критерии успеха.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов, соответствующие типам корпоративной культуры: А - клановому, В - адхократическому, С - рыночному, Д - бюрократическому. Баллы 100-бальной оценки распределяются между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации. При этом анализируемое предприятие оценивается такой, какой она в настоящее время и какой она должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Анкеты с оценками «Теперь» и «Предпочтительно» представлены в таблицах 4.1. и 4.2.

Таблица 4.1. - Оценка действующей организационной культуры ООО «БелТрансЛес» («Теперь»)

1. Важнейшие характеристики	%
1	2	3
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	5
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	20
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	45
Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации	%
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	10
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	35
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	45
Продолжение таблицы 4.1.
1	2	3
Всего	100
3. Управление наемными работниками	%
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	15
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	55
1	2	3
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
Всего	100
4. Связующая сущность организации	%
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	15
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа	35
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	35
Всего	100
5. Стратегические цели	%
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	15
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	55
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	10
Всего	100
6. Критерии успеха	%
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке	25
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
Всего	100

Таблица 4.2. - Оценка организационной культуры ООО «БелТрансЛес» («Предпочтительно»)

1. Важнейшие характеристики	%
1	2	3
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	20
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск	35
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота -- добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели	30
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	15
Всего	100
2. Общий стиль лидерства в организации	%
1	2	3
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	20
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	10
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	25
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности	45
Всего	100
3. Управление наемными работниками	%
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	30
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	20
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	25
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях	25
Всего	100
4. Связующая сущность организации	%
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	25
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах	15
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы -- агрессивность и победа	35
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации	25
Всего	100
5. Стратегические цели	%
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие	20
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	20
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	30
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	30
Всего	100
6. Критерии успеха	%
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях	25
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор	25
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха -- конкурентное лидерство на рынке	25
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	25
Всего	100

Общие рейтинговые оценки действительной и предпочтительной организационной культуры предприятия представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3. - Рейтинговые оценки

«Теперь»
1А	5	1В	20	1С	30	1D	45
2А	10	2В	10	2С	35	2D	45
3А	15	3В	5	3С	55	3D	25
4А	15	4В	15	4С	35	4D	35
5А	15	5В	20	5С	55	5D	10
6А	25	6В	25	6С	25	6D	25
Сумма ответов А	85	Сумма ответов В	95	Сумма ответов С	235	Сумма ответов D	185
Средняя сумма	14	Средняя сумма	16	Средняя сумма	39	Средняя сумма	31
«Предпочтительно»
1А	20	1В	35	1С	30	1D	15
2А	20	2В	10	2С	25	2D	45
3А	30	3В	20	3С	25	3D	25
4А	25	4В	15	4С	35	4D	25
5А	20	5В	20	5С	30	5D	30
6А	25	6В	25	6С	25	6D	25
Сумма ответов А	140	Сумма ответов В	125	Сумма ответов С	170	Сумма ответов D	165
Средняя сумма	23,3	Средняя сумма	20,8	Средняя сумма	28,3	Средняя сумма	27,5

Далее необходимо представить данные анализа графически. По каждому из направлений анализа строятся графики «Теперь» и «»Предпочтительно».

Рисунок 4.1. - Важнейшие характеристики ООО «БелТрансЛес»

Согласно рисунку 4.1. по важнейшим характеристикам культура ООО «БелТрансЛес» в настоящий момент близка к иерархической культуре, а предпочтительная - адхократическая культура.

Рисунок 4.2. - Общий стиль лидерства в ООО «БелТрансЛес»

Согласно рисунку 4.2., культура с точки зрения общего стиля лидерства на предприятии склонна к иерархической и к рыночной.



Рисунок 4.3. - Культура управления наемными работниками в ООО «БелТрансЛес»

Согласно графику, представленному на рисунке 4.3., настоящая культура управления наемными работниками стремится к рыночной, предпочтительная - стремится к клановой.

Рисунок 4.4. - Связующая сущность культуры организации ООО «БелТрансЛес»

Согласно рисунку 4.4., связующая сущность организации может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой, для предпочтительной культуры ярко выражено стремление к рыночному типу.



