По решению Учёного совета МИПП в Новосибирском филиале создан орган управления филиалом - Ученый совет филиала. При этом порядок формирования, полномочия и вопросы деятельности коллегиальных органов управления филиалом определяются Положениями, утверждёнными ректором МИПП.

В соответствии с действующим законодательством, Уставом МИПП, Положением об НФ МИПП разработаны и утверждены следующие основные локальные нормативные документы:

1. Положение об Ученом Совете НФ МИПП, утверждено директором НФ МИПП, 26.03.2007 г.

2. Положение о кафедре, утверждено директором НФ МИПП, 30.05.2007 г.

3. Положение о приемной комиссии МИПП, утверждено директором НФ МИПП, 30.05.2007 г.

4. Положение о библиотеке НФ МИПП, утверждено директором нФ МИПП, 30.05.2007 г.

5. Положение о порядке замещения должностей профессорско-преподавательского состава НФ МИПП, утверждено ректором МИПП, 17.05.2007 г.

6. Положение о секторе научной работы НФ МИПП, утверждено директором НФ МИПП, 30.05.2007 г.

7. Концепция воспитательной работы МИПП, утверждено ректором МИПП, 17.05.2007 г.

8. Положение о деканате НФ МИПП, утверждено директором НФ МИПП, 30.05.2007 г.

9. Положение об итоговой государственной аттестации выпускников МИПП, утверждено ректором МИПП, 12.10.2006 г.

Нормативно-правовая и организационно-распорядительная документация института постоянно обновляется, вносятся изменения и дополнения, позволяющие повысить эффективность управления филиалом и качество профессиональной подготовки студентов.

Информационное обеспечение управления образовательной и административной деятельностью филиала осуществляется с применением - компьютерной программы «Информационная система высшего учебного заведения» (ИнфоВуз).

Все рабочие места деканата и администрации оснащены компьютерами, подключенными к внутрифилиальной сети с соответствующим программным обеспечением.

В бухгалтерии для работы используется следующие программы:

· разработки фирмы 1С: «Бухгалтерия», «Зарплата и кадры» версия 7,7;

· программы ИПФР и НДФЛ

В программе 1С: «Бухгалтерия», ведется бухгалтерский учет по расчетам с контрагентами, учет основных средств, материальных запасов, денежных средств, взаиморасчеты с подотчетными лицами и студентами.

Программа 1С: «Зарплата и кадры» используется для учета кадровых данных сотрудников НФ МИПП, начисления и выплаты заработной платы и выдачи справок сотрудникам.

Кадровик в своей работе использует программы: ИПФР, НДФЛ. Программы ИПФР и НДФЛ предназначены для получения сводной налоговой отчетности, с целью дальнейшего предоставления данных в налоговую инспекцию и фонд пенсионного страхования.

Взаимодействие структурных подразделений НФ МИПП осуществляется в соответствии с требованиями системы контроля и управления качеством обучения МИПП и ее подсистемы (системы менеджмента качества НФ МИПП), внедренных в образовательную деятельность института в 2004 году, которые отражают основные процессы, происходящие в сфере управления, обеспечения, организации профессиональной подготовки студентов.

НФ МИПП располагает квалифицированным профессорско-преподавательским составом, обеспечивающим подготовку специалистов в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов.

Общая численность преподавателей (по состоянию на 01 декабря 2010 г.) - 47 человек, из них: 1 кандидат наук профессор, 13 кандидатов наук, доцентов, 16 кандидатов наук. Фонд учебной нагрузки по аттестуемым направлениям составляет 9186 часов, который обеспечивают 20,25 ставки преподавателей. Доля лиц имеющих ученые степени и звания составляет 63,8 % (30 человек). Доля преподавателей работающих на штатной основе 57,4 % (27 человек). Средний возраст преподавателей, работающих в филиале - 51 год, по аттестуемым направлениям - 51 год. Средний возраст профессоров, докторов наук составляет 56 лет, доцентов, кандидатов наук - 50 лет, неостепененных сотрудников - 42 года.

