Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Русско-Британский Институт Управления»

(НОУВПО РБИУ)

Факультет (за)очного обучения

Кафедра менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА МЕНЕДЖЕРА

На тему: «СИСТЕМА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (на примере завода ЧСДМ - Колющенко)»

Специальность «080505.65 Управление персоналом»

Научный руководитель

кандидат технических наук,

доцент

Н.И. Иванова

Челябинск 2012

Содержание

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

1.2. Процедура деловой оценки персонала

1.3. Современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала

Выводы по первой главе

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЧСДМ»

2.1 Характеристика ЗАО «ЧСДМ»

2.2 Анализ системы деловой оценки персонала и использования результатов ее проведения

Выводы по второй главе

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Место и роль деловой оценки в управлении персоналом

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала представляет собой один из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передача ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.

Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:

- господство социальной философии производства, направленной на человека;

- достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;

- регулярность и всеобщность оценки;

- использование количественных методов (бальной системы).

Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

- объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

- оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

- гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

- демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

- единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

- простота, четкость и доступность процедуры оценки;

- результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

- максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Назначение деловой оценки персонала:

1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать специалистов на ключевые должности в структурные подразделения организации.

2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации работников требованиям организации сейчас и в перспективе.

3. Использование метода оценки помогают работникам организации сделать определенные выводы о собственной работе:

- Всё ли я делаю правильно?

- Что я делаю неправильно?

- Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

- Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?

4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:

- Определить перспективы работников и формировать кадровый резерв.

- Определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом.

- Определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников.

- Проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности.

- Провести планирование и расстановку кадров.

- Выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе.

- Выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации.

- Проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании.

5. На основании результатов оценки персонала:

- Определяется необходимость обучения сотрудников.

- Разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников.

- Определяются перспективы роста квалификации сотрудников.

- Рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников.

- Вносятся изменения в систему мотивации персонала.

Деловая оценка персонала дает возможность:

- установить место сотрудника в организационной структуре;

- разработать программу развития сотрудника;

- определить критерии и размера оплаты труда.

Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

1. Показатели результативности труда - здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.

2. Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

3. Показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

Правовые аспекты деловой оценки персонала

По американским данным существует правовая система оценки персонала предприятий, которую в случае возникновения проблем в суде может оспорить работодатель:

1. Прием на работу не должен осуществляться по половозрастному признаку.

2. Должна быть доступна система подачи жалоб и предложений.

3. В управлении персоналом необходимо пользоваться официальной системой отчетности и подачи заявлений, а так же принятия кадровых решений.

4. Оценщики и иные лица по управлению персоналом должны иметь доступ к материалам по результативности труда.

5. Все данные оценки деятельности персонала должны измеряться эмпирически.

6. Критерии оценки эффективности труда должны быть открытой информацией.

7. Оценка осуществляется в соответствии с личностными качествами сотрудника, а не в общем по отделению.

Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований. Существуют определенные правовые аспекты деловой оценки персонала.

1.2 Процедура деловой оценки персонала

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

Последовательность действий при проведении деловой оценки персонала можем оформить в схему (см. Рис.1).

	Определение целей проведения деловой оценки персонала
	Определение списка сотрудников/должностей, подлежащих оценке
	Определение основных требований, предъявляемых к должности
	Определение критериев для оценки сотрудников
	Разработка методического материала (опросного листа и т.д.) для оценки сотрудников
	Разработка регламента проведения оценки персонала (кто оценивает, метод оценки, в какие сроки и т.д.)
	Проведение оценки персонала
	Анализ результатов оценки и последующие выводы

Рис. 1. Последовательность действий при деловой оценке

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала включает в себя:

- определение критериев оценки и составление методики их измерения;

- разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);

- проведение оценки, анализ результатов оценки, представление выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-либо этапа оценки.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 - редко, 2 - часто не соблюдается, 3 - в основном, 4 - с некоторыми исключениями, 5 - всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Графическое шкалирование - процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов - в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

- ненормируемая шкала ранжирования;

- повышенная субъективность оценки;

- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например.

6. Метод управления по целям (метод МВО). Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.

2) По его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед.

3) Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

7. Оценка по методу черт. В основе этого метода - признание влияние психологических свойств человека, например балльная оценка степени выраженности у сотрудника некоторых деловых и личностных качеств, оценка тех, которые в большей степени влияют на деятельность.

Предъявляется список из определенного набора черт, которыми должен обладать кандидат на должность, по ним выставляются по определенной шкале отметки. Основной целью оценки является выявление качеств руководителя. Однако такой метод является субъективным, так как он связан с личностью людей, принимающих участие таком методе оценке.

