Управление и профилактика деловых конфликтов и разногласий
Основные причины организационных конфликтов и классификация способов их преодоления. Анализ количественно-качественного состава рабочих кадров предприятия. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.08.2012 |
| Размер файла | 798,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошли изменения в имущественном положении предприятия.
Сравнивая начало и конец 2010 можно заметить, что ухудшилось финансовое состояние предприятия. Уменьшились объёмы основных средств, сократились запасы, что влечет за собой снижение прибыли. По сравнению с началом года на 50% увеличилась дебиторская задолженность, т.е. предприятие недополучило денежных средств. Анализируя платежеспособность организации, особое внимание следует уделять дебиторской задолженности. Спад в экономике может спровоцировать замедление ее погашения. Снижение экономической активности приводит к недополучению желаемой величины прибыли и снижению ликвидности организации. Возникает цепная реакция неплатежей, поскольку организация с текущим дефицитом средств задерживает расчеты со своими кредиторами. При замедлении процесса превращения дебиторской задолженности в наличность сокращается поступление финансовых вливаний в оборот, что увеличивает риск несостоятельности организации.
Необходимо уделить должное внимание дебиторской задолженности, так как она представляет собой денежные средства, причитающиеся предприятию, и которые на данный период находятся у других организаций. Данная статья может служить резервом увеличения статьи «Денежные средства» и может повлиять в будущем на снижение статьи «Убытки».
Кредиторская задолженность по-прежнему имеет большой удельный вес. Хотя ее значение и снизилось по сравнению с началом года, но задолженность предприятия отдельным категориям кредиторов, увеличилась. В данном случае - работникам, с 217000 рублей до 433000 рублей, на конец отчетного года. Данный момент не может положительно сказываться на развитии предприятия в целом, т.к. это вызывает недовольство персонала, который в свою очередь не выполняет свою работу качественно и в срок, увеличивается текучка кадров.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что имущественное положение предприятия ухудшилось, произошли негативные изменения, как в статьях актива, так и пассива баланса.
2.2 Анализ количественно-качественного состава рабочих кадров в ООО «СТК-Сервис»
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей и целей организации.
Администрация в свою очередь не старается создать хорошие условия труда, обеспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и социальные гарантии для своих сотрудников.
Но вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполнять сверхурочную работу. Директор единолично полагал, что его мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами других работников. Забывая, притом, что они никак не могут совпадать.
Периодически нарастали предконфликтные ситуации между работниками и администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор благоразумно находил мирное решение наметившихся проблем.
Основными участниками стали директор организации, и работники- недовольные условиями труда. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом стали косвенными его участниками, третей стороной.
Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.
Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.
Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.
Развитие конфликта стремительное, происходит быстро и непредсказуемо. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.
Директор угрожает несогласным работникам штрафными санкциями вплоть до увольнения. При этом он готов пойти на такой решительный шаг, Возможная потеря сотрудников и угроза опасности для всего предприятия еще больше усиливает его эмоциональное напряжение.
Но нужно отметить и положительную функцию конфликта- информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.
Проведём анализ количественного состава рабочих кадров в ООО «СТК-Сервис» и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.
Изучение структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров. Данные изменения отобразим в таблице 1.
Таблица 1. Структура персонала ООО «СТК-Сервис» на 2008-2010г.
|
Категория занятых |
2008 |
2009 |
2010 |
2010 г. в % к 2008 г. |
|
|
Автослесаря |
24 |
23 |
20 |
83,3 |
|
|
Мойщики |
5 |
4 |
4 |
80,0 |
|
|
Итого рабочие |
29 |
27 |
24 |
82,8 |
|
|
ИТР |
11 |
9 |
5 |
45,5 |
|
|
ИТОГО |
40 |
36 |
29 |
72,5 |
Из данных табл. 1 видно, что численность персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 11 человек или на 27,5%. В том числе численность рабочих уменьшилась на 5 человек или на 17,2%. ИТР уменьшились на 45,5%. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и, следовательно, о снижении производительности труда.
Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приёму ():
2007 год: (3/40)100=8%
2008 год: (4/36)100=11%
2009 год: (5/29)100=17%
- коэффициент оборота по выбытию ():
2007 год: (3/40)100=8%
2008 год: (8/36)100=22%
2009 год: (12/29)100=41%
Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести():
2007 год: (3/40)100=8%
2008 год: (8/36)100=22%
2009 год: (12/29)100=41%
Результаты расчётов отобразим в таблице 2.
Таблица 2. Анализ движения рабочих кадров на ООО «СТК-Сервис» за 2008-2010 г.г.
|
№ |
Показатели |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
20010 г. в % к 2008 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1 |
Состояло по списку на начало года |
40 |
40 |
36 |
90,0 |
|
|
2 |
Принято |
3 |
5 |
5 |
166,7 |
|
|
3 |
Выбыло |
3 |
8 |
12 |
400,0 |
|
|
В том числе: |
||||||
|
3.1 |
Неинтересная работа |
1 |
2 |
2 |
200,0 |
|
|
3.2 |
Переезд на другое предприятие |
1 |
1 |
5 |
500,0 |
|
|
3.3 |
Неудовлетворительная з/плата |
1 |
4 |
5 |
500,0 |
|
|
34 |
Нарушение трудовой дисциплины |
- |
- |
- |
- |
|
|
3.5 |
По сокращению штатов |
- |
1 |
- |
- |
|
|
4 |
Состояние по списку на конец года |
40 |
36 |
29 |
72,5 |
|
|
5 |
Коэффициент оборота по приёму, % |
8 |
11 |
17 |
- |
|
|
6 |
Коэффициент оборота по выбытию, % |
8 |
22 |
41 |
- |
|
|
7 |
Коэффициент текучести, % |
8 |
22 |
41 |
- |
Коэффициент текучести кадров в ООО «СТК-Сервис» высок (41%), и как видно из таблицы, с каждым годом этот показатель увеличивается (по сравнению с 2008 годом он изменился на 33%). Это может плохо сказаться на дальнейшей деятельности предприятия.
2.3 Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ООО «СТК-Сервис»
Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено тестирование действующих сотрудников (см. приложение А). Также анкеты заполняли все уволившиеся сотрудники (см. приложение Б). Всего в исследовании приняло участие 25 человек.
Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Динамика трудовых споров в ООО «СТК-Сервис»
Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 5 человек (20% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 12 человек (48%) - часто, 6 человека (24%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 2 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.
Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.
По итогам анкетирования мы выяснили, что в ООО «СТК-Сервис»:
- 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников и администрации;
- 52% сотрудников недовольны размером заработной платы;
- 25% сотрудников недовольны условиями труда;
- 31% опрошенных недовольны нынешним руководителем.
Согласно опросу, можно увидеть, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников и администрации, их функций в трудовой деятельности. И 52% недовольны размером заработной платы.
Данные анкетирования представлены на рисунке 4.
Рисунок 4. Результаты анкетирования работников
Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.
25% опрошенных недовольно условиями труда:
- устаревшее оборудование;
- неудовлетворительное состояние рабочих мест;
- возможность травматизма в процессе работы.
31% опрошенных работников недовольно руководителем. Причинами этого могут быть:
- личные амбиции работника;
- недовольство заработной платой;
- недовольство стилем руководства.
Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим результаты анализа в виде таблицы 3.
Таблица 3. Средняя заработная плата сотрудников., тыс. руб.
|
Сотрудники |
2008 |
2009 |
2010 |
|
|
автослесаря |
35 |
25 |
17 |
|
|
мойщики |
20 |
17 |
15 |
|
|
менеджеры |
25 |
20 |
16 |
В таблице указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.
Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.
Итак, причинами организационных конфликтов в ООО «СТК-Сервис» являются:
- недовольство организацией трудовой деятельности;
- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
- неудовлетворительные условия труда;
- личные претензии и амбиции работников.
Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле: [23, с. 254].
К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n
где К - коэффициент социальной напряженности;
х1 - противоречие интересов работников и администрации (доля неудовлетворенности);
х2 - недовольство заработной платой (доля неудовлетворенности);
х3 - условия труда (доля неудовлетворенности);
x4 - неудовлетворенность руководством;
n - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.
Таким образом, К = (0,75+0,52+0,25+0,31)/2=0,92
Значение К = 0,92 соответствует неудовлетворенности 92% от количества опрошенных, что свидетельствует о крайне опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ООО «СТК-Сервис».
Глава 3. Разработка мероприятий по снижению уровня организационных конфликтов в ООО «СТК-Сервис»
3.1 Исследование ООО «СТК-Сервис» в целях создания эффективного взаимодействия сотрудников
Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.
Для изучения стратегии поведения, которые используют члены данного первичного трудового коллектива, был применен тест К. Томаса (см. приложение А). В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 4).
Таблица 4. Результаты диагностики по методу Томаса
|
№ испытуемого |
Соперничество |
Сотрудничество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
|
|
1 |
0 |
5 |
8 |
8 |
9 |
|
|
2 |
1 |
7 |
8 |
9 |
5 |
|
|
3 |
5 |
1 |
7 |
11 |
6 |
|
|
4 |
4 |
6 |
6 |
10 |
4 |
|
|
5 |
1 |
7 |
4 |
10 |
8 |
|
|
6 |
2 |
6 |
9 |
9 |
8 |
|
|
7 |
5 |
7 |
5 |
8 |
5 |
|
|
8 |
5 |
1 |
9 |
10 |
5 |
|
|
9 |
1 |
6 |
6 |
10 |
7 |
|
|
10 |
2 |
4 |
8 |
11 |
5 |
|
|
11 |
4 |
6 |
5 |
12 |
3 |
|
|
12 |
3 |
10 |
4 |
8 |
5 |
|
|
13 |
6 |
7 |
8 |
6 |
3 |
|
|
14 |
4 |
6 |
4 |
6 |
10 |
Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности (см. приложение В).
Результаты этого теста свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций (табл. 5).
Таблица 5. Результаты диагностики самооценки конфликтности
|
№ испытуемого |
Самооценка конфликтности (баллы) |
|
|
1 |
41 |
|
|
2 |
21 |
|
|
3 |
18 |
|
|
4 |
21 |
|
|
5 |
26 |
|
|
6 |
26 |
|
|
7 |
28 |
|
|
8 |
36 |
|
|
9 |
18 |
|
|
10 |
21 |
|
|
11 |
15 |
|
|
12 |
9 |
|
|
13 |
36 |
|
|
14 |
28 |
Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 5.
Рисунок 5. Результаты диагностики самооценки конфликтности
Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и самооценкой уровня конфликтности есть взаимосвязь.
Для подтверждения гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле:
,
где - сумма квадратов разностей рангов,
- число парных наблюдений
Результаты вычислений представим в таблице ранговой корреляции, табл. 6.
Таблица 6. Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и степени конфликтности личности
|
Стратегия избегания, баллы |
Самооценка конфликтности, баллы |
Ранги по стратегии избегания |
Ранги по самооценке конфликтности |
Разность рангов, d |
||
|
8 |
41 |
4,0 |
14,0 |
10,0 |
100,00 |
|
|
9 |
21 |
6,5 |
6,0 |
-0,5 |
0,25 |
|
|
11 |
18 |
12,5 |
3,5 |
-9,0 |
81,00 |
|
|
10 |
21 |
9,5 |
6,0 |
-3,5 |
12,25 |
|
|
10 |
24 |
9,5 |
8,0 |
-1,5 |
2,25 |
|
|
9 |
26 |
6,5 |
9,0 |
2,5 |
6,25 |
|
|
8 |
28 |
4,0 |
10,5 |
6,5 |
42,25 |
|
|
10 |
36 |
9,5 |
12,5 |
3,0 |
9,00 |
|
|
10 |
18 |
9,5 |
3,5 |
-6,0 |
36,00 |
|
|
11 |
21 |
12,5 |
6,0 |
-6,5 |
42,25 |
|
|
12 |
15 |
14,0 |
2,0 |
-12,0 |
144,00 |
|
|
8 |
9 |
4,0 |
1,0 |
-3,0 |
9,00 |
|
|
6 |
36 |
1,5 |
12,5 |
11,0 |
121,00 |
|
|
6 |
28 |
1,5 |
10,5 |
9,0 |
81,00 |
?= 686,5
-0,51
По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N = 14, который равен 0,54, при p ? 0,05 и 0,68, при p ? 0,01, где p - показатель вероятности ошибки, (см. приложение Д).
