Мотивации персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивации персонала в организации

1. Трудовая мотивация в системе управления персоналом

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Мотивация - тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Многие руководители как убежденные материалисты считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия - стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа - прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании - отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, - это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев [1]. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают.

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета, повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества - этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка «цель - критерии достижения - мотивационная программа» рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции «осваивают бюджет», компания стоит на «месте».

Главные ошибки в системе материального стимулирования - отсутствие прямой связи между KPI (ключевые показатели эффективности) и оплатой труда, «обязательная» премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников.

Отметим, в разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель - достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, - ее человеческие ресурсы.

2. Трудовая мотивация персонала организации

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Перечисленные теории мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребность дышать и спать), все они заложены в генетическом коде людей. Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накоплением жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать и измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию.

Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями.

Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя).

Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Содержательные теории мотивации приведены ниже. Остановимся более подробно на характеристике некоторых из этих теорий.

Теория А. Маслоу. Потребности делятся на врожденные и приобретенные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Теория Д. Мак-Клелланда. Существуют три основные потребности, мотивирующие человека: потребности во власти, успехе и причастности (социальные потребности).

Потребность во власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью во власти - это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции.

Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работника до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности. Люди с потребностью в успехе рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.

Потребность в причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы (табл. 1).

Таблица 1. Факторы мотивации теории Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
1. Политика администрации фирмы 2. Условия работы 3. Заработок 4. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными 5. Степень непосредственного контроля за работой	1. Успех 2. Продвижение по службе 3. Признание и одобрение результатов работы 4. Высокая степень ответственности 5. Возможность творческого и делового роста

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов. Недостатки теории - один и тот же фактор может вызвать у одних удовлетворение работой и неудовлетворение у других и наоборот, поскольку у людей разные потребности.

Теория ожиданий Виктора Врума. Теория базируется на трех взаимосвязанных: затраты труда - результат (з - р); результат-вознаграждение (р - в); валентность (удовлетворенность вознаграждением.

Ожидания в отношении з - р - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении р - в-это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу работник получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Как видно из схемы, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели).

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. В соответствии с процессуальными теориями поведение человека определяется не только потребностями. Оно обусловлено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения.

Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация персонала - это основное направление успешной кадровой политики любой компании.

К структурным элементам процесса мотивации относят потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

· Объяснительно-обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

· Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающая другие.

· Коммуникативная, объясняющая, прогнозирующая общение в сфере труда.

· Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро- и макросреде в трудовом коллективе.

· Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Этапы мотивации как процесса:

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй - осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий - определение целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый - реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый - получение вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой - удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Факторы, от которых зависит процесс мотивации персонала:

1. соответствие компетентностей сотрудника должности, которую он занимает,

2. уровень сложности решаемых сотрудником задач,

3. определение ведущих мотиваторов,

4. определение демотиваторов,

5. последовательность процесса мотивации,

6. статус человека, осуществляющего мотивацию.

Фактор 1. Соответствие компетентностей сотрудника должности, которую он занимает.

Здесь все понятно, «мотивируй - не мотивируй», должность требует особых профессиональных качеств и личностных особенностей. Если у сотрудника они отсутствуют - пользы от мотивации не будет. На этапе отбора персонала четко и понятно определить те компетенции, которыми обладает сотрудник для определенной должности.

Фактор 2. Уровень сложности решаемых сотрудником задач.

В случае, если сотруднику на 100% понятны его обязанности и он с ними справляется - для компании, конечно, выгодно. Но! Самому сотруднику в такой ситуации очень быстро становится скучно. Существует опасность, что он может уйти туда, где диапазон обязанностей шире или где он сможет развиваться дальше.

Другой пример, сложность поставленных для решения задач превышает более чем на 15% способности сотрудника. В таком случае, человек субъективно будет часто оказываться в «ситуации неуспеха» и чтобы уменьшить их число уйдет.

Самый адекватный способ с помощью этого фактора оказывать влияние на мотивацию сотрудника - это 20% задач и обязанностей сотрудника ставить на уровень сложности, превышающий его возможности на 5-12%. Тогда задачи, воспринимаются как развитие (профессиональное или личностное), снимается «вопрос о рутине», число «ситуаций не успеха» значительно снижается.

Фактор 3. Определение ведущих мотиваторов (мотивации сотрудника).

Мотиваторы можно выяснять как в беседе, так и письменном виде.

В такой беседе - еще одно название проективное интервью - задавать вопросы, обращая внимание на содержание ответов сотрудника и его эмоциональные проявления. Вопросы, к примеру, звучат следующим образом: «Что нравиться людям в работе?», «Что побудило бы человека достичь поставленной цели?», «Почему человек ходит на работу?».

В соответствии с полученными результатами выстраивать краткосрочную мотивацию и мотивацию на перспективу.

Форма мотивации	Достоинства	Недостатки
Материальная мотивация (оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные)	Ощутимое вознаграждение, всеми приемлемое, принято в обществе.	Если это единственный стимул, который удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму.
Нематериальная мотивация (обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования)	1. Не требует значительных денежных затрат 2. При умелом и «точечном попадании» дает длительный и ощутимый эффект.	Если у сотрудника превалирует нематериальная мотивация, при потере интереса к ним он также легко покинет компанию.

Еще две плоскости мотивации. Первая - направленность сотрудника либо на себя, либо на дело, либо на поддержание отношений в коллективе. Вторая - мотивация «К» и мотивация «От». Рассмотрим подробнее, что скрывается за каждой из них.

Мотивация направлена на «Я» - отражение ожидания прямого вознаграждения и удовлетворения безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении такого человека группа является «театром», в котором можно удовлетворить определенные общие потребности.

