Белый В.В - 5.000 рублей - 50 % уставного капитала.

Основной целью общества является извлечение прибыли из своей деятельности, для этого общество может осуществлять следующие виды деятельности:

– Лесозаготовка и лесопиление;

– Перевозка лесоматериалов;

– Перевозка пассажиров;

– общество осуществляет также иные виды деятельности.

Виды деятельности, требующие специального разрешения, осуществляются на основании лицензии.

ООО «БелТрансЛес осуществляет свою деятельность на основании договора с заказчиком.

Договор - это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.

Оформление заказа начинается в офисе предприятия, где с клиентом оговариваются условия договора, сроки выполнения работ, стоимость и форма оплаты выполненных работ.

Договор вступает в силу и становится обязательным для сторон с момента его заключения. Он считается заключенным, если между сторонами в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора.

После выполнения работ, составляется акт приемки выполненных работ, в котором указываются наименования работ и затрат, характеристика используемого оборудования, их количество, стоимость.

Технология и организация на погрузке и вывозке лесоматериалов в сортиментах и пиломатериалов.

Вывозка и погрузка лесоматериалов и пиломатериалов производится на погрузпунктах верхних складов и пилораме.

Производственный процесс по вывозке сортиментов и пиломатериалов включает: погрузку, выгрузку сортиментов и пиломатериалов гидроманипулятором на сортиментовозы МАЗ-63003А8, 530308,63030 на верхнем складе, пилораме, вывозку лесопродукции до места назначения и разгрузку.

Для вывозки сортиментов и пиломатериалов применяется лесовозный автопоезд, состоящий из МАЗ-6303А8.Основой организации движения автомобилей и автопоездов на автомобильных лесовозных дорогах является график движения, объединяющий работу дороги и смежных с ней цехов (погрузочно-разгрузочных пунктов, пилорамы).

График движения автомобилей и лесовозных автопоездов должен обеспечить:

- выполнение плановых заданий;

- согласованность работы погрузочно-разгрузочных пунктов;

- без0опасность движения автомобилей и автопоездов;

- выполнение установленной продолжительности работы водителей автомобилей.

Руководство погрузочно-разгрузочными работами возлагается на мастера, который указывает места установки сортиментовозов, следит за общим состоянием мест погрузки, разгрузки, за соблюдением правил техники безопасности на погрузочно-разгрузочных работах.

При работе не допускается:

-брать пачку лесоматериалов со штабеля, имеющего зокострившиеся сортименты;

- поднимать, отпускать и наклонять груз во время движения;

- находиться в зоне перемещения груза;

-перемещаемый груз должен быть надежно закреплен.

2.2 SWOT- анализ ООО «БелТрансЛес»

Для анализа среды организации, применяется метод SWOT - анализа, который выделяет сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы для организации. Данный метод является широко признанным методом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия.

Проведем SWOT-анализ, который представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

SWOT - анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

Сильные стороны - это позитивные факторы внутри организации, которые могут помочь ей внести существенный вклад в кампанию.

SWOT - анализ ООО «БелТрансЛес» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - SWOT- анализ ООО «БелТрансЛес»

Внутренние	Внешние
Силы: – Высокое качество оказываемых услуг, производимых работ; – Широкий спектр услуг, работ; – Комплексное выполнение работ, услуг; – Наличие постоянных клиентов; – Наличие современного оборудования; – Аренда основного оборудование и различных специализированных автомашин, необходимых для конкретного заказа у сторонних организаций; – Четкая система управления, тенденция к централизации.	Возможности: – Расширение ассортимента выполняемых работ, оказываемых услуг для удовлетворения заявок потребителей; – Поиск новых клиентов за как в пределах г. Сыктывкара и Эжвы, так и за их пределами; – Установление налаженных связей с поставщиками продукции, необходимой для выполнения работ, оказания услуг; – Повышение квалификации персонала предприятия (учеба в ВУЗах, профессиональных лицеях, посещение курсов, семинаров); – Привлечение новых квалифицированных специалистов; – Совершенствование организационной культуры на предприятии; – Внедрение информационных технологий в области управления людьми.
Слабости: – Нестабильность заказов сторонних организаций; – Низкий уровень прибыли; – Высокий уровень морального и физического износа основных фондов предприятия; – Невысокая заработная плата рабочих; – Недостаточный уровень квалификации работников; – Высокий уровень травматизма рабочих; – Низкая мотивация персонала; – Текучесть кадров; – Слабо развитая служба по работе с персоналом; – Нет конкретной политики в области управления персоналом; – Организационная структура предприятия не соответствует размерам фирмы; – Не организован процесс автоматизации управления персоналом .	Угрозы: – Возможность появления сильных конкурентов; – Расширение сфер деятельности мелких фирм конкурентов; – Более низкие цены на оказываемые услуги, выполняемые работы мелких фирм конкурентов; – Высокая инфляция; – Недостаточное количество инвестиций в совершенствование организационной культуры предприятия; – Нарушение поставок сырья

Однако на основе SWOT-анализа вытекает необходимость проведения на предприятии совершенствование управления человеческими ресурсами.