Рисунок 4.5. - Стратегический акцент ООО «БелТрансЛес»

Согласно рисунку 4.5., стратегический акцент ООО «БелТрансЛес» в настоящее время ярко выражен рыночной культурой, предпочтительную культуру можно охарактеризовать как стремящуюся к иерархичному и рыночному типу.

Рисунок 4.6. - Критерии успеха ООО «БелТрансЛес»

Согласно рисунку 4.6., критерии успеха ООО «БелТрансЛес» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической, причем как в настоящей, так и в предпочтительной культуре.

Также необходимо графически представить направление изменения культуры организации в целом, а не по отдельным направлениям. Данный график составлен на основе средних значений ответов, относящихся к одному типу культуры (последние строка «Теперь» и «Предпочтительно» таблицы 4.3.)

Такое изменение представлено на рисунке 4.7.

Рисунок 4.7. - Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «БелТрансЛес»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры предприятия в направлении, указанном на рисунке 4.6.: преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, но большей степени в сторону клановой культуры.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, «мы - единая семья», сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности.

Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Для достижения состояния «Предпочтительно» целесообразно разработать так называемый «Кодекс корпоративной культуры ООО «БелТрансЛес».

В создании корпоративного кодекса в первую очередь должны участвовать управленцы предприятия и представители работников.

Корпоративный кодекс традиционно состоит из следующих разделов:

1. Миссия организации и корпоративные мифы;

2. Организационная структура компании;

4. Цели и задачи организации, основные товары и услуги;

5. Ответственность:

- предприятия перед работниками;

- работников перед предприятием.

6. Права и обязанности:

- сотрудников;

- руководства;

7. Морально-этические ценности и принципы предприятии:

- система ценностей организации;

- нормы поведения, стандарты и регламенты.

4.3 Внедрение автоматизированной системы управления человеческими ресурсами

Для автоматизации процесса управления человеческими ресурами была выбрана программа "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0".

Основные характеристики программы:

Программа "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0" предназначена для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятия. Это прикладное решение нового поколения, в котором учтены как требования законодательства, так и реальная практика работы предприятий, а также перспективные мировые тенденции развития подходов к мотивации и управлению персоналом.

Прикладное решение может успешно применяться в службах управления персоналом и бухгалтериях предприятий, а также в других подразделениях, заинтересованных в эффективной организации работы сотрудников. С помощью решения автоматизируются следующие направления управленческой и учетной деятельности:

– планирование потребностей в персонале;

– решение задач обеспечения бизнеса кадрами -- подбор, анкетирование и оценка;

– управление компетенциями, обучением, аттестациями работников;

– управление финансовой мотивацией персонала;

– эффективное планирование занятости персонала;

– учет кадров и анализ кадрового состава;

– начисление и выплата заработной платы;

– исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

– отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

Программа позволяет вести учет в единой информационной базе от имени нескольких организаций -- юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В программе параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

"1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0" -- это программа массового назначения, созданная на технологической платформе нового поколения "1С:Предприятие 8.0". В комплект поставки программного продукта входит типовая конфигурация "Зарплата и Управление Персоналом".

С целью ведения бухгалтерского учета обеспечена совместная работа прикладного решения "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0" с программой "1С:Бухгалтерия 8.0".

Стоимость - 12 600 руб., 5 часов

1С: Зарплата и управление персоналом 8.0, включает:

– платформу "1С: Предприятие 8.0";

– конфигурацию "Зарплата и Управление персоналом";

– полный комплект документации;

– лицензию на использование системы "1С: Предприятие 8.0" на одном рабочем месте;

– полугодовую подписку на ИТС.

Доставка и установка - бесплатно. В цену продажи каждого продукта уже включены бесплатный час работы специалиста.

Производственный план внедрения АСУ

При введении на ООО «БелТрансЛес» программы "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0» кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, таких, как учет кадров и анализ кадрового состава, исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда, эффективное планирование занятости персонала, начисление и выплата заработной платы. Представление регламентированной отчетности в государственные органы станет гораздо менее трудоемким процессом, особенно это касается сведений для персонифицированного учета Пенсионного фонда (СЗВ-4, АДВ-11) и отчетности по налогу на доходы физических лиц (2-НДФЛ).