Мотивация направлена на «Дело» отражает интенсивность, с которой человек выполняет задания, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы.

Мотивация направлена на «Отношения» отражает интенсивность, с которой человек старается поддерживать хорошие отношения с людьми, но лишь «на поверхности», что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям.

Мотивация «К» свидетельствует о стремлении к улучшению результатов, неудовлетворенности достигнутым, настойчивости в достижении своих целей, стремлении добиться своего во что бы то ни стало.

Мотивация «От» отражает страх перед несчастными случаями, перед неудачами. Люди, которые боятся неудач, предпочитают малый, или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Фактор 4. Определение демотиваторов.

Демотиваторы - это полная противоположность мотиваторов. То есть, к примеру, если ведущим мотиватором у сотрудника являются деньги, тогда серьезным демотиватором станет их отсутствие.

На «входе» демотиваторы может выявить с помощью ряда вопросов: «Что абсолютно неприемлемо для человека в работе?», «Сотрудник полностью устраивает компанию, что может побудить его уволиться?», «Из-за чего люди переходят с работы в одной компании в другую?»

Вопросы следует задавать в хаотичном порядке, чтобы будущий сотрудник отвечал спонтанно, а не делал попытки угадать, что Вы от него хотите.

Наиболее часто встречаются следующие факторы, которые влияют на потерю мотивации: нарушение негласного контракта, неиспользование навыков сотрудника, игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие личного и профессионального (а также карьерного) роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства, отсутствие изменений в статусе сотрудника на протяжении длительного периода работы в компании.

Фактор 5. Последовательность процесса мотивации.

В процессе поощрения, стимулирования, мотивации очень важна последовательность и системность действий. «Выполнил хорошо - поощрили», еще раз выполнил - еще раз поощрили. Поступки близко расположенные друг к другу во времени связываются друг с другом. И наоборот, действия, которые далеко разнесены во временном пространстве, друг с другом не соотносятся.

Действуя таким образом, Вы закрепляете в сознании сотрудника, что в компании от него ожидают, а что нет; что «хорошо», а что «плохо».

Фактор 6. Статус человека, осуществляющего мотивацию персонала

Еще один аспект - кто будет мотивировать сотрудника? HR или руководитель компании? Каким неформальным статусом обладает этот человек? Какое влияние он имеет на сотрудников?

Фигуре, пользующейся уважением у сотрудников гораздо эффективнее и легче оказывать мотивационное стимулирование сотрудников.

Таким образом отметим, не существует плохой мотивации и абсолютно плохих сотрудников. Скорей дело в несоответствии особенностей личности сотрудника и должности, не соответствии мотивации персонала и действующей в компании системы стимулирования.

Не бывает ничего идеального, не существует идеальной, абсолютно успешной системы мотивации одинаково подходящей любому предприятию.

Есть определенные способы мотивации, которые каждая компания формирует и сочетает, что называется «под себя».

3. Трудовая мотивация на разных стадиях жизненного цикла организации

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т.к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 2).

Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.

Можно выделить следующие стадии организационного развития [2]:

1. формирование, становление

2. интенсивный рост

3. стабилизация

4. спад, кризис («хаос»)

6. смерть

Рис. 2. Этапы жизненного цикла организации

Характерные черты компании на этапе формирования:

- целеустремленность;

- способность рисковать;

- наличие сотрудников, преданных делу;

- высокая сплоченность и взаимодействие;

- использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная - ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного роста

- являются:

- неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;

- дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;

- формирование миссии, разработка стратегии компании;

- часто еще неформальные коммуникации и структура компании;

- внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

- приток новых сил;

- высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

- стабильной структурой;

- наличием всевозможных правил и регламентов;

- четкими бизнес-процессами и процедурами;

- увеличением выпуска продуктов / услуг;

- процессы принятия решений становятся более консервативными;

- уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов (система должностных окладов), диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется:

- замедлением темпов роста;

- появлением громоздкой системы контроля;

- бюрократизацией процессов;

- закрытостью для новых идей;

- снижением мотивации сотрудников;

- потерями в организационной эффективности.

Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Таким образом отметим, что одна из основных функций управления - это мотивация и удержание персонала, поэтому данным процессом необходимо управлять. Квалифицированный менеджмент всегда сможет выявить изменение этапа жизненного цикла компании. И такому изменению должны предшествовать анализ действующей системы мотивации на предмет выявления ее сильных и слабых сторон и внесение необходимых корректив. В противном случае компания рискует потерять ключевых сотрудников. Прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом, в компании проводить совещания с персоналом, чтобы максимально полно учесть ожидания людей и сделать систему мотивации предельно эффективной. Основная сложность процесса перехода - огромное количество слухов, которые руководители отделов не способны ни подтвердить, ни опровергнуть, так как конкретное решение зачастую еще не принято. Поэтому процесс внедрения новой системы мотивации должен быть проведен в кратчайшие сроки, в противном случае компания рискует столкнуться с оттоком сотрудников, ожидания которых не оправдались.

Список литературы

мотивация организация трудовой

1. Аширов А.Д. Трудовая мотивация: учебное пособие/ А.Д. Аширов. - М: Изд-во Проспект, 2009. - 448 с.

2. М.Г. Илларионов, И.С. Осадчий. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2008. - 328 с.

3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. - М: Инфра-М, 2009. - 480 с.

4. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации/ И.П. Пономарев. - М.: Изд-во ЛКИ, 2010. - 240 с.

5. Прохорова М.В. Эффективная система оплаты/ М.В. Прохорова, Ю.И. Кондратьева. - М.: Омега-Л, 2008. - 180 с.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации от 29.12.2010 г. №437-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001).

7. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т.Г. Яковлева. - Спб.: Питер, 2009. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru