуральном выражении, так и изменение структуры выпускаемой продукции.

Работа предприятия является прибыльной, рентабельной. Рентабельность от продаж увеличилась на 5 % и составила в 2010 г. 16 %. Рентабельность продукции составила 24,1 %.

После того как мы рассмотрели организационную характеристику и был проведен анализ хозяйственной деятельности ЗАО «КИЭП «Энергомера», мы считаем необходимым перейти к рассмотрению ключевого вопроса данной работы, а именно провести анализ кадровой политики и всей системы управления персоналом данного предприятия.

4. Характеристика кадровой политики организации

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала предприятия являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала - фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста Компании.

Кадровая политика предприятия направлена на поиск людей, которые обладают нужными качествами, и которым было бы интересно работать в ЗАО «КИЭП «Энергомера». Для этого используется специальная система отбора и адаптации новых сотрудников [27. С. 23].

Предприятие, осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировало ее в отношении:

1. Мотивации персонала. Уровень мотивации персонала Компания рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, Компания решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала Компания считает:

- степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения;

- уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии;

- уровень социальной защищенности персонала на предприятии;

- возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии;

- уровень организации труда, степень компетентности и объективности непосредственного руководства;

Достижение заданного уровня мотивации Компания считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Посредством системы мотивации ЗАО «КИЭП «Энергомера» стремимся поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе в Компании. Высокая заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной степени.

2. Обучения и повышения квалификации. Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости Компании.

Компания приветствует стремление сотрудников к обучению, повышению квалификации и карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Компания намерена достигать поставленные цели в области повышения квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала.

Цель ЗАО «КИЭП «Энергомера» - достижение высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создание самообучающейся компании, восприимчивой к быстрым изменениям окружающей среды.

Постоянно действующая в Компании корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций. В числе используемых программой инструментов -- целевые учебные курсы, выездные тренинги и семинары, лекции, участие в деловых играх, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

Большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в Компании единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений компании, в том числе территориально удаленных.

3. Молодых специалистов. Молодые специалисты - один из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала Компании, повышения ее восприимчивости к инновациям и главный источник для формирования кадрового резерва.

Компания намерена ежегодно планировать, прием молодых специалистов, развивать и поддерживать долгосрочные отношения с ведущими учебными заведениями страны, на ранних стадиях обучения выявлять лучших студентов и создавать им условия для прохождения производственной практики на предприятии.

Компания стремится построить эффективную систему выявления, отбора, приема и закрепления лучших выпускников ведущих учебных заведений страны [28].

4. Лояльности персонала. Концерн определяет понятие «Лояльность» как приверженность сотрудника к ценностям Компании, отказ от неуважительных и непорядочных действий по отношению к ней. Лояльность персонала делает Компанию более эффективной, сильной и повышает ее конкурентоспособность.

Компания намерена применять меры, предусмотренные действующим законодательством в полном объеме, если нелояльность сотрудников по отношению к Компании будет выявлена в следующих формах:

- сотрудничество в любой форме с компаниями - конкурентами и получение вознаграждения в них;

- рекрутирование сотрудников для работы в компаниях-конкурентах или содействие им в этом;

- дискредитация Компании, и ее менеджмента, путем распространения информации, наносящей ущерб деловой репутации предприятию;

- недостойное поведение сотрудников в быту, дискредитирующее компанию;

- передача конфиденциальной информации (служебной, коммерческой, эксклюзивной) о деятельности предприятия третьим лицам, либо любое ее разглашение в иных формах;

- разглашение коммерческой тайны есть высшая степень нелояльности и уголовное преступление.

В то же время, Компания приветствует, открытое обсуждение в процессе производственной деятельности, недостатков, присущих Компании и высоко оценивает действия сотрудников, направленные на их устранение.

По мнению руководства предприятия, нелояльность сотрудников к своей Компании несовместима с правом, работать в ней.