Таким образом, автоматизация процесса управления персоналом значительно облегчит работу специалиста по кадрам, что выразится в уменьшении затрат рабочего времени на выполнение обычных его обязанностей.

Нормативное время работы специалиста по кадрам - 40 часов в неделю (согласно штатному расписанию).

В характеристиках программы "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0» сказано, что реализована возможность ведения учета нескольких организаций в единой информационной базе, значит в пределах своего рабочего времени специалист по кадрам сможет выполнять учет персонала еще одной (сторонней) организации.

Для того чтобы определить, насколько увеличится производительность специалиста по кадрам при автоматизации процесса управления персоналом, необходимо провести хронометраж рабочего времени специалиста по кадрам.

Хронометраж изучение затрат рабочего времени на выполнение повторяющихся элементов трудовых операций путем замеров их продолжительности и анализа условий их выполнения.

Фотография рабочего дня изучение путем наблюдения и измерения всех без исключения затрат времени на протяжении полного рабочего дня или определенной его части [3].

На основании фотографии рабочего времени можно рассчитать коэффициент фактического использования рабочего времени:

(4.1.)

где Н - фактическая продолжительность смены (рабочего дня) сотрудника.

Все рабочее время (Н) подразделяется на время работы (ВР) и время перерывов (ВП).

ВР = ОП+ ПЗ+ НР (4.2.)

где ОП - оперативное время - время выполнения рабочих задач;

ПЗ - подготовительно-заключительное время - подготовка себя и рабочего места к работе, приведение в порядок себя и рабочего места после работы;

НР - непроизводительная работа - работа, не имеющая продуктивного результата (ожидания: ожидание руководителей подразделений при визировании, ожидание служебного транспорта при организации выезда в стороннюю организацию).

ПЗ = ОО + ТО (4.3.)

где ОО - время организационного обслуживания рабочего места: сортировка бумаг, ведение планинга, органайзера;

ТО - время технического обслуживания рабочего места: включение и выключение ПК и др. техники.

ВП = ОТ + ПР + ПО (4.4.)

где ОТ - время регламентированных перерывов (обеденный перерыв);

ПР - время нерегламентированного отдыха и личных надобностей, нарушения трудовой дисциплины (беседы на личные темы и посторонние телефонные разговоры, опоздания и преждевременный уход с работы, самовольные отлучки с рабочего места без производственной необходимости).

ПО - перерывы, не зависящие от работника - по организационно-техническим причинам:

- недостатки организации труда (помехи, нелогично или непропорционально использованное время: вызов к руководителю для выдачи дополнительных поручений во время выполнения срочной рабочей задачи, что ведет к отвлечению от текущей работы);

- технические аварии (сбои в работе программы, неполадки оргтехники и др.).

Таким образом, потери рабочего времени фиксируются в таких затратах как ПО (перерывы по организационно-техническим причинам), ПР (время нерегламентированного отдыха и личных надобностей, нарушения трудовой дисциплины), НР (непроизводительная работа).

ПВ - перекрываемое время - время, в течение которого выполняется сразу более одной операции, в итоге выполнение одной операции может быть еще не закончено, а уже начинается выполнение другой операции, то есть это время выполнения двух или более операций одновременно [8].

Таблица 4.4. -Расчет коэффициента фактического использования рабочего времени

Показатель	До автоматизации	После автоматизации
Н	8 часов	8 часов
ОП	4,5 часа	2 часа
ПЗ	105 мин.	20 мин
НР	20 мин	40 мин
ОО	1,5 час	10 мин
ТО	15 мин	10 мин
ОТ	1 час	1 час
ПО	5 мин	30 мин
ПР	5 мин	2 час
ПВ	5 мин	2 часа

Коэффициент фактического использования рабочего времени после автоматизации составит:

до автоматизации процесса управления персоналом.

после автоматизации процесса управления персоналом.