В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (r=-0,51) показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов. На практике это означает, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.
Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.
Таким образом, из результатов исследования в ООО «СТК-Сервис» можно сделать следующие выводы:
Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);
Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.
3.2 Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ООО «СТК-Сервис». Оценка их эффективности
В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.
К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:
- недовольство организацией трудовой деятельности;
- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
- неудовлетворительные условия труда;
- личные претензии и амбиции работников;
- социально-психологическая напряженность;
- различия в представлениях и ценностях.
Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий были предложены некоторые рекомендации.
Автор считает, главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.
Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива [22, c. 482].
В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах.
В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на начальников отделов и директора. На системной основе, объединив разные методы, они должны определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.
Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности организации на период конфликта начальники отделов подбирают классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз. В случае с «СТК-Сервис» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.
Начальники отделов в первую очередь обязаны отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.
Можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:
- при общении с трудным человек следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;
- быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;
- не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей;
- использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.
Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.
Найдя по данной схеме подход к каждому из работников, начальники отделов способны устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.
Считаем, что недостатки в управлении данной организации, не продуманность мотивации сотрудников. При нахождению индивидуальных подходов к сотрудникам, они будут более ответственно относиться к своим обязанностям, заинтересованы в результатах своего труда, следовательно, это приведет к еще более успешному развитию и процветанию данной фирмы.
Проведение психологического исследования два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.
Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.
Мониторинг будет проходить в несколько этапов:
- подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ;
- пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций;
- полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу;
- обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга;
- составление рекомендаций [23, c. 327].
Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.
Оценка экономической эффективности психологического мониторинга:
1) изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.
После проведения психологического мониторинга снизится уровень противоречий интересов работников до 63%, неудовлетворенность условиями труда сократится до 20%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:
К0 = (0,63+0,52+0,20+0,31)/2=0,83
Тогда,
?К=К-К0=0,92-0,83=0,9
Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 9%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации;
2) эффект от уменьшения текучести кадров.
По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.
Снижение текучести кадров поможет избежать таких затрат как:
- снижение производительности труда работников в период отработки перед увольнением;
- относительно невысокая производительность труда вновь принятых работников;
- потери вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
- потери от производственного брака допущенные новыми сотрудниками.
Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие избежит вышеуказанных непроизвольных затрат.
Заключение
Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.
В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера -- спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.
Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов: социально; социально-психологические; социально-демографические.
Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта -- реализация комплекса методов и средств.
Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.
Общество с ограниченной ответственностью «СТК-Сервис» осуществляет продажу грузовой техники, запасных частей к ней, а также сервисное обслуживание автопоездов. Миссия предприятия - это максимальное удовлетворение клиентов в сервисных услугах с высокой степенью надежности и качества, обеспечение своевременности выполнения поставок запчастей и проведения ремонта.
В ООО «СТК-Сервис» большая часть работников - люди в возрасте 25-40 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ООО «СТК-Сервис».
Основными причинами организационных конфликтов в ООО «СТК-Сервис» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.
Также мы выяснили, что в ООО «СТК-Сервис» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.
На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.
Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.
В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.
Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ООО «СТК-Сервис».
Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.
Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя - в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.
Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.
Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ООО «СТК-Сервис».
По мнению автора, при выполнение данных рекомендаций сотрудники будут более ответственно относиться к своим обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, снизит текучку кадров. Следовательно, это приведет к более успешному развитию и процветанию данной фирмы.
Список использованных источников
1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 304 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
3. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2005. - 207 с.
4. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 336 с.
5. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: Учебное пособие для вузов. - М.: Проспект, 2006. - 216 с.
6. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий: Теория и практика: Учебное пособие. - СПб.: Олма-Пресс, 2005. - 143 с.
7. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: Учебное пособие. - М.: Владос-Пресс, 2008. - 223 с.
8. Гришина Н.В. Психология конфликта: Хрестоматия. - СПб.: Питер, 2008. - 480с.
9. Дафт Р. Теория организации. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 736 с.
10. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебник.- М.: Альфа-М, 2009. - 336 с.
11. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалонъ, 2006. - 256 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 539 с.
13. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 216 с.
14. Курбатов В.И. Конфликтология. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 445 с.
15. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. - 512 с.
16. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2006. - 263 с.
17. Мокшанцев Р.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 315 с.
18. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М.: Академия, 2003. - 528 с.
19. Светлов В.А., Семенов В.А. Конфликтология: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с.
20. Сошников А.П., Пеленицын А.Б. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы. - М.: Эксмо, 2009. - 240 с.
21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416 с.
22. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.
23. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2005. - 486 с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 365 с.
25. Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. - М.: Эксмо, 2006. - 320 с.
26. Хасан Б.И., Сергоманов П.А. Психология конфликта и переговоры: Учебное пособие. - М.: Академия, 2006. - 192 с.
27. Шаш Н.Н. Управление персоналом: Конспект лекций. - М.: Юрайт-Издат, 2007. - 175 с.
28. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их решение. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 203 с.
29. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. - М.: Харвест, 2010. - 912 с.
30. Щербина В.В. Социальные теории организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 186 с.
Приложение А
Тест Томаса
Инструкция:
Выберите из каждой пары утверждений тот вариант, который наиболее Вам подходит.
1. а) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса
б) Вместо того, чтобы обсуждать то, в чем мы оба расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.
2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение
б) Я пытаюсь уладить все с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.
3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека
4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение
б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека
5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого
б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности
6. а) Я пытаюсь избежать неприятности для себя
б) Я стараюсь добиться своего
7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно
б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого
8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего
б) Я первым делом стремлюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий
б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего
10. а) Я твердо стремлюсь добиться своего
б) Я пытаюсь найти компромиссное решение
11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы
б) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения
12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры
б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет на встречу.
13. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему
14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах
б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.
15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения
16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого
б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем
б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне на встречу
19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со временем решить их окончательно.
20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия
б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому
б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы
22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находиться посередине между моей и позицией другого человека.
б) Я отстаиваю свою позицию.
23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас
б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса
24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему на встречу.
б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте
б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.
26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию
б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас
27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров
б) Если это сделает человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего
б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.
29. а) Я предлагаю среднюю позицию
б) Думаю что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.
|
соперник |
сотрудник |
компромисс |
избегание |
приспособ |
||
|
1 |
А |
Б |
||||
|
2 |
Б |
А |
||||
|
3 |
А |
Б |
||||
|
4 |
А |
Б |
||||
|
5 |
А |
Б |
||||
|
6 |
Б |
А |
||||
|
7 |
Б |
А |
||||
|
8 |
А |
Б |
||||
|
9 |
Б |
А |
||||
|
10 |
А |
Б |
||||
|
11 |
А |
Б |
||||
|
12 |
Б |
А |
||||
|
13 |
Б |
А |
||||
|
14 |
Б |
А |
||||
|
15 |
Б |
А |
||||
|
16 |
Б |
А |
||||
|
17 |
А |
Б |
||||
|
18 |
Б |
А |
||||
|
19 |
А |
Б |
||||
|
20 |
А |
Б |
||||
|
21 |
Б |
А |
||||
|
22 |
Б |
А |
||||
|
23 |
А |
Б |
||||
|
24 |
Б |
А |
||||
|
25 |
А |
Б |
||||
|
26 |
Б |
А |
||||
|
27 |
А |
Б |
||||
|
28 |
А |
Б |
||||
|
29 |
А |
Б |
||||
|
30 |
Б |
А |
Интерпретация теста.