2.3 Основные технико-экономические показатели предприятия

Основные технико - экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Технико-экономические показатели деятельности ООО «БелТрансЛес»

Наименование показателя	Ед. измер.	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение 2008 года к 2007
					Абсол. (+/-)	Относ. (%)
1. Продукция
1. Выручка	Тыс.руб.	186445	320218	422011	1017093	1,32
2. Фонды
1. Среднегодовая стоимость ОПФ	Тыс.руб.	9599	9467	9605	137	2,00
2. Фондоотдача	Руб./руб.	19,42	33,82	43,94	10,12	29,92
3. Фондоемкость	Руб./руб.	0,051	0,029	0,023	-0,273	0,770
4. Фондовооруженность	тыс.руб./чел.	162,694	157,781	150,078	-7,713	-4,90
3. Труд и кадры
1. Среднесписочная численность персонала	чел.	59	60	64	4	6,70
2. Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	2973	3916	7112	3196	81,61
3. Среднемесячная заработная плата 1 работника	Тыс.руб.	9,37	12,41	14,44	2,03	16,36
4. Выработка на одного работающего	Тыс.руб./чел.	3160,08	5336,97	6593,90	1256,93	23,60
4. Финансовые результаты
1. Себестоимость товарной продукции	Тыс.руб.	185108	316582	417153	100571	31,76
2. Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб.	0,99	0,99	0,99	0	1,000
3. Чистая прибыль	Тыс.руб.	932	2431	2899	468	1,193
4. Рентабельность продаж	%	0,50	0,76	0,68	-0,08	-
5. Коэффициент текущей ликвидности	-	5,98	1,98	1,45	-0,53	-
6.Коэффициент финансовой устойчивости	-	0,90	0,80	0,59	-0,21	-

Анализ управления персоналом, производительности труда

Среднесписочная численность персонала за 2008 год составила 805 человек. На предприятии ведется работа по сокращению вакансий и переводу временных штатных единиц (по существу условно-постоянных) в постоянные.

Среднемесячная заработная плата работающего в 2008 году составила 14441,82 руб.

Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия в области управления персоналом, представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Кадровые показатели за 2006-2008 годы

Наименование показателя	Ед. измер.	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение 2008 года к 2007
					Абсол. (+/-)	Относ. (%)
Среднесписочная численность персонала	Чел.	59	60	64	4	6,70
Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	2973	3916	7112	3196	81,16
Среднемесячная заработная плата 1 работающего	Тыс.руб.	9,371	12,41	14,44	2,03	16,37
Выработка на 1 работающего	тыс.руб./чел.	3160,08	5336,97	6593,90	1256,93	23,60

На основании данных таблицы 4 можно сделать вывод о том, что предприятие на протяжении последних нескольких лет ведет работу по увеличению численности своего персонала. Так, в период с 2006 по 2008 годы среднесписочная численность сотрудников увеличилась на 5 человек и составила 64 человека. Это, прежде всего, связано с увеличением объемов производства, дифференцированием деятельности.

Общий объем средств, направленных на оплату труда и социальное обеспечение, планомерно увеличивается и в 2008 году составляет более 3916 000 тыс. руб. (что на 81,16% больше, чем в 2007 году).

В связи с увеличением численности персонала в 2008 году на 5 человек (или на 6,70% по сравнению с 2007 годом) выработка на одного работающего увеличилась на 23,60%, что говорит о рациональности проводимой политики по оптимизации персонала.

Анализ основных фондов

Таблица 5 - Эффективность использования основных средств ЗАО «Боровичи-Мебель»

Показатели	Ед. изм.	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение 2008 года к 2007
					Абсол. (+/-)	Относ. (%)
1. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Тыс.руб.	9599	9467	9605	137	1,02
2. Товарная продукция	Тыс.руб.	186445	320218	422011	1017093	1,32
3. Среднесписочная численность персонала	чел.	59	60	64	4	6,70
4.Фондоотдача (п.2/п.1)	Руб./руб.	19,42	33,82	43,94	10,12	29,92
5. Фондовооруженность (п.1/п.3)	тыс.руб./чел.	162,694	157,781	150,078	-7,713	-4,90
6. Фондоемкость (п.1/п.2)	руб./руб.	0,051	0,029	0,023	-0,273	0,770

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 137 тыс. руб. (или на 2,00%). Такой рост обусловлен тем, что предприятие продолжает обновлять свои основные фонды с целью повышения эффективности производственной деятельности. Это является благоприятной тенденцией.

Анализ себестоимости продукции

Себестоимость продукции - важнейший показатель производственно-хозяйственной деятельности, отражающий эффективность использования ресурсов предприятия.

Анализ себестоимости продукции имеет важное значение для предприятия. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, определить факторы, влияющие на его прирост или снижение, и на этой основе дать оценку работы предприятия и определить возможные резервы снижения себестоимости.

Рассмотрим анализ затрат на 1 рубль товарной продукции (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ затрат на 1 рубль товарной продукции

Наименование показателя	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонение 2008 года к 2007
				Абсолют. (+/-)	Абсолют. (+/-)
1.Товарная продукция, тыс.руб.	186445	320218	422011	1017093	1,32
2.Себестоимость продукции, тыс.руб.	185108	316582	417153	100571	1,317
3.Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб. (п.2/п.1)	0,99	0,99	0,99	0	1,000

По данным таблицы 6 можно сделать вывод о том, что на предприятии прослеживается тенденция относительного уменьшения затрат на 1 рубль товарной продукции.