Таким образом, видно, что коэффициент фактического использования рабочего времени после автоматизации специалиста по кадрам снизился в 3 раза, т.е. исходя из этого, видно, что можно поручить специалисту по кадрам вести учет сторонних предприятий.

Чтобы избежать перегрузки данного сотрудника возьмем в расчет, что дополнительно ведется учет одного стороннего предприятия (необходимо помнить, что данная программа была приобретена в первую очередь для автоматизации управления персоналом ООО «БелТрансЛес»).

План по рискам.

Расчет риска на планируемый период может быть представлен следующим образом (таблица 7):

Таблица 7 - Финансово-экономические риски

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль
Рост цен на сырье, материалы	Снижение прибыли из-за роста цен на сырье, материалы, транспортировку
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Снижение платежеспособности потребителей	Падение продаж

Предположим, что за предыдущие пять лет уровень рентабельности на планируемую продукцию по аналогичным предприятиям составлял: 15%, 15%, 16%, 18%, 19%. Планируемый уровень рентабельности - 15%.

Например, чтобы определить, насколько рискован запланированный уровень рентабельности, производятся расчеты в следующей последовательности:

1. Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности, поскольку событий (данных об уровне рентабельности) 5, то вероятность каждого события составит 1/5, следовательно:

Средняя рентабельность =15*1/5+15*1/5+16*1/5+18*1/5+19*1/5 = 16,6%

2. Определяем дисперсию как сумму произведений всех квадратов разниц между фактической и средней их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:

Дисперсия = (15-16,6)²*0,2 + (15-16,6)²*0,2 + (16-16,6)²*0,2 + (18-16,6)²*0,2 + (19-16,6)²*0,2 = 0,512+0,512+0,072+0,392+1,152 = 2,64

3. Рассчитываем стандартные отклонения как величину соответствующую квадратному корню из дисперсии. Размер стандартного отклонения и есть уровень риска. Чем выше стандартное значение, тем рискованней рассматриваемый проект:

Стандартное отклонение = v дисперсии = v 2,64 ?1,62.

Данный показатель означает, что наиболее вероятное отклонение рентабельности продукции от её средней величины составит ±1,62%, т. е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность продукции на уровне 14,8 % (16,6% - 1,62%), а по оптимистическому прогнозу - 18,22% (16,6%+1,62%).

Из расчета можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, так как планируемая рентабельность составляет 15% .

Таким образом, следует оценить риски проектируемых изменений.

В таблице 4.5. представлены характеристики оборудования для автоматизации процесса управления персоналом ООО «БелТрансЛес»

Таблица 4.5. - Необходимое оборудование

Наименование	Краткая характеристика	Поставщик	Цена
1	2	3	4
Программный продукт	«1С: Зарплата и управление персоналом 8.0», включая: ь платформу "1С: Предприятие 8.0"; ь конфигурацию "Зарплата и Управление персоналом"; ь полный комплект документации; ь лицензию на использование системы "1С: Предприятие 8.0" на одном рабочем месте; полугодовую подписку на информационно-техническое сопровождение (ИТС).	ООО «Регистр»	12 600 руб.
Обучение	Обучение инспектора по кадрам работе с программой «1С: Зарплата и управление персоналом 8.0»	ООО «Регистр»	4000 руб.
ИТС	Информационно-техническое сопровождение (обновление программы)	ООО «Регистр»	13560руб./год
Послепродажное обслуживание	Консультации, проверка правильности работы, договор на 8 нормо-часов в год (стоимость 4 нормо-часа - 1000 руб.)	ООО «Регистр»	2000 руб. /год

Таблица 4.6. -Затраты на приобретение и эксплуатацию

Наименование	2009	2010	2011	Всего
1С: Зарплата и управление персоналом 8.0, включая:	12 600р.	-	-	12 600р.
платформу "1С: Предприятие 8.0";
конфигурацию "Зарплата и Управление персоналом";
полный комплект документации;
лицензию на использование системы "1С: Предприятие 8.0" на одном рабочем месте;
полугодовую подписку на ИТС.
Курсы "1С: Зарплата и управление персоналом 8.0" для инспектора по кадрам	4 000р.	-	-	4 000р.
ИТС	6 780р.	13560р.	14509р.	34849р.
Сопровождение	2 000р.	2 140р.	2 290р.	6 430р.
Итого	25380р.	15700р.	16799р.	57879р.