8. Оценка на основе анализа труда

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы. Результатом такой проверки так же являются личностные компоненты характера сотрудника, позволяющие определить эффективность и оперативность его действий в различных ситуациях.

9. Функциональная основа

Такая оценка производится перманентно, в процессе труда начальника, и выяснении, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Оцениваются все виды его деятельности, анализ, прогнозирование, лидерство и т.д., все то, что составляет набор настоящего управленца. Ставится перечень основных функций, которые должен выполнять директор и сравнивается его труд с тем, который должен быть. Основным достоинством этого подхода является то, что анализируется именно деятельность руководителя, что наиболее точно открывает сильные и слабые стороны руководства.

10. Методика определения стиля руководства.

Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности. Еще одной особенностью данного метода является то, что он позволяет определить место управленца в системе отношений «руководство-подчинение».

11. Оценка по результатам деятельности коллектива.

Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом является то, что используют экономические показатели производства, что дает возможность наиболее точно определить эффективность производства, например по объемам производства. Однако оценивать деятельность по прибыли в данном случае нельзя, так как даже за высокими показателями прибыли может скрываться крайне неэффективная система управления. То есть для расчета этого типа оценки необходимо исследовать всю совокупность экономических показателей. Оценивается так деятельность управленцев по внедрению новых технологий, ведение совместной деятельности, издержки производства, мера активности руководителя.

12. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Деятельность руководителя обычно направлена на тот или иной вид деятельности, и такой тип оценки персонала позволяет определить эффективность результатов деятельности. Например, оценивается, как разделены роли в коллективе, существует ли прядок выполнения операций и т.д. Причем, особое внимание уделяется именно влиянию руководителя на процессы, происходящие в коллективе. И на основе методов и результатов решения основных задач и составляется оценка деятельности руководителя.

13. Целевой метод оценки.

Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает возможность контролировать постановку и выполнение целей на более низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не только вследствие своей некомпетенции, но и в силу ряда непредвиденных факторов.

Системы деловой оценки для поступающих на работу и работающих сотрудников различаются между собой.

Оценка кандидата на соискание должности является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма.

Деловая оценка персонала - кандидата на соискание должности начинается с определения и составления основных требований, которые предъявляются к соискателю. Руководство компании может вести гибкую политику к соответствию претендента на должность основным требованиям. Следующим этапом идет оценка кандидата, которая может проводиться с помощью тестов, опросных листов и в обязательном порядке включает интервью с претендентом. На этом этапе деловая оценка персонала подвергается большому риску подачи ложной, недостоверной информации, поэтому интервью лучше доверить опытным специалистам. В завершение интервью, профессионалы чаще всего уже составляют свое мнение о кандидате, о котором сообщают руководству. И далее руководство компании решает, подходит им представленный соискатель или нет. Для оценки кандидатов применяются следущие методы:

- оценка соискателей по резюме и анкетам;

- интервью с кандидатами;

- профессиональные и психологические тесты;

- деловые и ролевые игры;

- интервью с профильным специалистом;

- выполнение практических заданий на рабочем месте;

- выполнение домашнего практического заданий;

- изучение рекомендаций с прежнего места работы;

- изучение ранее выполненных работ.

Текущая деловая оценка персонала предприятия.

Проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение текущей деловой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес-процессов. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. Регулярная деловая оценка персонала, эффективности их работы проводится ежемесячно. Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Контрольная оценка работы сотрудника проводится с определённым интервалом времени без предупреждения сотрудника об этой процедуре, методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты контрольной оценки.

Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации необходима для выбора наиболее эффективных методов воздействия с помощью мотивации на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.

Деловая оценка персонала компании в процессе обучения предназначена для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличие управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.

Комплексная оценка персонала подразумевает три группы критериев:

- Организационные и деловые качества.

- Эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач.

- Уровень организации производства.

Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки является диагностическая система. Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

- для анализа результатов обучения и получения информа­ции при оценке его эффективности;

- для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

деловой оценка руководство персонал

1.3 Современные методы использования результатов проведения деловой оценки персонала

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:

- точность - соответствие оцениваемым параметрам;

- объективность - независимость от ситуации и эксперта;

- прогностичность - возможность предсказать поведение человека в будущем;

- польза для руководства компании - возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;

- польза для участников - возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров:

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности:

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров:

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы:

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ей направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления:

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления:

- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

- повышение ответственности работников;

- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Систему деятельности деловой оценки персонала можем оформить в схему:

Определение целей проведения деловой оценки персонала		Формирование перечня задач по проведению деловой оценки персонала		Определение критериев и показателей оценки
Использование результатов деловой оценки персонала		Получение результатов деловой оценки персонала		Выбор методов проведения деловой оценки персонала

Рис.2. Система деловой оценки персонала

Таким образом, деловая оценка персонала используется в подборе кадров, определении степени соответствия занимаемой должности, в улучшении использования кадров, выяснении вклада работников в результаты работы, продвижении работников, улучшении структуры аппарата управления, совершенствовании управления. Результаты деловой оценки персонала могут быть использованы только при выполнении ряда требований.

Выводы по первой главе

Деловая оценка персонала необходима для формирования системы заработной платы сотрудников, оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, принятия решения о продвижении работника. Деловая оценка бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. Среди основных методов деловой оценки выделяются: метод шкалирования, метод упорядочения рангов, метод попарного сравнения, метод принудительного распределения, метод анкет, метод управления по целям, оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда, оценка по результатам деятельности коллектива. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

Результаты деловой оценки персонала используются во всех сферах управленческой деятельности, связанной с кадровыми вопросами.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В

2.1 Характеристика ЗАО «Челябинские строительные дорожные машины»

Россия, 454005, г.Челябинск, ул.С.Разина, 1

Тел: (351)261-47-37, 261-38-94

Факс: (351) 261-47-40(-07)

ЗАО «ЧСДМ» - предприятие Дивизиона «Спецтехника», машиностроительного холдинга России «Группы ГАЗ», специализируется на выпуске фронтальных погрузчиков и автогрейдеров. В периметр Дивизиона входят хорошо известные заводы России - ОАО «Брянский арсенал», ОАО «Тверской Экскаватор», ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей».

Челябинские Строительно-Дорожные машины (прежде завод им. Колющенко) ведет свою историю с 23 мая 1898 года как "Товарищество "Столль и К", выпускавшее сельскохозяйственную технику. С начала Великой Отечественной войны завод перешел на выпуск военной продукции. Он выпускал мины, снаряды, производил знаменитые реактивные установки "Катюша". После войны в стране началось большое строительство, и завод был перепрофилирован на выпуск дорожно-строительной техники: гусеничных бульдозеров, самоходных скреперов, автогрейдеров.

В 2001 году завод вошел во всероссийский холдинг "РусПромАвто", как одно из главных предприятий по дорожно-строительному направлению и был переименован в ЗАО "Челябинские строительно-дорожные машины". Молодая руководящая команда осуществляет обширную программу преобразований. На заводе начала формироваться новая корпоративная культура, которая строится на основе видения предприятия как современной, рыночно ориентированной компании.

В настоящее время завод серийно выпускает автогрейдер тяжелого класса ДЗ-98В, фронтальные погрузчики В140, В160, В175, В190, сменное рабочее оборудование и запасные части к технике.

Строительно-дорожная техника ЗАО "ЧСДМ" эксплуатируется на всей территории России, во многих странах мира. Завод ведет внешнеэкономическую деятельность с целью освоения новых рынков сбыта в странах Африки, Саудовской Аравии, Латинской Америки, где существует спрос на российскую технику. Неудивительно, что челябинские машины находятся в арсенале многих промышленных и строительных гигантов страны.

Одно из важнейших направлений деятельности завода - развитие и совершенствование системы качества на базе стандартов ИСО. Заводская система качества уже сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ГОСТ ИСО 9001-96. Органом сертификации TUV CERT RWTUV System Gmbh выдан документ, удостоверяющий внедрение и применение системы качества на предприятии. За высокое качество продукция ЗАО "ЧСДМ" в 2001 году вошла в состав "100 лучших товаров России" и награждена медалями "For high quality. New millenium" Американо-Российской Торгово-промышленной палатой.

Ведется планомерное совершенствование производимой дорожно-строительной техники, конструируются новые дорожные машины, соответствующие требованиям 21 века.

Развивается дилерская и сервисная сеть. Ведутся маркетинговые исследования по изучению рынка строительно-дорожных машин с целью создания новой, более совершенной дорожной техники будущего.

ЗАО Челябинские Строительно-Дорожные Машины серийно производит широкую гамму дорожно-строительной техники:

- фронтальные погрузчики;

- тяжелые автогрейдеры.

ЗАО ЧСДМ производит широкий ассортимент навесного оборудования для комплектации дорожно-строительной техники: бульдозерные отвалы, ковши для погрузчиков, челюстные захваты, рыхлительное и снегоочистительное оборудование.