2.4 Оценка финансового состояния предприятия

На основе анализа соотношения собственного и заёмного капитала проанализируем финансовую устойчивость ООО «БелТрансЛес».

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заёмных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия, в первую очередь - от соотношения основных и оборотных активов, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов предприятия. Структура пассивов (обязательств) предприятия представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Структура пассивов (обязательств) предприятия

Показатель	2006	2007	2008	Изменение
Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса (коэффициент финансовой автономии предприятия)	0,187	0,106	0,172	+0,066
Удельный вес заемного капитала (коэффициент финансовой зависимости)	0,813	0,894	0,828	-0,066
Коэффициент текущей задолженности	0,813	0,894	0,828	-0,066
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,187	0,106	0,172	+0,066
Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом	0,230	0,118	0,208	+0,090
Коэффициент финансового левериджа (плечо финансового рычага)	4,346	8,466	4,814	-3,652

Из таблицы 2.3. видно, что доля собственного капитала в 2006 г. снизилась на 0,81%, так как темпы прироста собственного капитала ниже темпов прироста заемного капитала, а в 2007 г. увеличилась на 0,66%. Плечо финансового рычага увеличилось в 2008 г. на 41,2 процентных пунктов, а в 2006 г. снизилось на 36,52 процентных пункта. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов значительно повысилась. Анализируя динамику показателей можно сделать вывод о достаточно устойчивом положении данного предприятия.

Величина чистых активов (реальная величина собственного капитала) показывает, что останется собственникам предприятия после погашения всех обязательств в случае ликвидации предприятия (таблица 2.4.).

Таблица 2.4. - Расчёт суммы чистых активов

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Общая величина активов	4731	12808	14273
Вычитаются Налоги по приобретенным ценностям	316	199	830
Задолженность учредителей по взносам в уставный капитал	-	-	-
Стоимость акций, выкупленных у акционеров	-	-	-
Целевое финансирование и поступления	-	-	-
Долгосрочные финансовые обязательства	-	-	-
Краткосрочные финансовые обязательства по кредитам и займам	-	-	-
Кредиторская задолженность	3846	11455	11818
Чистые активы (реальная величина собственного капитала)	569	1154	1625
Доля чистых активов в валюте баланса	0,120	0,090	0,114

Проведя анализ финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод о том, что состояние предприятия устойчивое с тенденцией к улучшению.

Анализ платежеспособности.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

На основе анализа можно сделать вывод, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, так как из четырех соотношений определяющих ликвидность предприятия выполняются только два А2>П2 и А3>П3, но в 2008 г. выполняется четвертое “ балансирующее” соотношение А4 < П4, что свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости предприятия - наличие в ООО «БелТрансЛес» собственных оборотных средств.

Можно сделать следующие выводы:

в 2006 г. наибольший удельный вес приходится на трудно реализуемые активы;

в 2007-08 г.г. больший удельный вес имеют быстро реализуемые и медленно реализуемые активы;

по видам обязательств - большую долю занимают наиболее срочные обязательства, среднесрочные и долгосрочные обязательства отсутствуют;

происходит увеличение собственного капитала.

Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которое может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности (таблица 2.5.).

Таблица 2.5. - Показатели ликвидности предприятия

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение	Норма
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,122	0,032	0,004	-0,028	0,1
Коэффициент быстрой ликвидности	0,122	0,373	0,390	+0,017	0,7-1
Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов Ктл)	0,990	0,973	1,037	+0,064	от 1 до 2

Из таблицы 2.4. видно, что коэффициент абсолютной ликвидности стал ниже нормы в 2006 г., а затем в 2007 г. резко снизился. Это свидетельствует об уменьшении платежеспособности предприятия.

Коэффициент быстрой ликвидности увеличился в 2006 г. на 0,25, а затем в 2007 г. еще на 0,02 процентных пункта. Но этот коэффициент не удовлетворяет нормативному значению из-за большой доли дебиторской задолженности в составе ликвидных средств.

Значение коэффициента текущей ликвидности ниже нормативного уровня. В 2006 г. коэффициент уменьшился, но в 2007 г. увеличился и превысил норму. Это свидетельствует об улучшении платёжеспособности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности больше 1, следовательно, предприятие восстановило свою платежеспособность, сможет отвечать по всем своим обязательствам. И имеется реальная возможность не утратить платежеспособность в течение 3 месяцев.

Глава III. Исследование системы управления человеческими ресурсами на ООО «БелТрансЛес»

3.1 Анализ структуры управления ООО «БелТрансЛес»

Структура организации - фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации.

ООО «БелТрансЛес» состоит следующих отделов:

- Отдел экономической и учетной деятельности;

- Отдел кадров;

- Отдел снабжения и сбыта;

- Производственный отдел.

Структура ООО «БелТрансЛес» представлена на рисунке 1.

Структура ООО «БелТрансЛес» является линейно-функциональной, ей, как и любой другой структуре управления присущи как преимущества, так и недостатки.

Достоинства:

– высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;

– более глубокая подготовка решений и планов связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

– возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

– отсутствие тесных взаимосвязей отделениями, недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации,;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. присутствует тенденция к чрезмерной централизации, медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды поведение потребителей;

– противодействие инновационным (новшество) изменениям;

– отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого уровня формализации;

– бюрократический тип управленческого решения.

Рис. 3.1. Структура управления ООО «БелТрансЛес»

Согласно Уставу предприятия, высшим органом управления ООО «БелТрансЛес» является Общее собрание участников.

Непосредственное управление осуществляется директором предприятия, который назначаются и освобождаются от должности решением Общего собрания участников.

Подразделения Компании формируются с учетом:

1. однородности действий (работ, операций), реализуемых ими в процессах Компании;

2. наличия некоторой требующей решения задачи (группы задач);

3. географического расположения.

В Компании выделяются следующие виды подразделений:

- представительства,

- отделы (службы),

- рабочие группы.

Представительства и отделы (службы) являются постоянно действующими подразделениями. Рабочие группы создаются для выполнения определенной задачи (проекта) и «распадаются» по ее завершению.

Как было сказано выше ООО «БелТрансЛес» имеет линейно-функциональную организационную структуру. При данной форме организации деятельности каждое структурное подразделение имеет свои четко определенные функции, в соответствии с которыми производится группировка персонала. Такая функциональная специализация способствует оперативной и компетентной подготовке мер по решению локально возникающих - в том или ином отделе - проблем. При наличии разделения труда и квалифицированной подготовке решений (признаки функциональной структуры) имеют место единоначалие, при котором принятие решений и ответственность возлагаются на первое лицо - директора, и строгая подчиненность низших звеньев управления высшему, когда цепочки команд поступают из центрального аппарата управления в аппарат управления структурными подразделениями, а через последние поступают все ниже и ниже по иерархической лестнице (признаки линейной структуры).

Непосредственное управление работой структурного подразделения в составе компании осуществляют руководители второго, третьего уровня и ведущие специалисты.

К руководителю второго уровня относится заместитель директора, который подчиняется напрямую директору предприятия. В сою очередь заместителю директора подчиняются начальники отделов - руководители третьего уровня.

К руководителям третьего уровня относятся: начальник отдела экономической и учетной деятельности, начальник отдела кадров, менеджер по сбыту, а также начальник производственного отдела. Руководители второго уровня непосредственно подчиняются заместителю директора и директору предприятия, который является руководителем первого уровня управления.

К ведущим специалистам относятся сотрудники, персонально отвечающие за одно из основных направлений деятельности предприятия без формирования структурного подразделения. Ведущие специалисты подчиняются директору или руководителю второго уровня.

Руководители второго и третьего уровня, ведущие специалисты назначаются и освобождаются от должности приказом директора.

В настоящее время в типовую организационную структуру ООО «БелТрансЛес» входят следующие подразделения:

- Отдел экономической и учетной деятельности;

- Отдел кадров;

- Отдел сбыта;

- Производственный отдел.

Положение о реализации процессов производственного отдела определяет требования и порядок реализации основных и вспомогательных бизнес-процессов. Требования этого Положения распространяются на все подразделения, руководителей и сотрудников Компании, принимающих участие в реализации бизнес-процессов.

3.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Персонал любой организации - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Анализ численности и состава работающих осуществляется для того, чтобы выявить обеспеченность предприятия рабочей силой, рассмотреть структуру персонала (по возрасту, образованию).

В таблице 3.1. представлен анализ обеспеченности ООО «БелТрансЛес» трудовыми ресурсами за 2006-2008гг.

Таблица 3.1. - Численность персонала ООО «БелТрансЛес»

Показатель	2006	2007	2008	Отклонения значений показателей 2008 года
				Абсолютные суммы	В процентах (%)
				от 2006г.	от 2007г.	от 2006г.	от 2007г.
Численность персонала, чел., в т.ч.	59	60	64	5	4	133,33%	106,12%
Численность служащих, чел.	5	8	9	4	1	180,00%	112,50%
Численность рабочих, чел.	54	52	55	-2	3	126,47%	104,88%

Из таблицы 3.1. видно, что в 2008 году численность персонала предприятия составила 64 человека, что 33,33% больше численности 2006 года и на 6,12% больше численности 2007года.

Из общего числа работников предприятия в 2008 году численность рабочих составила 43 человека, что на 80% больше значения 2006года и на 12,5% больше 2007 года. Данные значения говорят об увеличении состава персонала ООО «БелТрансЛес», причем увеличилась численность как аппарата управления (служащих), так и непосредственных рабочих.

На предприятиях постоянно идет движение кадров, следовательно, необходимо исчислять следующие показатели движения кадров:

1. Коэффициент приема.

К-т приема = К_пр. /ССЧ (14)

где К_пр. - количество принятых;

ССЧ - среднесписочная численность работников за отчетный период (мес., год).

2. Коэффициент выбытия

К-т выбытия= К_у / ССЧ (15)

где К_у. - количество уволенных

3. Коэффициент оборота кадров

К-т оборота = (К_пр + К_у) / ССЧ (16)

4. Коэффициент текучести

К-т текучести =( К_у.соб.+ К_{у. нар.} /ССЧ) (17)

где К_у.соб. - количество уволенных по собственному желанию;

К_{у. нар.} - количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

5. Коэффициент постоянного персонала

К-т постоянства = К _{работников, проработавших весь год} /ССЧ (18)

В таблице 3.2. представлен анализ движения кадров предприятия.