Программный продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0» устанавливается на компьютеры в отделе кадров, следовательно, закупка дополнительного оборудования не требуется.

Стоимость данной услуги составляет 8000 руб./мес. без НДС (9440 руб. с НДС) на одно предприятие в 2008 году. Стоимость в 2009 и 2010 году указаны с учетом инфляции.

Таблица 4.7. - Производственная программа предприятия

Показатель	2009	2010	2011
Количество сторонних предприятий	1	1	1
Стоимость услуги (месяц) с НДС	9 440р.	10 101р.	10 909р.
Объем оказанных услуг (год) с НДС	113 280р.	121 210р.	130 906р.

Исходя из того, что на специалиста по кадрам ООО «БелТрансЛес» возлагается обязанность по ведению учета персонала второго (стороннего) предприятия, его заработная плата должна быть увеличена. Дополнительная заработная плата (ЗП) инспектора по кадрам составит 3700 руб. (помимо основной ЗП).

Также предусмотрено ежегодное увеличение заработной платы на 10%.

Таблица 4.8. - Дополнительная потребность в заработной плате ООО «БелТрансЛес»

Наименование работника	2009	2010	2011
	ЗП (год)	Начисления на ЗП	ЗП (год)	Начисления на ЗП	ЗП (год)	Начисления на ЗП
Инспектор по кадрам (дополнительная ЗП за ведение учета сторонней организации)	44400р.	11 544р.	48840р.	12 698р.	53724р.	13 968р.
Итого	44400р.	11 544р.	48840р.	12 698р.	53724р.	13 968р.

В таблице 4.9. представлена калькуляция себестоимости услуги по ведению учета стороннему предприятию.

Таблица 4.9. - Калькуляция себестоимости

Показатели	2009г.	2010г	2011г
	На 1 руб. товарной продукции	всего	На 1 руб. товарной продукции	всего	На 1 руб. товарной продукции	всего
1	2	3	4	5	6	7
1. Объем продаж, выручка от реализации (без НДС - всего)		96000		102720		110938
2. Себестоимость
2.1. Сырье и материалы
2.2. Вода на технологические цели
2.3. Топливо на технологические цели
2.4. Электроэнергия на технологические цели	0,01	629	0,01	648	0,01	667
2.5. Затраты на запасные части
2.6. Прочие материальные затраты (ИТС и сопровождение программы)	0,13	12780	0,15	15700	0,15	16799
1	2	3	4	5	6	7
2.7. Затраты на оплату труда	0,46	44400	0,48	48840	0,48	53724
2.8. Начисления на зарплату	0,12	11544	0,12	12698	0,13	13968
2.9. Расходы на рекламу	0,05	5000
2.10. Налоги относимые на себестоимость (загрязнение окр. среды, на воду, земельный налог, транспортный налог и т.п.)
2.11. Арендная плата
2.12. Управленческие затраты	0,06	5881	0,06	6292	0,06	6796
2.13. Прочие затраты	0,01	1098	0,01	640	0,01	691
Полная себестоимость (итого по разделу 2)	0,85	81332	0,83	84826	0,84	92661
3. Бухгалтерская прибыль (разд. 1 - итог разд. 2)	0,15	14468	0,17	17694	0,16	18077
4. Налог на прибыль	0,04	3472	0,04	4247	0,04	4338
5. Чистая прибыль (разд. 3 - разд. 4)	0,11	10996	0,13	13447	0,12	13739

Коэффициент дисконтирования (r) - это выбранный уровень ставки дисконта, и он может быть изменен по желанию инвестора. Чаще всего он приблизительно равен риску по операциям самого предприятия, а именно уровню рентабельности, который сложился и который предприятие собирается поддерживать.