5. Развития и продвижения персонала. Развитие и своевременное продвижение персонала, важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке. Для реализации этой задачи кадровая служба Концерна своевременно изучает сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

Компания рассматривает плановость и обязательность ротации как важный инструмент своевременного развития и продвижения персонала.

Всякое продвижение сотрудников в компании должно быть, как правило, следствием планомерной работы по управлению развитием персонала.

6. Соблюдения требований законодательства о труде и трудовой дисциплине. Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ на предприятии есть неотъемлемая часть высокой культуры управления Компанией [29. С. 234].

Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения на предприятии утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка компании». ЗАО «КИЭП «Энергомера» - организация, которая неукоснительно соблюдает принципы и правовые нормы трудового законодательства Российской Федерации и требует строгого соблюдения трудовой дисциплины от своих сотрудников.

7. Сроков действия трудовых договоров. Политика действия трудовых договоров это политика уверенности в завтрашнем дне компании и эффективности ее сотрудников.

В целях соблюдения взаимных интересов работника и работодателя, Компания использует механизм заключения трудовых договоров сроком на один год.

Компания считает данный срок достаточным для оценки способностей и знаний вновь принятого сотрудника. К моменту истечения срочного трудового договора руководство Компании принимает решение о продлении или расторжении трудовых отношений с работником.

8. Возраста. При формировании структуры персонала Компания придерживается принципа гармоничного соотношения между различными возрастными категориями, что позволяет обеспечить сохранение, преемственность и развитие культуры, знаний, опыта и лучших традиций компании.

Основным инструментом регулирования возрастной структуры персонала являются процессы отбора и приема персонала:

- приоритетной для приема персонала является категория 25-40 лет;

- прием по возрастным категориям до 25 лет и 40-55 лет, осуществляется с ограничениями в соответствии с утвержденным планом;

- прием сотрудников возрастной категории свыше 55 лет, осуществляется в исключительных случаях;

Соблюдение установленных нормативов по возрастной структуре сотрудников компании - важнейший показатель эффективности службы управления персоналом.

С 2004 года существенно изменилась структура кадров в сторону увеличения числа сотрудников, имеющих высшее и среднее образование, более чем в 2 раза увеличилась доля инженерно-технических работников.

Диагностика психосоциальных особенностей кандидатов при приеме на работу дает нам возможность получить более полное представление об их знаниях и личных качествах. На основе полученных данных Компания уже на начальном этапе имеем возможность планирования долгосрочной карьеры сотрудника.

ЗАО «КИЭП «Энергомера» - одна из немногих компаний, которые принимают на работу выпускников вузов, не имеющих опыта работы. В институте создан лицензированный отдел обучения и действует процесс подготовки молодых специалистов по различным специальностям. Продолжительность профессионального обучения составляет 3-6 месяцев, по окончании которого Компания получает специалистов, способных выполнять важные и сложные задачи. Ни один сотрудник предприятия не утверждается в должности пока не пройдет соответствующее обучение и не будет аттестован специальной комиссией.

В Компании существует специальная база знаний, доступная всем сотрудникам, в которой представлены разнообразные обучающие видео- и аудиоматериалы, книги, лекционный и справочный материал по бизнесу ведущих зарубежных и российских авторов [28].

Возможности карьерного роста во многом зависят от личностных качеств сотрудника, его способности выстроить общение с окружающими, наличия позитивных лидерских качеств. Существенным фактором является желание сделать карьеру. Если сотрудник профессионален и образован, то продвижение по карьерной лестнице произойдет обязательно -- вопрос только во времени. Понимая, что опыт к человеку приходит не сразу, мы ценим в наших сотрудниках их способности и стремление. Компания изначально понимает, что ей многому придется научить сотрудника, однако намного легче работать с человеком целеустремленным, горящим желанием научиться.

Подбор кадров - один из ключевых моментов работы ЗАО «КИЭП «Энергомера», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения [30. С. 265].