Качественный состав кафедр филиала характеризуется следующими показателями (по состоянию на 1 декабря 2010 г.):

Таблица 4

Кафедра	Фонд учебной нагрузки, час.	Количество препода-вателей, чел.	Количество ставок	% штатных Препода-вателей (по ставкам)	% остепе-ненности (по ставкам)	Средний возраст препода-вателей, лет
Гуманитарных и социально-экономических дисциплин	956	5	2,9	60	80	44
Естественнонаучных и математических дисциплин	2451	5	3,95	80	60	46
Экономики и менеджмента	7355	20	8,7	50	60	56
Правоведения	4022	17	4,7	58,8	64,7	45

Качественный состав профессорско-преподавательских кадров по специальностям характеризуется следующим образом (по состоянию на 1 декабря 2010 г.):

Таблица 5

080100.62	«Экономика»	80%
080500.62	«Менеджмент»	80,8%
030500.62	«Юриспруденция»	79,1%

Для преподавания различных дисциплин привлекаются лица из числа профессорско-преподавательского состава:

§ Новосибирского, юридического института (филиал Томского государственного университета),

§ Института переподготовки и повышения квалификации сотрудников ФСБ,

§ Новосибирского технического университета,

§ Сибирского университета потребительской кооперации.

§ Сибирской академии государственной службы,

§ Новосибирской академии экономики и управления,

§ Сибирской государственной геодезической академии,

§ НГАСУ, Новосибирского государственного архитектурно-строительного университета (Сибстрин),

§ Западно-Сибирского филиала института труда, а также практические работники Новосибирской областной коллегии адвокатов, прокуратуры г. Новосибирска, Западно-сибирского таможенного управления.

НФ МИПП располагает необходимым количеством кадров профессорско-преподавательского состава, профиль деятельности которых соответствует профилю реализуемых профессиональных образовательных программ.

Планы повышения квалификации преподавателей являются неотъемлемой частью планов работ кафедр, находятся под постоянным контролем кафедр и дирекции филиала, однако из-за недостатка источников финансирования повышение квалификации инициируется в основном самими преподавателями.

За отчетный период все (100%) штатные преподаватели НФ МИПП повысили свою профессиональную квалификацию в той или иной форме: проведение диссертационных исследований, прохождение курсов повышения квалификации, участие в работе научно-практических конференций различного уровня, создание научно-методических и учебно-методических разработок и др.

Анализируя вышеизложенное можно сказать следующее, что в НФ МИПП сложилась эффективная система управления учебно-методической, научно-исследовательской и иной работой, сочетающая административные и общественные формы. Существующая структура управления позволяет эффективно и слаженно функционировать всем звеньям административно-управленческого аппарата.

Пакет внутренних нормативных актов НФ МИПП охватывает все стороны его деятельности, соответствует действующему законодательству, Уставу МИПП, Положению об НФ МИПП и требованиям статистических и иных государственных органов.

Таким образом, я считаю, что достаточно высокий профессиональный уровень кадрового состава отделений кафедр НФ МИПП обеспечивает качественную подготовку специалистов. Преподаватели НФ МИПП в необходимой мере владеют современными формами и методами организации учебного процесса.

2.3 Оценка кадровой политики филиала НОУ ВПО «МИПП»

Политика управления персоналом в филиале основана на корпоративных принципах и ценностях и направлена на формирование «команды», состоящей из высококвалифицированных, талантливых и работоспособных сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал. Озвучим основные положения.

1. Отбор персонала

Подбор персонала на вакантные должности в компании регулируется Политикой «Отбор и наем персонала». Вакантные должности замещаются как за счет внутренних, так и за счет внешних ресурсов. Замещение вакансии кандидатами из числа сотрудников компании может производиться как на конкурсной основе, так и без проведения конкурса. Сотрудникам филиала предоставляется информация обо всех имеющихся в компании вакансиях, на которые объявлен конкурс.

Прием на работу на вакантные должности внешних претендентов осуществляет только на конкурсной основе. Проведение конкурса позволяет находить наиболее высококвалифицированных специалистов, соответствующих должностным требованиям. Решение о приеме на работу принимает руководитель филиала, после предварительного собеседования с кандидатами.

Все новые сотрудники принимаются на работу с испытательным сроком от 1 до 3 месяцев. Продолжительность испытательного срока зависит от степени подготовленности нового сотрудника к выполнению должностных обязанностей. Цель испытательного срока - с одной стороны, проверка соответствия сотрудника занимаемой должности, с другой, адаптация сотрудника к новому коллективу.

На начальном этапе испытательного срока непосредственный руководитель ставит перед сотрудником цели, которых он должен достичь при выполнении своих обязанностей. В конце испытательного срока определяется степень их достижения, из чего делается вывод о соответствии сотрудника занимаемой должности.

2. Обучение и развитие персонала

Понимая, что одним из условий устойчивого развития филиала является высокий профессионализм его сотрудников, руководство филиала уделяет большое внимание обучению персонала. Действующая система обучения персонала базируется на современных учебных технологиях и обеспечение соответствие квалификации персонала текущей и перспективной деятельности филиала. Для достижения этой цели служба развития персонала организует различные формы обучения: курсы, тренинги, семинары.

