1.1 Назначение кадровой политики и этапы её реализации

К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента:

1. Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности;

2. Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами;

3. Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников;

4. Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики.

Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике - кадрового менеджмента:

1. Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива;

2. Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией;

3. Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу;

4. Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики.

Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.

1.3 Проблемы кадровой политики и этапы их решения

Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала;

2. Проблемы организации персонала;

3. Проблемы мотивации или управления персоналом;

4. Проблемы контроля персонала.

Основные причины возникновения проблем кадровой политики:

1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;

2. Поглощение, слияние организации;

3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;

4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;

5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;

6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;

7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;

8. Некачественное информирование персонала;

9. Некачественная структура персонала организации;

10. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;

11. Смена начальства и т.п.

Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.

Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.

Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.

Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента:

1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;

2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности - снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;

3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило, по соотношению цена-качество) решения проблемы;

4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса.

Как правило, высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.

2. Кадровая политика на ООО “ПЛАЗМА”

Рассмотрим пример кадровой политики на примере предполагаемой компании ООО “ПЛАЗМА”, в данной контрольной работе, она будет являться сетью по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники.

Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в ООО “ПЛАЗМА” стоит на очень высоком месте.

При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

v мировые тенденции межвалютного развития;

v таможенная политика государств - поставщиков и РФ;

v политическая составляющая;

v нормативная составляющая, прежде всего в РФ;

v социально-демографические факторы в РФ;

v финансовая стабильность и инвестиционный климат в РФ.

Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как:

v кадровый потенциал, в т.ч. и перспективы организационного руководства;

v финансовое положение, т.е. возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;

v эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;

v эффективность тактического и оперативного планирования;

v положение имиджа фирмы перед общественностью;

v качество маркетинговой политики и пр.

Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития”.

На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты, а для анализа её они работают в прямом взаимодействии с высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами).

Формирование плана осуществляется только менеджментом компании “ПЛАЗМА”. При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор - планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные.

Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в компании “ПЛАЗМА” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с оргкультурой, т.к. люди в современной организации - не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями.

Организационная культура компании “ПЛАЗМА” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций.

Важное место занимает издание “Будь в теме”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала компании “ПЛАЗМА”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру.

Кроме всего прочего, в компании “ПЛАЗМА” запущена программа “Магистр”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “ПЛАЗМА”, “магистры”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи).

Во время прохождения курса программы “Магистр”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

В компании “ПЛАЗМА” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели - выживания организации. Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя:

v отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет;

v принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников;

v формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео отдела, работников офиса);

v развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев;

v формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж);

v планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков;

v оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива;

v контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы;

v внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера;

v ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников;

v доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам.

Компания “ПЛАЗМА” является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям.

В региональных подразделениях такая же структура персонала.

Матричность структуры компании “ПЛАЗМА” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённых границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.

2.2 Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «ПЛАЗМА» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г. Иркутске и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «ПЛАЗМА» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;

5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Итак, субъективно уровень проблем в компании «ПЛАЗМА» по группам:

v планирование персонала - 1 балл из 5;

v организация персонала - 1 балл из 5;

v мотивация и управление персоналом - 2 из 5 баллов;

v контроль персонала - 1 балл из 5.

Соответственно, среднеарифметическое качество кадровой политики =

1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75.

Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики компании «ПЛАЗМА» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом. Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7, возможно, ближе к 0,6.

При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового менеджмента к 0,8. Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности покупателей влияет на изменение качества деятельности.

Кроме того, изменение лояльности покупателей несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать.

Однако при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что уровень прибыли и продаж будет стремиться к возрастанию над текущей статистической прибылью на:

(1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%)

Это существенное приращение прибыли и оборачиваемости ресурсов очень положительно скажется на цене компании.

Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному.

Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

В главе 3 будет предложен оптимальный вариант модификации кадрового менеджмента в компании ООО «ПЛАЗМА», с учетом высококонкурентной среды и других нынешних условий деятельности, а также с учетом перспектив развития данной области и стратегических решений конкурентов.

3. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ООО «ПЛАЗМА»

В главе 2.2. мы рассматривали сильные и слабые стороны кадровой политики в компании ООО «ПЛАЗМА».

В виду синергизма повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

Также повысится уровень продаж и прибыль.

Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:

v изменение системы оплаты труда;

v изменение системы нематериального стимулирования;

v изменение системы информирования;

v изменение качества руководящего персонала;

v изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных.

Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.

Прежде всего, откинем изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность.

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принести большие результаты.

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.

Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для компании «ПЛАЗМА» управленческих кадров.

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала - работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя.

Итак, из всех указанных направлений совершенствования кадровой политики в компании «ПЛАЗМА», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

3.2 Оптимальный вариант модификации кадровой политики

Как мы предполагаем посредством метода индукции, конкуренты имеют цели совершенствования своей кадровой политики, чтобы:

v привлечь необходимый персонал, в том числе и со стороны своих конкурентов;

v развивать свой персонал, чтобы достигать повышения производительности;

v сохранять свой персонал, чтобы сторонние силы и конкуренты не могли привлечь его к себе.

Основываясь на предположении о спецификации регионов, проведём аналогию со спецификацией компаний, занимающихся торговлей:

Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.

В копании «ПЛАЗМА» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна, является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс, как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;

3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;

4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;

5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);

2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;

3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

v проводить совместные развлекательно-соревновательные мероприятия с культурной программой;

v проводить периодически соревнования модульных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

v проводить периодические курсы по знанию оргкультуры и структуры властных отношений;

v придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;

v сформировать уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации и одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «ПЛАЗМА».

Благодаря небольшим затратам (предположительно менее 5% бюджета), рост качества кадровой политики в сфере осуществления услуг составит около 18,7% (1-(0,65/0,8)). При средней эластичности отношения покупателей к качеству кадровой деятельности реальная прогнозируемая прибыль вырастет на 9,4% по прошествии периода повторных покупок (в зависимости от региона и деятельности конкурентов).

Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок, т.е. статистически в течение 1 года. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности.

Заключение