Таблица 4.12. - Расчет чистого приведенного дохода

Показатели	Пояснения	2009	2010	2011
1. Доход от инвестиций	Чистая прибыль + Амортизация	10996	13 447	13 739
2. Коэффициент приведения	1/(1+r)к, r=16%	0,8621	0,7432	0,6407
3. Приведенный доход от инвестиций	п.1*п.2	9 480	9 994	8 803
4. Инвестиции	Инвестиции в проект	12 600	0	0
5. Приведенные инвестиции	п.4*п.2	10 862	0	0
6. Чистый приведенный доход за год	п.3-п.5	-1 383	9 994	8 803
7. Чистый приведенный доход нарастающим итогом	-	-1 329	8 665	17 467

В нашем случае примем коэффициент дисконтирования на уровне 16 % (план по рискам). Данная величина также соответствует и рекомендуемым величинам годовой нормы доходности, используемым в практике оценки инвестиций: для вложений с целью увеличения доходов - r=18%.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) - разность между суммарными дисконтированными величинами доходов и всеми видами инвестиционных затрат за весь период жизни проекта.

Согласно расчетам, NPV > 0, поэтому проект целесообразно принять.

Срок окупаемости (t_окуп) определяются на основе среднегодовой величины денежных поступлений:

Средние дисконтированные денежные поступления =(9480 + 9994 + 8803) / 3 = 9426 (руб.).

Срок окупаемости = 1 год +1329 / 9994 = 1,13 (лет)

0,13*12=1,56(мес.)

Итак, срок окупаемости проекта - 1 год 2 месяца.

Рентабельность инвестиций (PI) - это соотношение между доходами и затратами от реализации проекта.

Если данный показатель больше единицы, то проект следует принять. Чем больше значение PI превышает единицу, тем больше является инвестиционная привлекательность проекта.

PI = 31 796/ 12600 = 2,52

Проект следует принять, так как дисконтированные доходы от реализации проекта в 2,52 раза превосходят дисконтированные инвестиционные затраты.

Внутренняя норма доходности (IRR) - это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю.

IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть связаны с проектом.

IRR = r, при NPV = f (r) = 0.

IRR=r_в+(r_а - r_в)*NPV_в / (NPV_в NPV_а)

Условия формулы: r_в < IRR < r_a и NPV_а < 0 < NPV_в

IRR =((16+(26-16)* 17 467)/( 17467-8665)=35,84%

Относительный уровень расходов, касающиеся данного проекта, составляет 35,84%, он больше, чем ставка рефинансирования (16%), поэтому проект целесообразно принять.

Коммерческая эффективность проекта

Коммерческая финансовая эффективность проекта определяется как соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих данную норму доходности. При этом в качестве эффекта на конкретном этапе (t-ом шаге) выступает сальдо поток реальных денег. Управление инвестициями проектами осуществляется применительно к трем видам деятельности:

Инвестиционной, операционной (или производственной) и финансовой.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П_i(t) и отток O_i(t) денежных средств, величина потока денег рассчитывается по формуле

Ф_i(t) = П_i(t) - O_i(t)

где Ф_i(t) - финансовый поток реальных денег

Ф_t - является аналогом

Ф_t= R_t-З_t

R_t - общие коммерческие результаты

З_t - величины необходимых затрат

Учет инфляции производится путем вычисления входящих в расчеты элементов в прогнозных ценах.

Ф_i(t)₂₀₀₈=96000-81332=14668

Ф_i(t)₂₀₀₉=102720-84826=17894

Ф_i(t)₂₀₁₀=110938-92661=18277

Финансовый поток реальных денег в каждый год расчета проекта (2008, 2009, 2010 гг.) - положительный, что говорит об эффективности проекта и его целесообразности

4.4 Сводная таблица

Таблица 4.13. - Сводная таблица

Мероприятия	Инвестиции на единые затраты, тыс.руб	Коммерческий эффект, тыс.руб.	Экономический эффект, тыс.руб.	PI	Срок окупаемости, лет
1.Внедрение программы	12,60	17,46	-	2,52	1,13
2.Разработка коллективного договора	30,24	-	3689,50	-	0,5
3.Совершенствоание организационной культуры	Таким образом, целесообразно разработать так называемый «Кодекс корпоративной культуры ООО «БелТрансЛес». В создании корпоративного кодекса в первую очередь должны участвовать управленцы предприятия и представители работников.
Итого	42,84	17,46	3689,50	-	-

Заключение

Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном этапе определяется многими факторами. Это разработка документов, регулирующих социально-трудовые отношения в организации; совершенствование организационной культуры предприятия, внедрение автоматизированных систем управления персоналом.

На основе проведенного анализа деятельности можно отметить увеличение выручки предприятия, что связано с увеличением объема выполненных работ. Также произошло увеличение чистой прибыли предприятия, что положительно сказывается на ее хозяйственной деятельности.

Анализ финансового состояния показал, что предприятие неплатежеспособно, однако в динамике (2006-2008 гг.) видны улучшения, т.е. значение оцениваемых показателей постепенно приближаются к нормативным.

Анализ управления персоналом предприятия показал его несовершенство: на предприятии наблюдается текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, на которые влияет низкая заинтересованность работников в конечных результатах деятельности предприятия. По проведенному анализу численности работников отдела кадров было выявлено, что для эффективной работы требуется 1,08 человек. В связи с чем наблюдается небольшая перегрузка инспектора по кадрам.

Во второй главе проанализирована деятельность объекта исследования ООО «БелТрансЛес», дана характеристика предприятия, изучен технологический процесс и структура управления, проведен анализ финансового состояния предприятия за 3 года.

Анализ показал, что финансовое положение предприятия стабильно и в его деятельности наметились положительные тенденции (рост прибыли).

Тем не менее для дальнейшего увеличения эффективности работы необходимо ввести оперативный контроль над финансовым положением и разработать комплекс мер по росту эффективности, возможно, с привлечением специалистов со стороны.

Большое внимание уделено предмету исследования - совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на ООО «БелТрансЛес», изучен анализ финансовой устойчивости; показатель ликвидности; анализ рентабельности продаж, капитала, доходности, основных фондов, активов предприятия; анализ структуры управления.

В третьей главе был проведен анализ системы управления человеческими ресурсами, в ходе чего были определены основные цели и задачи отдела кадров:

1. Организация всех видов ведения учета и составление отчетности по кадрам.

2. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

4. Расстановка персонала на предприятии обеспечивает постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

5. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Изучены внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние факторы (возможности и угрозы)

В четвертой главе разработаны 3 мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на ООО «БелТрансЛес»:

1.Разработка коллективного договора - правового акта, регулирующего социально-трудовые отношения в организации, который заключается между работниками и работодателем в лице их представителей.

Таким образом, коллективный договор повысить правовые и социальные гарантии для персонала по сравнению с теми, что установлены трудовым законодательством.

Экономический эффект составил 3689 000 руб., а срок окупаемости 6 месяцев.

2.Совершенствование организационной культуры предприятия: выявление направлений для совершенствования и разработка кодекса корпоративной культуры - творческого акта, системы ценностей и норм, разделяемых большинством членов организации, а также их внешних проявлений, позволяющей ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Таким образом, целесообразно разработать так называемый «Кодекс корпоративной культуры ООО «БелТрансЛес». В создании корпоративного кодекса в первую очередь должны участвовать управленцы предприятия и представители работников.

3.Внедрение автоматизированной системы управления персоналом.

Коммерческий эффект составил 17,47 тыс.руб., а срок окупаемости равен 1,13 лет.

Все мероприятия после расчетов, показали положительные результаты, значит все 3 мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии ООО «БелТрансЛес», улучшат и упростят систему и работу.

Таким образом, все предложенные мероприятия имеют практическую значимость, экономически выгодны и будут способствовать улучшению управления на ООО «БелТрансЛес».

Библиографический список

1. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: «Дело и сервис», 1999. - 160 с.

2. Сергеев, И. В. Экономика предприятия [Текст] : учеб. пособие / И. В. Сергеев. - 2_е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

3. Грузинов, В. П. Экономика предприятия [Текст] : учеб. пособие / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов. - 2-е изд. доп. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 208 с.