3. Продвижение и перемещение персонала

Продвижение по служебной лестнице внутри филиала зависит от профессионализма работника, достижения им стабильно высоких результатов. При возникновении вакансий каждый сотрудник имеет право претендовать на вакантную должность в случае соответствия его личностных и профессиональных параметров требованиям должности.

4. Заработная плата, система льгот и компенсаций. Предоставление отпусков. Корпоративная жизнь.

Филиал НОУ ВПО в г. Новосибирске своевременно выплачивает заработную плату сотрудникам.

Благополучие сотрудников - важная составляющая стабильной деятельности организации. В дополнение к обязательствам, связанным с оплатой труда, руководство предоставляет своим сотрудникам ряд льгот и компенсаций. В помощь сотрудникам в форс-мажорных обстоятельствах и критических ситуациях состояния здоровья, смерти близких родственников, а также в помощь семье сотрудника, в случае смерти самого сотрудника действует «Политика по предоставлению сотрудникам материальной помощи».

Всем сотрудникам Компании предоставляется ежегодный отпуск в соответствии с утвержденным графиком отпусков. Замена ежегодного отпуска денежной компенсация не допускается.

5. Условия прекращения трудового договора

Трудовой договор расторгается по основаниям и в порядке установленном трудовым законодательством.

Рассмотрим два основных направления деятельности отдела персонала:

- отбор и наем персонала;

- оценка и развитие персонала.

Отбор и наем персонала в филиале регламентируется Политикой "Отбор и наем персонала", а также другими внутренними документами, такими как: "Процедура отбора и найма", "Порядок взаимодействия с вышестоящим руководителем при подборе", «Порядок проведения отборочных собеседований новыми (вновь принятыми) руководителями», «Отчет о собеседовании», «Правила оформления приема на работу», и др.

Данные документы являются внутренними нормативными документами, регламентирующими наем персонала в организации. В них отражены такие моменты как:

- условия применения данных документов:

- принципы замещения вакантных должностей;

- принципы отбора на конкурсной основе и этапы отбора;

- принципы замещения без конкурса;

- установление испытательного срока

- отбор и наем персонала (пошаговая процедура) и др.

Помимо внутренних документов, регламентирующих наем персонала, существует большое количество различных документов, разработанных в данном подразделении, которые носят рекомендательный характер. К ним относятся различные методики проведения собеседований, инструкции для специалиста по подбору персонала по привлечению кандидатов и проведению собеседования, методика проведения телефонного собеседования и другие документы того же характера.

Данными документами руководствуются в своей работе специалисты по подбору персонала службы отбора и найма.

Наличие такого рода документов говорит о том, что наша организация уделяет большое внимание вопросам найма персонала. Проанализировав данные документы можно сделать вывод о том, в филиале существует системный подход к найму персонала, то есть наем персонала рассматривается как комплекс мероприятий, направленных на привлечение кандидатов, их отбор, принятие решений о найме на работу, оформление трудовых отношений и введение в должность.

Процесс отбора и найма персонала в организацию представлен на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Процесс отбора и найма персонала в филиале

Как видим, наём персонала в нашей организации проходит в несколько этапов. Остановимся на них более подробно.

1 этап - Определение потребности в персонале

Потребность в персонале определяется руководителем филиала, исходя из потребностей филиала в том или ином сотруднике, (замещение увольняющихся работников, в связи с расширением, на период ежегодных, декретных, учебных отпусков и пр.).

Новая штатная должность/единица утверждается директором филиала, после процедуры обоснования необходимости ввода должности и согласования с руководителем отдела персонала.

2 этап - Подача заявки потребности в кадрах

На этом этапе руководитель заполняет заявку на подбор персонала (Приложение В), в которой указываются требования, предъявляемые к кандидатам (пол, возраст, образование, пожелания к опыту работы, личные качества, дополнительные требования), к какой дате требуется работник, в связи с чем возникла данная вакансия (замещение/расширение), система оплаты, график работы, размер заработной платы, источники привлечения кандидатов. Более полные требования к работнику и описание работы указываются в должностных инструкциях.

3 этап - Привлечение кандидатов для участия в конкурсе

После получения заявки о потребности в кадрах, специалист по кадрам определяет, каким путем будут привлекаться кандидаты на собеседование.

Для различных категорий персонала применяются различные методы привлечения кандидатов для участия в конкурсе. Если в заявке указан только внутренний источник поиска кандидатов, то специалисты участка подбора ограничиваются размещением объявления на внутреннем Internet-сайте организации и ждут отклика кандидатов. Сведения о всех вакансиях публикуется на данном сайте, в целях информированности работников, а также с целью использования такого метода поиска персонала как поиск с помощью сотрудников организации. Методы же внешнего поиска кандидатов разнообразны: работа с базой кандидатов, расклейка объявлений, размещение объявлений в СМИ.