К. Томас выделил 5 способов решения конфликтной ситуации:
1. Соперничество - «Пойду по трупам, но добьюсь своего!»
2. Приспособление - «Ради тебя пойду на уступки!»
3. Компромисс.
4. Избегание - «Без твоей помощи не получится - клянчить не буду, проживу как-нибудь».
5. Сотрудничество - «Давай сядем, поговорим, чтобы по максимуму досталось и тебе, и мне».
«Соперник» почти всегда и во всем непреклонен. Зачастую за «Соперником» скрываются лидерские качества. Скорее всего, этот человек будет настаивать на собственной точке зрения. Он будет настойчиво стремиться добиться своего и настаивать на собственном понимании. Обычно показывает другим логику и преимущество своих взглядов.
Сотрудничество - это наиболее учитывающий интересы обеих сторон стиль. Такие люди вместо того, чтобы обсуждать в чем расходятся стороны, обращают внимание на то, что есть общего, с чем оба согласны - наилучшее сочетание выгод для всех. Первым делом, они определяют, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы, а затем делают все возможное, чтобы эти интересы учитывались с обеих сторон.
Компромисс - одна из самых популярных форм стиля поведения в конфликтной ситуации. Почти не уступая своих позиций, но в то же время находя общие точки соприкосновения с оппонентом, человек владеющий стилем поведения «компромисс» вполне способен находить конструктивные решения поставленных задач. Такие люди дают возможность другому остаться в чем-то при своем мнении, если им также идут навстречу.
Ведущий стиль поведения в конфликтной ситуации - приспособление. Это значит, что человек не любит конфликтов, поэтому, чтобы избежать излишней напряженности, подстраивается под ситуацию. Его собственное мнение спрятано где-то глубоко, и никто не знает какое оно. Обычно в споре такие люди занимают нейтральную позицию. Стараются успокоить другого, и главным образом сохранить отношения, и избежать неприятности для себя.
Стиль избегания. Такие люди стараются делать все, чтобы избежать ненужной, на их взгляд, напряженности. Стремятся избегать споров, пытаются сделать их наиболее конструктивными. Иногда они предпочитают дать другим возможность решить спорный вопрос.
Приложение Б
Анкета увольняющегося работника
Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии. Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними.
Должность____________ Подразделение __________________________
Нужный пункт обвести кружком
1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.
* Да
* Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались)
* Затрудняюсь ответить
2. Как давно Вы приняли решение уволиться?
* с момента трудоустройства
* за _____недель до увольнения
* за ______ до увольнения
* за несколько дней
* затрудняюсь ответить
3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (не более 3).
* Размер заработной платы не соответствует объёму работ
* Смена места жительства
* Не устраивает режим работы
* Найдена работа ближе к дому
* Однообразие и монотонность в работе
* Объем работы слишком высокий
* Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
* Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
* Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
* Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
* Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны Руководителя
* Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
* Работа не по специальности
* Отсутствие условий для повышения образования
* Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями
* Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие)_____________
* По состоянию здоровья
* Другое_______________
4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?
* Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание.
* Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
* Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
* Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
* Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.
* Затрудняюсь ответить.
5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:
* Оборудование (технические средства труда)
* Бытовые условия (что именно?)____________________________
* Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов, увеличить до___часов)
* График работы
* Заработную плату
* Взаимоотношения в коллективе
* Взаимоотношения с руководством
6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте:
* Оборудование
* Бытовые условия
* Продолжительность рабочего дня
* График работы
* Заработную плату
* Взаимоотношения в коллективе
* Взаимоотношения с руководством
Ваши предложения и пожелания
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Благодарим за содействие! Дата_____________ 201__г.
Приложение В
Тест: Самооценка конфликтности
Вашему вниманию предлагается тест, позволяющий оценить степень вашей собственной конфликтности.
Тест содержит шкалу, которая будет использована вами для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Вы оцениваете каждое утверждение левой и правой колонки. При этом отметьте кружочком, на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7-балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда -- 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.
|
1. Рветесь в спор |
7654321 |
Уклоняетесь от спора |
|
|
2. Свои выводы сопровождаете тоном, не терпящим возражений |
765432 1 |
Свои выводы сопровождаете извиняющимся тоном |
|
|
3. Считаете, что добьетесь своего, если будете рьяно возражать |
7654321 |
Считаете, что если будете возражать, то не добьетесь своего |
|
|
4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов |
7654321 |
Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов |
|
|
5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента |
7654321 |
Рассуждаете о спорных проблемах в отсутствие оппонента |
|
|
6. Не смущаетесь, если попадаете в напряженную обстановку |
7654321 |
В напряженной обстановк( чувствуете себя неловко |
|
|
7. Считаете, что в споре надо проявлять свой характер |
7654321 |
Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции |
|
|
8. Не уступаете в спорах |
7654321 |
Уступаете в спорах |
|
|
9. Считаете, что люди легко выходят из конфликта |
7654321 |
Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта |
|
|
10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя |
7654321 |
Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины |
Оценка результатов
На каждой строке соедините отметки по баллам (отметки кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности, а отклонении вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.
Подсчитайте общее количество отмеченных вами баллов. Сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов -- на высокую; 50 баллов -- на выраженную конфликтность. Число баллов 11-15 указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.
Приложение Г
Коэффициент корреляции Спирмена
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность, природа, причины возникновения и структура конфликта. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения с целью улучшения организационного климата. Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ОАО "РАТА".
дипломная работа [3,3 M], добавлен 15.03.2011Сущность, природа, классификация, причины возникновения и структура конфликта. Анализ и оценка конфликтных ситуаций и организационного климата ОАО "РАТА". Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для предприятия.
дипломная работа [3,3 M], добавлен 11.03.2011Понятие и основные виды конфликтов. Проблема управления конфликтами. Четыре основных модели состояния конфликта. Варианты решения конфликтов. Знания о сущности, природе возникновения, механизме развития конфликтов в работе менеджера по управлению.
контрольная работа [28,5 K], добавлен 19.02.2015Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010Классификация причин возникновения организационных конфликтов, методы разрешения. Краткая экономическая характеристика предприятия Сургутский ЗСК ООО "Газпром переработка". Проект предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конфликтами.
дипломная работа [401,1 K], добавлен 08.12.2010Понятие, сущность, классификация и типология конфликтов в организации. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта. Возникающие конфликты и пути их преодоления. Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах.
курсовая работа [150,9 K], добавлен 10.04.2014Особенности управления конфликтами, включающие в себя многообразие способов воздействия на динамику и причины организационного конфликта. Готовность персонала к сотрудничеству в конфликтных ситуациях. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе.
курсовая работа [395,7 K], добавлен 27.11.2014Организационные конфликты. Сущность конфликта в современной организации. Причины возникновения конфликта и его протекание. Виды конфликтов в организации. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.
реферат [48,1 K], добавлен 17.01.2008Понятие и сущность конфликта в организации. Типология организационных конфликтов в современных условиях. Понятие и классификация причин возникновения организационных конфликтов. Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации.
реферат [25,8 K], добавлен 17.05.2011Теоретические основы исследования конфликтов в организациях. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Роль руководителя в управлении конфликтами. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях.
дипломная работа [528,5 K], добавлен 15.08.2007