Таблица 3.2. -Анализ движения кадров ООО «БелТрансЛес»

Наименование показателя	2006	2007	2008	Отклонения значений показателей 2008 года
				Абсолютные суммы	В процентах (%)
				от 2006г.	от 2007г.	от 2006г.	от 2007г.
Среднесписочная численность работающих	59	60	64	5	4	133,33%	106,12%
Количество принятых	6	16	7	1	-9	116,67%	43,75%
Количество выбывших, в том числе:	5	6	4	-1	-2	80,00%	66,67%
по собственному желанию	1	1	1	0	0	100,00%	100,00%
за нарушение трудовой дисциплины	3	3	2	-1	-1	66,67%	66,67%
Коэффициент приема	0,15	0,33	0,13	-0,02	-0,19	87,50%	41,23%
Коэффициент выбытия	0,13	0,12	0,08	-0,05	-0,05	60,00%	62,82%
Коэффициент оборота кадров	0,28	0,45	0,21	-0,07	-0,24	75,00%	47,12%
Коэффициент текучести	0,10	0,08	0,06	-0,04	-0,02	56,25%	70,67%
Коэффициент постоянства персонала	0,72	0,55	0,79	0,07	0,24	109,82%	143,09%

Достаточно большое количество принятых работников объясняется увеличением штата предприятия, с одной стороны, и увольнением сотрудников с другой стороны.

Из таблицы 3.3. видно, что на предприятии наблюдается увеличение штата сотрудников, особенно это касается значения показателей 2007г., именно в этом году было принято наибольшее число работников, а значит и коэффициенты движения персонала были достаточно большими.

Негативным является тот факт, что на предприятии существуют случаи нарушения трудовой дисциплины, в связи с чем происходило увольнение работников. Данная тенденция может быть вызвана незаинтересованностью персонала в результате работы предприятия, слабой системой мотивации со стороны руководства.

Таблица 3.3. -Анализ качественного состава персонала по возрасту

Возраст, лет	Численность персонала, чел.	Удельный вес, %
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
до 25	0	3	4	-	6,12%	7,69%
25-35	7	9	9	17,95%	18,37%	17,31%
35-55	31	40	37	79,49%	71,43%	71,15%
старше 55	1	2	7	2,56%	4,08%	3,85%
Итого	59	60	64	100,00%	100,00%	100,00%

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста и образования. В таблицах 3.3. и 3.4., соответственно, представлена характеристика качественного состава персонала ООО «БелТрансЛес» по возрасту и образованию.

Данные таблицы 3.4. показывают, что значительных изменений возрастного состава персонала предприятия не произошло.

Произошло небольшое увеличение удельного веса работников до 25 лет (если в 2006г. на предприятии отсутствовали работники данной возрастной категории, то в 2007 г. они появились и в 2008 году их удельный вес увеличился на 1,57 %).

Из таблицы также видно, что сотрудники возрастной категории «35-55» составляют наибольшую долю в общей численности персонала предприятия. Это связанно с тем, что при подборе персонала предпочтение отдается опытным работникам со стажем.

Таблица 3.4. - Анализ качественного состава персонала по образованию

Образование	Численность персонала, чел.	Удельный вес, %
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
высшее	1	5	8	2,56%	10,20%	15,38%
среднее профессиональное	17	26	32	43,59%	53,06%	61,54%
начальное профессиональное	11	12	11	28,21%	24,49%	21,15%
среднее общее	10	6	1	25,64%	12,24%	1,92%
не имеют полного среднего образования	0	0	0	0,00%	0,00%	0,00%
Итого	59	60	64	100,00%	100,00%	100,00%

Из таблицы 3.4. видно, произошло увеличение доли сотрудников с высшим и средним профессиональным образованием. Снизилась доля сотрудников со средним общим и начальным профессиональным образование. Таким образом, в кадровом составе предприятия доминируют сотрудники со средним профессиональным образованием.

3.3 Оценка системы мотивации системы управления человеческими ресурсами

В таблице 3.5. представлена эффективность использования трудовых ресурсов ООО «БелТрансЛес» за 2006-2008 гг.

Из таблицы видно, что произошло увеличение выработки и заработной платы .

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения К_оп, который определяется соотношением изменения выработки к заработной плате. К_оп = 2,06, т.е. выработка опережает рост заработной платы в 2,06 раза.

Таблица 3.5. -Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «БелТрансЛес» в 2006-2008 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	2006	2007	2008	Отклонения значений показателей 2008 г. от 2007 г.
						Абсолютное	В процентах (%)
						от 2006г.	от 2007г.
1	Выручка от реализации, в т.ч.	тыс. руб.	186445	320218	422011	101709	132,99%
2	Численность персонала, в т.ч	чел.	59	60	64	3,00	106,12%
	Численность служащих		5	17	19	1,00	112,50%
	Численность рабочих		34	41	43	2,00	104,88%
6	Выработка на одного работающего	тыс. руб./чел.	3160,08	5336,97	6593,90	1256,93	123,60%
7	Выработка на одного рабочего, тыс. руб./чел.	тыс. руб./чел.	32,88	61,90	186,65	124,75	111,52%
8	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	68,00	261,00	4678,00	4417,00	1792,34%
9	Средняя заработная плата, в т.ч.	тыс. руб.	9,37	12,41	14,44	2,03	16,36%
	служащих	тыс. руб.	5,59	6,41	9,23	2,82	144,06%
	рабочих	тыс. руб.	4,52	5,95	8,62	2,68	145,00%

Характеристика деятельности отдела кадров.

Отдел, в непосредственной компетенции которого находится работа с персоналом предприятия, является отдел кадров, который является самостоятельным структурным подразделением организации, подчиненным непосредственно заместителю директора.

В положение об отделе кадров ООО «БелТрансЛес», утвержденное генеральным директором и заместителем директора ООО «БелТрансЛес», в котором определено следующее:

– задачи отдела кадров;

– функции отдела кадров;

– права и обязанности отдела кадров.

Управлением персоналом на предприятии занимается один сотрудник - инспектор по кадрам, обязанности которого определены должностной инструкцией, которая утверждена директором ООО «БелТрансЛес».

Основными задачами отдела кадров являются:

1. Организация всех видов ведения учета и составление отчетности по кадрам.

Отчетность отдела кадров - это совокупность документов, в которых зафиксированы этапы трудовой деятельности сотрудников.

Основные документы отдела кадров:

– Трудовые договоры;

– Трудовые книжки;

– Личные дела;

– Информационно - справочные документы;

– Документы по учету кадров и др.

Трудовые документы отделов кадров ООО «БелТрансЛес» регулируется ТК РФ. На основании статей кодекса, на предприятии установлен единый порядок оформления документов отдела кадров.

Следует отметить, что на предприятии отсутствует коллективный договор, что снижает прозрачность процесса управления персоналам для сотрудников и негативно сказывается на заинтересованности сотрудников в конечном результате деятельности всего предприятия.

2. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Подбор персонала включает в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание подготовленных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

При замещении вакантной должности определяются характеристики работника:

– профессиональные знания и умения;

– жизненный и производственный опыт;

– состояние здоровья и работоспособности;

– и другие характеристики.

Анализ соответствия работника занимаемой им должности (аттестация) производится по истечении определенного времени.

4. Расстановка персонала на предприятии обеспечивает постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

5. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Виды обучения персонала:

Подготовка рабочих и служащих в ПТУ, техникумах, вузах, предусматривающая получение базовой специальности;

Курсы, семинары в учебных заведениях (центрах, институтах, школах), т. е. получение новых знаний по базовой специальности;

Переподготовка персонала для приобретения новой специальности;

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. 

Управление персоналом любого предприятия основывается на определенных методах управления персоналом.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [4].

На ООО «БелТрансЛес» используется система простейших экономических и административных стимулов и санкций:

– На предприятии существует система премирования за перевыполнение плана работ, качество работ;

– Материальная помощь (смерть сотрудника или его близких родственников, свадьба сотрудника или его близкого родственника, приобретение лекарств, и т.д.);

– Подарки к праздникам (день рождения, новый год, 23 февраля, 8 марта)

– Замечание, выговор или увольнение по соответствующим основаниям - за совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (выход на работу в нетрезвом виде, прогул, систематические опоздания и т.д.);

– Письменные благодарности.

Руководство ООО «БелТрансЛес» считает, что имеющиеся потребности работник фирмы удовлетворит с помощью денег и акцент делается на материальное стимулирование, с учетом определенного набора представлений о том, что каждому человеку надо для нормального существования

Однако нельзя все многообразие средств воздействия на трудовую мотивацию персонала свести лишь к оплате труда и материальному стимулированию, невозможно добиться успеха, используя односторонний подход там, где требуется комплексный системный подход.

На предприятии практически не ведется социально-психологическое стимулирование работы персонала. Сотрудники фирмы не привлекаются к выработке решений, не участвуют в делах организации.

Для того чтобы исправить данную ситуацию можно прибегнуть к административным методам, привлекая при этом работников:

1. При разработке коллективного договора - правового акта, регулирующего социально-трудовые отношения в организации, который заключается между работниками и работодателем в лице их представителей.

2. При совершенствовании организационной культуры предприятия, выбора направления совершенствования.

3.4 Анализ системы нематериальной поддержки персонала предприятия

На ООО «БелТрансЛес» инспектор по кадрам ведет учет 52 сотрудников, при этом, на предприятии работой данной занимается один человек, следовательно, необходимо провести анализ трудоемкости работы инспектора по кадрам ООО «БелТрансЛес».

Существуют два нормативных документа, которые являются основой для расчета численности кадровой службы:

- постановление Минтрудсоцразвития России от 26 марта 2002 г. № 23 «Об утверждении норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти». Как видно из названия этого документа, рекомендованы они управленческим структурам федеральных органов исполнительной власти, в том числе таким структурам, как службы кадров. Несмотря на это, специалисты считают их приемлемыми для всех организаций вне зависимости от формы собственности и вида деятельности. Во-первых, потому, что кадровое делопроизводство во многом повторяет технологии документационного обеспечения управления, а во-вторых, потому, что специальных норм по документационному кадровому обеспечению просто нет;

- постановление Минтруда СССР от 14 ноября 1991 г. № 78 «Об утверждении Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров». Срок действия этих нормативов был ограничен 1997 годом. Однако никакие новые нормативы времени на выполнение кадровых операций до настоящего времени не разработаны. В силу этого, а, также учитывая, что межотраслевые укрупненные нормативы являются экономическим инструментом, а не регулируют правовые отношения напрямую, специалисты в области нормирования продолжают их применять для расчета численности работников службы кадров [3].

Данные, необходимые для расчета численности сотрудников отдела кадров представлены в таблице 3.6.

Расчет производился на основе данных за 2008 год.

Таблица 3.6. -Расчет численности сотрудников кадровой службы

Вид выполняемых операций	Единица измерения объема работ	Норматив времени на единицу измерения, чел.-ч	Нормы времени на выполнение конкретного вида работы, чел.-ч	Объем работ за год	Трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч
1	2	3	4	5	6
1.Оформление документов при приеме на работу	Один работник	0,46	0,50	7	3,48
2.Оформление документов при увольнении	Один работник	0,39	0,42	4	1,68
3.Выписка новой трудовой книжки или вкладыша к ней	Одна книжка	0,11	0,12	4	0,48
4.Выписка дубликата трудовой книжки	Один дубликат	0,27	0,29	2	0,58
5.Внесение записей в трудовую книжку	Одна запись	0,07	0,08	9	0,68
6.Снятие копии трудовой книжки	Одна копия	0,62	0,67	9	6,03
7.Оформление перевода	Один работник	0,38	0,41	1	0,41
8.Составление и корректировка графика отпусков	Один работник	0,1	0,11	52	5,62
9.Оформление отпуска	Один работник	0,11	0,12	52	6,18
10.Ведение личных карточек	Один работник	0,08	0,09	52	4,49
11.Оформление листка нетрудоспособности	Один листок	0,05	0,05	19	1,03
12.Оформление взысканий	Одно оформление	0,11	0,12	7	0,83
13.Оформление изменения фамилии	Один работник	0,11	0,12	2	0,24
14.Оформление документов работников, уходящих на пенсию	Один работник	3,3	3,56	0	0,00
15.Оформление трудового договора	Один работник	0,24	0,26	7	1,81
16.Подбор резерва	Один человек	0,17	0,18	7	1,29
17.Оформление характеристики на работника	Один работник	0,85	0,92	3	2,75
1	2	3	4	5	6
18.Составление отчета о численности работников по полу, возрасту и пр.	Один отчет	8,13	8,78	1	8,78
19.Оформление приказа на поощрение работника	Один работник	0,19	0,21	25	5,13
Другие операции	-	-	-	-	2000

Во второй столбец заносятся все виды работ, выполняемых кадровой службой, которые охвачены нормативами. Данные для столбца 6 вычисляются по формуле:

Нвр = Топ (1 + K/100) (3.1.)

где Нвр - нормы времени на выполнение конкретного вида работы, чел.-ч;

Топ - норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный по сборнику, чел.-ч;

К - коэффициент времени, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные потребности, а также подготовительно-заключительные работы, в процентах от оперативного времени. По результатам анализа карт фотографий рабочего времени К принимается равным 8% [9].

В седьмой столбец вносятся данные об объемах работ по каждому виду за расчетный период, в данном случае - за 2008 год.

Годовая трудоемкость нормируемых работ (Тн) определяется с учетом каждого вида выполняемых работ по формуле

(3.2.)

где Нврi - нормы времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, чел.-ч;

Vi - объем конкретного вида работы, выполняемой за год (i = 1, 2, 3, … , n виды выполняемых работ).

Годовая трудоемкость (Тнн) работ, не предусмотренных настоящим сборником, определяется по формуле:

(21)

где Тнн - годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником, чел.-ч;

Нврj - нормы времени на выполнение работ, не предусмотренных сборником и установленных на основе местных нормативов методами нормирования труда, чел.-ч;

Vj - годовой объем работ, не предусмотренный сборником (i = 1, 2, 3, … , n виды выполняемых работ).

Общая годовая трудоемкость (То) работ рассчитывается по формуле:

То = Тн + Тнн (3.3.)

Численность работников, необходимая для выполнения работ по комплектованию и учету кадров (Ч), исчисляется по формуле:

Ч = То / Фп (3.4.)

где Ч - численность работников, чел.;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается в среднем равным 1910 ч) [9].

Таком образом, численность инспекторов по кадрам ООО «БелТрансЛес» составляет:

Ч = 2059,48/ 1910 = 1,08

Таким образом, для выполнения работ, которые представлены в таблице, необходимо 1,08 ставки специалиста по комплектованию и учету кадров. Это означает, что инспектор по кадрам выполняет работу на 0,08 больше нормативной ставки.

Глава IV. Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами на ООО «БелТрансЛес»

4.1 Разработка коллективного договора

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей [16].

Такой договор призван повышать правовые и социальные гарантии для персонала по сравнению с теми, что установлены трудовым законодательством.

Функции коллективного договора:

защита интересов сотрудников, т.к. в трудовых отношениях фирма является экономически более сильной стороной;

способствует упрощению заключения трудовых договоров, оптимизации расчетов затрат на оплату труда;

позволяет избежать открытых конфликтов между сотрудниками и администрацией.

В коллективный договор могут включаться обязательства работников и работодателя по следующим вопросам:

формы, системы и размеры оплаты труда;

выплата пособий, компенсаций;

механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

соблюдение интересов работников при приватизации государственного и муниципального имущества;

экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

оздоровление и отдых работников и членов их семей;

частичная или полная оплата питания работников;

контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников, порядок информирования работников о выполнении коллективного договора;

отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;

другие вопросы, определенные сторонами.

В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателя могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями.

Коллективные договоры являются нормативными соглашениями, принимаемыми в результате проведения коллективных переговоров. Они содержат правовые нормы, регулирующие общественные отношения, отнесенные к предмету трудового права, и признаются источниками трудового права.

Инициаторами проведения коллективных переговоров вправе выступить представители работников или работодателей. Инициатор переговоров посылает другой стороне уведомление в письменной форме с предложением о начале переговоров. Представители стороны, получившие уведомление, обязаны вступить в переговоры в течение семи календарных дней со дня получения уведомления.

Сроки, место и порядок проведения коллективных переговоров определяются представителями сторон.

Трудовой кодекс закрепил обязанность сторон предоставлять друг другу не позднее двух недель со дня получения запроса имеющуюся у них информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров.

Подготовленный проект коллективного договора обсуждается в подразделениях организации, затем дорабатывается с учетом поступивших замечаний и дополнений. Коллективный договор утверждается общим собранием и подписывается всеми участниками единого представительного органа.

Коллективный договор вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, определенного коллективным договором. Действие коллективного договора после его подписания распространяется на всех работников данной организации, филиала, представительства независимо от их членства в профсоюзе или непринадлежности к нему, независимо от того, кто от имени работников подписал данный коллективный договор.

Срок действия коллективного договора:

Коллективный договор заключается на срок не более трех лет (с правом сторонпродлить его действие на срок еще не более трех лет) и вступает в силу со дня, указанного в договоре;

Коллективный договор сохраняет свое действие при изменении наименования, реорганизации организации в форме преобразования, расторжения трудового договора с руководителем организации, а также:

при реорганизации в форме слияния, присоединения, разделения, выделения (в течение всего срока реорганизации),

при смене формы собственности (в течение трех месяцев со дня перехода права собственности),

при ликвидации (в течение всего срока ликвидации).

При реорганизации или смене формы собственности организации любая из сторон имеет право направитьдругой стороне предложения о заключении нового коллективного договора или продлении действияпрежнего на срок до трех лет

Контроль и ответственность при заключении и исполнении коллективного договора:

В соответствии со ТК РФ контроль за выполнением коллективного договора, соглашения осуществляется сторонами указанных договоров о труде, их представителями, соответствующими органами по труду. При проведении такого контроля представители сторон обязаны предоставлять друг другу, а также соответствующим органам по труду необходимую для этой цели информацию. Данная информация должна быть предоставлена не позднее одного месяца со дня получения соответствующего запроса. Непредставление работодателем или лицом, его представляющим, указанной информации в установленный месячный срок является основанием для привлечения к административной ответственности.

Контроль за выполнением коллективных договоров, соглашений начинается с проведения уведомительной регистрации органом по труду.

Таблица 4.1. - Расходы на мероприятие по разработке коллективного договора

Расходы	Стоимость
	2009	2010	2011
Надбавка к зарплате менеджера по персоналу	24000 руб.	24000 руб.	24000 руб.
Начисления	6240 руб.	6240 руб.	6240 руб.
Итого:	30240 руб.	30240 руб.	30240 руб.

Начисления на заработную плату определяется в соответствии законом о налоговых отчислениях (С_соц.).

С_соц.= С_з/пл. · 26%, (4.5.)

Где 26% - ставка социального налога (Пенсионный фонд, ФОМС, ФСС)

С_соц.= 24,00*0,26 = 6,24 тыс.руб.,

Таблица 4.2. - Сравнение показателей

Показатели
1	2
1. Выручка от реализации до договора (В1)	422 011 000 руб.
2.Прирост выручки	1,1%
3.Изменение выручки	4 642 121 руб.
4. Выручка от реализации после договора (В2)	426 653 121
5.Налог на прибыль (Нв)	922376 руб.
6. Рентабельность продаж	0,24%

Рассчитаем экономический эффект.

Н_в=(4642121 - 30240)*0,20=922376 руб.

Срок окупаемости равен 6 месяцев. 1/6=0,17

Э_г=4 642 121-922 376 -30240*0,17=3 689 504,8 руб.

Таким образом, экономический эффект равен 3 689 504,8 руб. >0, проект целесообразно принять.

4.2 Совершенствование организационной культуры на ООО «БелТрансЛес»

Организационная культура предприятия рассматривается как мощный инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Оценка организационной культуры представляет собой исследование стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для проведения исследования организационной культуры рассматриваемого предприятия используется инструмент оценки OCAI.

Авторы данного метода - Ким Камерон и Роберт Куинн. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

По мнению авторов метода OCAI, существует четыре типа организационной культуры:

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Основные представления:

с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;

потребители являются партнерами;

необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;

главная задача менеджеров - делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура - формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров - повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям [7].

Для выявления типа организационной культуры работники предприятия заполняют вопросник, требующий индивидуальных ответов по следующим шести пунктам:

важнейшие характеристики;

общий стиль лидерства в организации;

управление наемными работниками;

связующая сущность организации;

стратегические цели;