После размещения объявлений следует отклик кандидатов, с которыми проводятся краткие телефонные собеседования с целью первичного отсеивания кандидатов, несоответствующих основным требованиям. Телефонные собеседования проводятся согласно "Инструкции проведения телефонного собеседования". Если же кандидат соответствует этим требованиям - его приглашают на собеседование.

4 этап - Отбор персонала

Данный этап является наиболее трудоемким. Приглашенному кандидату или откликнувшемуся соискателю специалист по кадрам предлагает заполнить соответствующую анкету (в зависимости от той вакансии, на которую претендует кандидат).

Следующим шагом является изучение анкетных данных - уточнение информации, дополнения и т.д. После этого специалист по кадрам предлагает кандидату пройти собеседование. Как правило, в процессе собеседования специалистом выявляются такие моменты как способность кандидата выполнять работу, его мотивация (заинтересованность в получении этой работы), управляемость кандидата (насколько человек конфликтен, как он впишется в коллектив, куда он претендует попасть и т.д.).

Проведение собеседования строится на основе методик, разработанных специалистами по кадрам. Для выявления способностей выполнять работу специалист по кадрам может предложить кандидату пройти тестирование. Тестирование применяется исключительно в тех случаях, где это необходимо, например, проверить уровень знания ПК у бухгалтера, и т.д. В основном применяются профессиональные тесты. Тесты разрабатываются специалистами по кадрам совместно с руководителями тех подразделений, в которые требуется сотрудник. Собеседование заканчивается тем, что специалист по кадрам полностью объясняет суть работы, условия труда, отвечает на вопросы кандидата и просит его (кандидата) перезвонить в назначенное время в организацию, чтобы узнать результат конкурсного отбора.

После проведения собеседования, специалист по кадрам выбирает кандидатов наиболее соответствующих требованиям. Затем данные кандидата направляются в службу безопасности для проверки.

На всех кандидатов категорий "специалист", "руководитель", "служащий" и иногда "рабочий" готовых на финальное собеседование с руководителем филиала берутся рекомендации с последних мест работы. Вся полученная информация заносится в соответствующий бланк.

Далее специалист по кадрам направляет кандидатов в назначенное время на собеседование с руководителем. Анкета, резюме, рекомендации, результаты тестирования направляются специалистом по кадрам руководителю филиала.

После проведения собеседований с кандидатами руководитель принимает решение о выборе и уведомляет специалиста по кадрам о своем решении. Специалист по кадрам сообщает кандидату, прошедшему по конкурсу, дату и время выхода на работу с оглашением всех документов, которые он должен при себе иметь для оформления на работу.

5 этап - Оформление трудовых отношений

После согласования даты выхода на работу, специалист по кадрам отправляет "Обходной лист. Прием на работу" на данного кандидата сотрудникам отдела кадров для оформления трудовых отношений между работником и работодателем.

Заявка считается выполненной (закрытой) с момента оформления трудовых отношений.

6 этап - Введение в должность

Введение в должность осуществляет руководитель подразделения. Руководитель знакомит нового работника с коллективом, предоставляет ему для изучения всю необходимую информацию об организации: история организации, корпоративный кодекс, коммуникации.

Как мы видим, процесс подбора и отбора кандидатов достаточно длительный и трудоемкий.

Учитывая сложившуюся ситуацию на рынке труда, планы развития и расширения филиала, потребности в высокопрофессиональном персонале, руководство филиала уделяет большое внимание организации системы обучения и развития персонала.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики филиала НОУ ВПО «МИПП»

3.1 Проблемы реализации кадровой политики НОУ ВПО «МИПП»

Политика в области управления персоналом обязана базироваться на таких «первичных» по отношению к ней факторах, как стратегические и тактические планы организации, а также на ситуации на рынке труда. Она не может быть абстрактно «хорошей» или «плохой»: она может быть соответствующей или не соответствующей этим планам и сложившейся обстановке.

Ускоренный темп развития подгоняет нас. То, что было хорошо и приносило результат вчера, сегодня может оказаться устаревшим и не эффективным, а завтра и убыточным. Нет ничего совершенного - всегда есть к чему стремиться. Любые изменения внешней или внутренней среды организации должны отслеживаться и отражаться в политике управления персонала.