ЗАО "ЧСДМ", ООО "ТД Стройдормаш" производит и продает литьё:

1. Стальное углеродистое литье (стали марок 25 л, 30 л, 35 л ГОСТ 977-88)

2. Чугунное литье С 410, С 415, С 420 ГОСТ 1412-85. Развес отливок от 2 до 200 кг.

3. Литье из износостойкой легированной стали, жаропрочное литье.

ЗАО "ЧСДМ" оказывает услуги капитального ремонта производимой техники, а также узлов и агрегатов к ней.

Также ЗАО «ЧСДМ» занимается реализацией непрофильных движимых активов.

Продвижение и сбыт продукции осуществляется через дилерскую сеть на территории России, в странах СНГ и Дальнего Зарубежья. В основе системы:

- региональный принцип развития товаропроводящей сети;

- полный комплекс услуг для клиента: продажа, доставка, гарантийное и сервисное обслуживание поставленной техники, обеспечение запасными частями, обучение персонала, единая ценовая политика.

ЗАО "Челябинские Строительно-Дорожные Машины" производит широкий ассортимент запасных частей и литья, оказывает услуги по обслуживанию и ремонту дорожно-строительной техники.

Таким образом, ЗАО «ЧСДМ» является крупным машиностроительным предприятием, нуждающимся в сильном подразделении по управлению кадрами. Только в этом случае предприятие будет конкурентоспособным и его работа будет эффективной.

2.2 Анализ системы деловой оценки персонала и использования результатов ее проведения

Цель организации деловой оценки персонала - определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ЗАО «ЧСДМ».

Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.

В ЗАО «ЧСДМ» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала.

Отдел планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ЗАО «ЧСДМ».

Основными направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:

- участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;

- организация работы с кадровым резервом;

- организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;

- организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ЗАО «ЧСДМ»;

- организация работы по оценке сотрудников ЗАО «ЧСДМ»;

- организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;

- проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.

Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.

В соответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персонала возлагаются следующие функции:

1. Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.

2. Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.

3. Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.

4. Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.

5. Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.

6. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ЗАО «ЧСДМ» занимаются 2 человека.

Таким образом, в ЗАО «ЧСДМ» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числе имеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.

Персонал организации является многочисленным и включает в себя 5 больших категорий - см. Таблицу 1.

Таблица 1

Данные о персонале ЗАО «ЧСДМ»

Контингент	Единица измерения	Величина показателя
Административно-управленческий аппарат	чел.	98
Специалисты коммерческого отдела	чел.	25
Технические специалисты	чел.	310
Рабочий персонал	чел.	680
Вспомогательный персонал	чел.	69

Оценка персонала в ЗАО «ЧСДМ» направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы (см. Рис.3):

1. Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

2. Широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

	Разработка требований к должности
	Привлечение максимального количества претендентов для участия в конкурсе
	Проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших
	Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур

Рис.3. Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ЗАО «ЧСДМ» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ЗАО «ЧСДМ» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

- предметность оценки,

- объективность,

- перспективность,

- комплексность,

- реализация обратной связи,

- периодичность,

- простота.

Источники оценок работника в ЗАО «ЧСДМ»:

- клиенты / потребители,

- руководитель / менеджер,

- самооценка «Я»,

- коллектив.

В ЗАО «ЧСДМ» используют следующие виды деловой оценки персонала:

- аттестация,

- ассессмент,

- оценка методом 360°.

Аттестация является одной из функций управления персоналом, направленной на определение уровня эффективности выполнения трудовых функций.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ЗАО «ЧСДМ» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

- установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

- оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

- выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

- стимулирование деятельности сотрудников;

- обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ЗАО «ЧСДМ» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года. Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ЗАО «ЧСДМ» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

- сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

- беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе. Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

В ЗАО «ЧСДМ» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

- участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

- оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

- для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

- в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Оценка 360°.

Цель оценки 360° - получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

- формирование кадрового резерва;

- выявление потребности в обучении;

- оценка результатов обучения;

- создание планов индивидуального обучения;

- коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ЗАО «ЧСДМ» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

Первый этап - подготовка к проведению оценки - определятся руководитель, которого будут оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.

Второй этап - сбор информации - опросники предоставляются непосредственному руководителю и руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.

Третий этап - анализ информации - анализируются полученные данные в результате оценки.

Заключительный (четвертый) этап - предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителя.

В роли оценщиков выступают:

- непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

- руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ЗАО «ЧСДМ» подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, - в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ЗАО «ЧСДМ».

Процедура проведения деловой оценки специалистов в ЗАО «ЧСДМ».

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией директор предприятия издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

- отчет аттестуемого сотрудника - предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

- производственная характеристика - готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители компании - эксперты по направлениям деятельности.