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда предприятие сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий.

С точки зрения карьерного роста в Компании каждое бизнес-направление и функциональное подразделение являются перспективными для любого сотрудника любой специальности.

Изучив характеристику кадровой политики и существующую систему управления на предприятии, перейдем к выявлению основных проблем, связанных с ней, приведем возможные пути решения и рассчитаем организационно-экономический эффект. Этому посвящена следующая глава данного проекта.

5. Совершенствование системы управления персоналом организации

На основе анализа финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «КИЭП «Энергомера» и данных по кадровой политике можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом.

К преимуществам системы управления персоналом ЗАО «КИЭП «Энергомера» можно отнести:

- подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

- при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

- быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;

- достаточно четкая кадровая политика;

- создание кадрового резерва.

Недостатками системы управления являются:

1. Возрастной ценз. Приоритетной для Компании является категория персонала 25-40 лет. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, наличие опыта работы в размере 2-3 лет, способность к обучению) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт [32. С. 256].

2. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе [28].

3. Относительно низкая оплата труда. Нередки случаи, когда сотрудники приходят работать на предприятие, приобретают знания и компетенции, а затем уходят в другие компании. Проработав в Компании 2-3 года и решив уйти, они на последующем месте работы, как правило, сразу поднимаются по карьерной лестнице. Это говорит о том, что на предприятии они прошли серьезную школу и получили багаж ценных, а подчас и уникальных знаний [27. С. 36].

Несмотря на то, что руководство предприятия с пониманием относится к выбору каждого сотрудника, остается очень важным тот факт, что ресурсы и время на таких сотрудников оказываются потраченными впустую.

Основной причиной потери предприятием ценных сотрудников является низкий уровень материального стимулирования и относительно низкая оплата труда.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом Концерна. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

4. Также одним из недостатков мы считаем существующую на предприятии систему аттестации сотрудников, которая проводится аттестационной комиссией, с участием директора Компании и ведущих специалистов по персоналу.

Аттестация сотрудников ЗАО «КИЭП «Энергомера» проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

Рассмотрим предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «КИЭП «Энергомера».

Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

1. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст [14. С. 132].

2. Относительно низкая оплата труда и как следствие высокая текучесть кадров. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб [38. С. 142].

3. В отношении материального стимулирования необходимо применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников [15. С. 113].

4. Аттестация кадров. Необходимо совершенствовать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности.

Заключение

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Одним из направлений работы с персоналом является кадровая политика предприятия.

Кадровая политика организации - это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, управление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и кадровой политике ЗАО «КИЭП «Энергомера» можно сделать следующие выводы:

1. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов выросла в 2010 г. по сравнению с 2008 г. в 5,13 раз. Выручка от реализации возросла на 59,6 %. На рост выручки повлияло как увеличение продаж электротехнической продукции в натуральном выражении, так и изменение структуры выпускаемой продукции.

2. Работа предприятия является прибыльной, рентабельной. Рентабельность от продаж возросла на и составила в 2010 г. 16 %. Рентабельность продукции составила 24,1 %.

3. Предприятие, осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировало ее в отношении:

1. Мотивации персонала.

2. Обучения и повышения квалификации.

3. Молодых специалистов.

4. Лояльности персонала.

5. Развития и продвижения персонала.

6. Соблюдения требований законодательства о труде и трудовой дисциплине.

7. Сроков действия трудовых договоров.

8. Возраста.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

1. Возрастной ценз.

2. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования.

3. Относительно низкая оплата труда.

4. Также одним из недостатков мы считаем существующую на предприятии систему аттестации сотрудников.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на предприятии важно грамотно использовать имеющиеся в данной курсовой работе общие рекомендации:

1. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

2. В отношении относительно низкой оплаты труда и как следствие высокой текучести кадров руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. В отношении материального стимулирования необходимо применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

4. Необходимо совершенствовать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.