Несмотря на выстроенную четкую и высокоорганизованную работу специалиста отдела кадровой службы, которая обосновывается наличием хорошо структурированной системы отдела персонала филиала, влечет за собой «кадровый голод» на всех уровнях. Причинами тому являются следующие факторы:

- недостаточное количество преподавателей, специалистов и рабочих на рынке труда, соответствующих требованиям организации по опыту работы, квалификации, личностным качествам и т.д.;

- достаточно средний уровень заработных плат, предлагаемых в филиале;

- незапланированное появление вакансий в организации;

- ошибки в подборе со стороны специалиста службы подбора при поиске кандидатов;

- ограниченные возможности карьерного роста;

- и т.д.

Возникают проблемы в самом процессе отбора персонала. Примером тому может быть следующая ситуация.

Высокие темпы развития филиала, в том числе постоянное расширение штата и соответственно увеличение численности предполагает поиск и наем большого количества сотрудников. Например, в 2007 году в филиал за 2 месяца было принято свыше 7 сотрудников. Но уже через 6 месяцев работы был выявлен рост показателей текучести кадров с 10% до 20% в год. Анализ показал, что основными причинами этого является несоответствие квалификации, проблемы в коллективе, неадекватная нагрузкам заработная плата (ниже, чем в среднем на рынке), и др.

Беседы с руководителем выявили также следующие недостатки работы кадровой службы:

- комплектование коллектива проходило в сжатые сроки, что вынуждало брать на работу "всех подряд", без соответствующего образования и опыта работы;

- адаптации не было как таковой, оценка кандидатов проводилась поверхностно;

- у специалиста службы кадров и руководителя были различные критерии оценки персонала.

Подобная ситуация возникла в результате допущения таких ошибок, как несоблюдение корпоративной культуры при наборе большого количества человек и ошибочное мнение о том, что молодые сотрудники имеют достаточный опыт работы со студентами.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, были предприняты следующие меры:

1. Были опрошены новые сотрудники и преподаватели на предмет профессионально важных качеств.

2. Совместными усилиями специалиста службы кадров и руководителем были разработаны учебные программы по управлению персоналом:

- по технике проведения собеседования и отбора персонала;

- по процедуре отбора персонала;

- по адаптации персонала на рабочем месте.

3. Специалистом отдела кадров был проведен мониторинг заработных плат по филиалу, и уровень зарплат был подтянут к среднему по рынку.

В результате проведенных мероприятий уже через 6 месяцев уровень текучести стал снижаться.

Как видим, система управления персоналом в филиале является достаточно гибкой и динамичной по отношению к различным факторам. Она постоянно совершенствуется как под действием внутренней (изменение требований к кандидатам), так и внешней среды (рынок труда, уровень заработных плат в других организациях и так далее). Действительно, в работе данной системы периодически возникают какие-то проблемы. Однако эти проблемы решаются именно в процессе работы.

3.2 Направление совершенствования кадровой политики филиала

Одним из направлений по совершенствованию кадровой политики филиала НОУ ВПО «МИПП» можно выбрать именно совершенствование системы отбора и найма. Конечно, очень сложно говорить о каких-то радикальных мероприятиях, позволяющих значительно усовершенствовать данную систему найма персонала, учитывая её гибкость и динамичность. Совершенствованием данной системы может выступать разработка различных методик для работы с кандидатами, поскольку существующие методики имеют свойство "старения".

Так как система найма включает в себя несколько элементов, то направления совершенствования можно предлагать на различных её этапах, например на этапе "введение в должность". Логическим завершением этого этапа является адаптация вновь принятого персонала на новом рабочем месте.

Несмотря на то, что система найма персонала в филиале достаточно совершенна для своего уровня развития, текучесть кадров, а именно преподавательского состава в организации остается на достаточно высоком уровне. Одной из причин этого является не достаточная обратная связь между руководителем и вновь принятым сотрудником в процессе адаптации.

В самом процессе адаптации, если говорить только о преподавателях (ведь именно они составляют основной процент текучести), задействованы не только непосредственный руководитель и вновь принятый сотрудник. В компании действует система наставничества - у новых начинающих преподавателей всегда в процессе стажировки есть наставник высокой квалификации. Однако обратная связь от вновь принятого сотрудника берется далеко не всегда, либо берется не напрямую. Соответственно, далеко не всегда можно выявить степень удовлетворенности работы у вновь принятого сотрудника - что ему понравилось, а что - нет. Отсюда видно, что руководитель в некоторых случаях, связанных именно с адаптацией, не может влиять на текучесть кадров в организации.

В связи с этим, можно предложить ввести «Анкету обратной связи», заполняемую самим сотрудником.

Суть данного мероприятия заключается в том, что вновь принятый сотрудник по окончании стажировки заполняет "Анкета обратной связи", где указываются следующие данные: Ф.И.О. работника, дата заполнения, Ф.И.О. непосредственного руководителя. Далее вновь принятый сотрудник проставляет по пятибалльной шкале оценки по следующим показателям:

1. Ясность целей адаптации;

2. Своевременность получения необходимой информации;

3. Ясность ожиданий руководителя;

4. Понимание должностных обязанностей;

5. Обеспеченность всем необходимым для работы;

6. Достаточность обучения;

7. Ощущение себя "на своём месте".

После чего, в этой же анкете работнику предложено ответить на такие вопросы как:

1. Какие вопросы не были охвачены в ходе адаптации?

2. Каким вопросам в ходе адаптации нужно было уделить больше внимания?

3. Какие из вопросов, рассмотренных в процессе адаптации, были излишними, а какие можно было перенести на другой срок?

Затем заполненная анкета передается руководителю, на основании чего руководителем совместно со специалистом службы кадров проводится анализ, разрабатываются предложения и принимаются соответствующие решения.

Таким образом, применение данной анкеты в период процесса адаптации вновь принятых сотрудников позволит руководителю получать наиболее полную обратную связь от сотрудников, что соответственно, может отразиться на изменении схем работы в области персонала и как следствие, повлиять на снижение текучести кадров.

Также можно предложить ввести анкету для исследования удовлетворенности работой службы кадров в целом и специалистов службы в отдельности. Данное анкетирование можно предложить проводить 1 раз в квартал.

Суть данной анкеты заключается в том, что руководитель отдела кадров, заполняет "Анкета о степени удовлетворенности работой службы отбора и найма", где указываются следующие данные: соответствие сроков, в течение которых были закрыты вакансии, какое количество кандидатов было представлено, соответствие кандидатов требованиям, указанным в заявке, степень удовлетворенности качеством работы специалиста службы подбора и найма и т.д. Далее руководитель подразделения проставляет по семибальной шкале оценки.

Анализ анкетирования руководителей подразделений, на наш взгляд, позволит наиболее полно получить информацию о степени удовлетворенности работой службы подбора и найма персонала, о недостатках в организации работы специалистов службы. Что поможет руководителю службы отбора выявить слабые и сильные стороны в работе службы, выделить возможные направления улучшения работы службы отбора и найма.

Разработав направления совершенствования систем отбора и адаптации персонала в филиале можно разработать план мероприятий по совершенствованию данной системы.

3.3 Разработка плана мероприятий по совершенствованию кадровой политики

В развитие стратегического менеджмента персонала серьезный вклад могут и должны внести органы исполнительной власти, которым целесообразно осуществить ряд мер нормативно-методического и организационного характера.

1. Разработать и довести до сведения кадровых служб предприятий ряд нормативно-методических документов:

- методические рекомендации по разработке кадровой политики организации;

- методические рекомендации по проведению организационно-кадрового аудита.

2. Создавать условия для формирования и развития организаций, оказывающих услуги в сфере кадрового менеджмента: консалтинговых фирм, рекрутинговых фирм, оценочных центров, аудиторских, обучающих фирм и др.

3. Систематически проводить научно-исследовательские разработки по проблемам управления персоналом с привлечением ведущих специалистов.

4. Организовать заочное и дистанционное обучение работников кадровых служб в вузах Российской Федерации, увеличить подготовку молодых специалистов по специальностям «Управление персоналом», «Психология», «Экономика труда и управление персоналом».

5. Периодически издавать информационные бюллетени, брошюры, методическую и другую литературу в помощь работникам кадровых служб предприятий.

6. Систематически проводить научно-практические конференции, семинары, совещания, круглые столы по проблемам управления персоналом.

7. Развивать международные связи и сотрудничество со службами управления персоналом зарубежных фирм.

Инструментами реализации кадровой политики организаций являются:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая работа, руководство персоналом;

- развитие персонала;

- трудовая мотивация и оплата труда;

- развитие социальной инфраструктуры организации и т.д.

Кадровая политика должна воплощаться прежде всего в планировании персонала: долгосрочном, среднесрочном и оперативном. Цели и приоритеты кадровой политики более эффективно достигаются при системном и программно-целевом подходе к кадровому планированию.

Для повышения уровня кадрового планирования в организациях и на предприятиях рекомендуется:

1. Разрабатывать целевые комплексные программы по приоритетным направлениям кадровой политики организации (профессиональное обучение, работа с молодежью, социальные программы, улучшение условий и охрана труда, укрепление здоровья сотрудников, развитие организационной культуры, и др.),

2. Систематически вести комплексное перспективное и текущее планирование всех процессов управления персоналом: развития персонала, привлечения кадров, трудовой адаптации, высвобождения персонала, деловой карьеры, зарплаты, затрат на персонал и т.д.

3. Разрабатывать прогнозы и планы по численности, профессионально-квалификационной структуре персонала, дополнительной потребности (высвобождению) персонала, используя нормативный метод, метод экспертной оценки, балансовый и другие прогрессивные методы.

4. Обновить нормативную базу по труду в организациях, разрабатывать социальные нормативы предприятия.

5. Обеспечить многовариантность и обоснованность планирования персонала, взаимосвязь и сбалансированность кадрового планирования с другими сферами планирования: финансовым, производственным, техническим планами, планом инвестиций, и др.

6. Для своевременного и полного обеспечения организации кадрами необходимой квалификации развивать маркетинг персонала.

7. Расширять круг субъектов кадрового планирования, вовлекать линейных руководителей, общественные организации в процесс планирования персонала.

Предлагаемый план мероприятий представлен в табл. 6, где указаны направления совершенствования системы найма и адаптации персонала, сроки, необходимые для внедрения, а также возможность оценить прямые затраты и эффективность данных мероприятий.

Таблица 6. План мероприятий по совершенствованию действующей кадровой политики в филиале НОУ ВПО «МИПП» в г. Новосибирске

№ п/п	Направление совершенствования	Сроки	Возможность оценить
			Прямые затраты	Эффективность
1	Разработка методик для работы с кандидатами	Постоянно	Да	Нет
2	Внедрение «Анкеты о степени удовлетворенности работой службы отбора и найма»	С момента принятия решения о внедрении	Да	Да
3	Внедрение «Анкеты обратной связи»	До 1 месяца	Да	Да

Рассмотрим каждый пункт плана относительно сроков, затрат и эффективности.

Разработка методик для работы с кандидатами

Обновление методик, касающихся работы специалистов службы подбора персонала с кандидатами, необходимо производить по мере устаревания уже существующих методик. Поэтому для данного процесса нельзя установить определенные сроки. Этот процесс является непрерывным. Эти методики, как правило, разрабатывают сами специалисты службы подбора персонала. Прямыми затратами здесь будет являться заработная плата специалистов. Эффективность данного направления оценить достаточно сложно, поскольку данная работа влияет исключительно на качество работы специалистов службы отбора и найма. Эффективность можно рассчитать только в том случае, если брать за результаты те показатели, которые исключительно косвенно либо условно влияют на общие результаты работы специалистов (например, сокращение сроков принятия решения по той или иной кандидатуре). Но на эти результаты оказывают влияние значительное количество факторов как внутренней, так и внешней среды. Следовательно, данный показатель эффективности не будет являться объективным.

Внедрение «Анкеты для руководителей о степени удовлетворенности работой службы отбора и найма»

Для того чтобы внедрить данную анкету не требуется согласования. Руководитель службы отбора и найма персонала вправе самостоятельно принять решения о проведении анкетирования. В нашей компании руководители всех уровней управления всегда активно участвуют в таких мероприятиях. Разработка и анализ данной анкеты исключительно находится в компетенции руководителя службы. Прямыми затратами здесь также будет заработная плата руководителя службы отбора и найма.

Цель данного анкетирования - как можно точнее определить ожидания руководителя подразделений от соискателей на вакантную должность. Освободить руководителей от «лишних», непродуктивных собеседований с кандидатами, тем самым сэкономив время руководителей подразделений. Что также будет являться прямыми затратами.

Внедрение «Анкеты обратной связи»

Для того чтобы внедрить данное мероприятие необходимо согласовать данное мероприятие со всеми руководителями тех подразделений, где планируется данное нововведение. На обсуждение и утверждение этой анкеты уйдет до 2-х недель рабочего времени специалиста службы подбора персонала. Что, соответственно определяется заработной платой данного специалиста. Это будет считаться прямыми затратами.

Введение такой анкеты, позволит сократить текучесть кадров с 8-10 человек до 5-7 человек в год. Соответственно, сократятся затраты на подбор порядка 2-3 человек. Это как раз и будет результатом. В среднем, подбор и адаптация одного сотрудника обходится филиалу порядка 1 440 рублей (затраты на рекламу вакансий, заработная плата специалиста по подбору, оплата наставнику, оплата медосмотра). Тогда экономия от внедрения данного мероприятия может составить от 3880 рублей до 5320 рублей, что практически соответствует уровню заработной платы специалиста по подбору персонала.

Заключение

Подведя итог всему вышесказанному, можно сформулировать ряд выводов.

Кадровая политика, определяющая отбор и наем, обучение и развитие, политику заработной платы и социальной защищенности персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от персонала, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Этим обусловлена актуальность темы данной работы.

Управление персоналом представляет собой комплекс действий, предпринимаемых предприятием, направленный на привлечение кандидатов, обладающих определенными качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Каждый этап политики управления организации представляет собой определенный вид деятельности специалистов отдела персонала, требующий от них особых знаний, подготовки, навыков и т.д.

Кадровая политика в филиале НОУ ВПО "МИПП" (объекта исследования данной работы) представляет собой именно систему. То есть целое, состоящее из элементов. К таким элементам можно отнести следующие моменты:

1. Разработаны и действуют большое количество политик, процедур, технологических инструкций и методик, регламентирующих деятельность филиала в отношении управления персонала и носящих как нормативный, так и рекомендательный характер.

2. Все кадровые процессы, а именно подбор и отбор персонала, наем, адаптация, обучение, развитие проходят в несколько этапов, что позволяет более качественно использовать кадровый потенциал филиала.

На основе теоретического и практического анализа была сформулирована необходимость совершенствования действующей кадровой политики филиала НОУ ВПО "МИПП" и разработан план рекомендаций по совершенствованию данной политики. К таким рекомендациям относятся следующие мероприятия:

1. Разработка методик для работы с кандидатами.

2. Внедрение «Анкеты о степени удовлетворенности работой службы отбора и найма».

3. Внедрение «Анкеты обратной связи».

Внедрение данных мероприятий позволит качественно улучшить процедуру подбора персонала: сэкономить рабочее время руководителей подразделений и специалистов по подбору персонала, сократить текучесть кадров, а именно преподавательского состава, тем самым сократив затраты на подбор и наем персонала. Экономия от внедрения «Анкеты обратной связи» может составить от 3880 рублей до 5 320 рублей, что практически соответствует уровню заработной платы специалиста по подбору персонала.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что основная цель данной работы - исследовать место и роль кадровой политики в системе управления персоналом, проанализировать кадровую политику филиала НОУ ВПО «МИПП» и предложить направления ее совершенствования - достигнута.

Список использованных источников

1. Архипова И. Дал слово - держи!//Управление персоналом. - 2007. - № 2

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. Учебное пособие - М: ЮНИТИ, 2000.

3. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, - М., 1996. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2005. - 368 с.

4. Бабина С.И., Гришиковец В.Б. Стимулирование труда персонала предприятия в индустриально развитых странах. - Кемерово: Человек и труд, 2005. - 73 с.

5. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2006. - 312 с.

6. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. - М.: Персонал-Микс, 2006. - 24 с.

7. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник +, 2007. - 237 с.

8. Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2006. - №4. - С. 23-34.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005. - 152 с.

11. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. - М.: МГУ, 2004. - 271 с.

12. Гончаров В.И. Менеджмент. Учебное пособие - Минск: Мисанта, 2003.

13. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом. Учебное пособие: С.-П.: ПИТЕР, 1999.

14. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Наука, 2006. - № 5. - С. 19-23.

15. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы.- СПб. и др.: Питер, 2005. - 508 с.

16. Ильясов Ф.Н. Удовлетворенность трудом. - Ашхабад: Серена, 2005. - 63 с.

17. Каверин С.Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2005. - 224 с.

18. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - М.: Наука, 2007. - №10. - С. 38-41.

19. Кочеткова А.И., Логвинов С.А. "Управление персоналом фирмы. Учебно-практическое пособие" под ред. Э.А. Уткина. - М: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

20. Крымов А. Древо кадровых стратегий//Управление персоналом. - 2007. -№ 2.

21. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. - 1998. -№ 1.

22. Мирошникова Д.В. Отбор и наём персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2004. -№ 2.

23. Плешин Ю.И. Управление персоналом. Учебное пособие - С.-П.: Питер, 1995.

24. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. Практическое пособие - М.: Проспект, 2007.

25. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - С.-П.: ПИТЕР, 2000.

26. Сотникова С.И. Тексты лекций по управлению персоналом// Электронная версия текстов лекций - Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2002.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998.

28. Фокина О.В. Психологические тесты для оценки персонала// Справочник по управлению персоналом. 2003. -№ 3,4.

29. Цветаев В.М. Управление персоналом. - С.-П.: Питер, 2001.

30. Чижов Н.А.Управление корпоративными кадрами - С.-П.: Питер, 2005.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: Дело, 1998.

32. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 1998.

Размещено на Allbest.ru