4. Большаков Н.М. Методическое пособие особенности дипломного проектирования. - Сыктывкар: СЛИ, 2008. - 148с.

5. Ботош Н.Н.Методическое пособие по дипломному проэктированию. - Сыктывкар: СЛИ, 2008. - 29с.

6. Шайбаков, Ф. Заработная плата в условиях рыночной экономики и трансформации общества / Ф. Шайбаков // Экономика и управление. - 2003. - № 2. - С. 66-70.

7. Дейян А. Реклама. - М.:Прогресс-Универс, 1993. - 344 с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.

9. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

10. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: Пер. с 14-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 972 с.

11. Ромат Е. В. Реклама. - СПб: Питер, 2002. - 176 с.

12. Сандригайло Л. З. Маркетинг: Методическое пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2001. - 64 с.

13. Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 528 с.

14. Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1998. - № 5. - с. 37-41.

15. Лич М. Развитие потребительского рынка в России // Мир бумаги. - 2000. - №2. - с. 10.

16. www.informexpo.ru Официальный сайт информационного выставочного агентства «ИнформЭКСПО»

17. Управление персоналом, Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2004.

18. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999.

19. Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Межвузовский сборник научных трудов // Проблемы предпринимательства в экономике России. 2002. №8.

20. Басовский, Л.Е. Управление качеством [Текст] / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 212 с.

21. Белозерова, Н.В. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление качеством» / Н.В. Белозерова. - Сыктывкар : СЛИ, 2004. - 50 с.

22. Дафт, Р. Менеджмент [Текст] / Р. Дафт. - Спб. : Питер, 2006. - 864 с.

23. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Н.Е. Зимин, В.Н. Солопова. - М. : КолосС, 2005. - 384 с.

24. Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М.: Форум; ИНФРА-М, 2007. - CD-ROM.

25. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия [Текст] / А.А. Ковалев, В.П. Привалов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 208 с.

26. Ламбен, Ж.. Менеджмент, ориентированный рынок [Текст] / Ж. Ламбен. - Спб. : Питер, 2006. - 800 с.

27. Любушин, Н.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 471 с.

28. Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст] : учебник для вузов / Д.В. Лысенко. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

29. Мазур, И.И. Управление качеством [Текст] : учебное пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2008. - 399 с.

30. Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ [Текст] / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - 6-е изд., перераб. - М. : КНОРУС, 2007. - 224 с.

31. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент [Текст] / В.Г. Медынский. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 350 с.

32. Миронов, М.Г. Управление качеством [Текст] : учебное пособие / М.Г. Миронов. - М.: Проспект, 2006. - 288 с.

33. Набоков, Э.П. Организационное совершенствование предприятий на принципах TQM [Текст] / Э.П. Набоков // Методы менеджмента качества. - 2007. - №4. - с. 20-23.

34. Отчет о прибылях и убытках за 2006 год [Текст] : документ внутреннего пользования / ООО «БелТрансЛес».

35. Отчет о прибылях и убытках за 2007 год [Текст] : документ внутреннего пользования / ООО «БелТрансЛес».

36. Отчет о прибылях и убытках за 2008 год [Текст] : документ внутреннего пользования / ООО «БелТрансЛес».

37. Розова, Н.К. Менеджмент качеств [Текст]: учебное пособие / Н.К. Розова. - Спб.: Вектор, 2005. - 188 с.

38. Семенова, Е.И. Управление качеством [Текст] / Е.И. Семенова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев. - М.: КолосС, 2004. - 184 с.

39. 33. Семеновых, В.И. Дипломное проектирование [Электронный ресурс] / В.И. Семеновых, Н.В. Белозерова, Е.Ю. Сундуков. - Сыктывкар : СЛИ, 2009. - CD-ROM.

40. Устав ООО «БелТрансЛес».

41. Чернышева, Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебное пособие / Ю.Г. Чернышева, Э.А. Чернышев. - М.: МарТ, 2003. - 304 с.

42. Чуев, И.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Электронный ресурс] / И.Н. Чуев, Л.Н. Чуева. - М. : Дашков и К^о, 2006. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru