Исследование проблем создания и функционирования организационных структур управления на предприятиях в условиях формирующейся рыночной экономики

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

организационная структура местное самоуправление

Структура управления организацией, или, как её еще принято называть, - организационная структура управления, является одним из ключевых понятий менеджмента, имеющее тесную взаимосвязь с целями, функциями, процессом управления, с осуществлением менеджерами своих функций в целом и процессом распределения между ними полномочий. В рамках данной структуры имеет место весь управленческий процесс, в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей задача адаптации и приспособления субъектов хозяйственной деятельности к современной рыночной экономике. В новых условиях представляется необходимым широкое применение принципов и методов проектирования организации управления на основании системного подхода. В процессе управления имеет место факт делегирования полномочий и обязанностей с целью организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками.

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы, состоящие из: материально обеспечивающей подсистемы, занимающейся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги, и подсистемы управления, одной из основных задач которой является осуществление руководства, контроль за деятельностью организационной системы. Последнюю принято называть управляющей системой, которой имеется своя структура, обеспечивающая условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работниками-менеджерами имеются свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда, в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, которое осуществляет свою деятельность в качестве единого целого, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления - как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

Цель данной работы: исследование проблем создания и функционирования организационных структур управления на предприятиях в условиях формирующейся рыночной экономики.

На основании поставленной цели исследования в работе ставятся следующие задачи:

- Дать определение организационным структурам управления,

- Рассмотреть теоретические основы организационных структур управления,

- Рассмотреть принципы и методы формирования организационных структур управления,

- Провести анализ применения различных организационных структур управления;

- Охарактеризовать организацию местного самоуправления в Чукотском АО

- Разработать мероприятия по модернизации органов местного самоуправления под влиянием нового законодательства на примере Чукотского АО.

Объект исследования: органы местного самоуправления Чукотского АО.

Предмет исследования: процесс организации местного самоуправления на примере Чукотского АО.

1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МУНИЦИПАЛИТЕТАХ

1.1 Организационные структуры в системе управления, принципы и методы их формирования

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) является одним из основных понятий менеджмента, взаимосвязана с целями, функциями, осуществление процесса управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры происходит весь процесс управления, включающий в себя движение потоков информации и процесс принятия управленческих решений. В данном процессе задействованы менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной направленности.

Под структурой управления принято понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которыми обеспечивается процесс функционирования и развития организации в качестве единого целого организма. Так же представляется целесообразным определить организационную систему управления как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой имеет место осуществление процесса управления на основании соответствующих функций, направленных на решение стоящих перед организацией задач и достижение намеченных целей.

Беря во внимание данную позицию, представляется возможным представить структуру управления как систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура отдельно взятого предприятия является комбинацией различных типов департаментализации. Простотой и ясностью функционирования должны быть обеспечены ее понимание средой, иметь место минимизация затрат и ориентирование членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия.

Оптимальной организационной структурой управления создаются благоприятные условия для осуществления процесса принятия управленческих решений, факт ее стабильности делает организацию устойчивой и в то же время дает возможность успешно реагировать на имеющиеся изменения внутренней и внешней среды.

Ключевыми понятиями структур управления являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

- Элементами организационной структуры управления принято считать как отдельных работников (руководителей, специалистов, служащих), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, которыми выполняются определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первым свойственен характер согласования и они являются одноуровневыми. Вторые являются отношениями подчинения. Необходимость в них имеет место при иерархичности построения системы управления, т.е. если имеются различия различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.

К структуре управления принято предъявлять множество требований, которыми отражается ее ключевое для менеджмента значение. Основные из этих требований к организационной структуре представляется возможным сформулировать следующим образом Друкер П.Ф. Менеджмент. М.: ООО «Издательский дом Вильямс», 2008, с.112:

1. Оптимальность. Структуру управления признано принимать оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях имеют место рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Содержательная сторона данного требования заключается в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, которыми делается ненужной реализация принятых решений.

3. Надежность. Структурой аппарата управления должна гарантироваться достоверность передачи информации, не должно допускаться искажений управляющих команд и других передаваемых данных, должна быть обеспечена бесперебойность связи в системе управления. Надежность в целом характеризуется безотказным функционированием.

4. Экономичность. Задача сводится к тому, чтобы нужный эффект, получаемый от процесса управления достигался при наличии минимальных затрат на управленческий аппарат. Критерием этого может выступать соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом

5. Гибкость. Способность подвергаться изменениям в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления по многим аспектам находится в зависимости от того, насколько были соблюдены принципы ее построения Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. Ростов-на-Дону, Феникс, 2007, с.107:

1. Целесообразность числа звеньев управления и максимальность сокращения времени прохождения информации от высшего руководителя к непосредственному исполнителю.

2. Четкость обособления составных частей организационной структуры.

3. Факт обеспечения способности быстро реагировать на происходящие изменения в управляемой системе.

4. Предоставление полномочий на решение вопросов в то подразделение, которое располагает наибольшей информацией в отношении данного рассматриваемого вопроса.

5. Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Представляется целесообразным помнить, что различными организациями (принимая во внимание специфику их работы) применяются и другие принципы построения организационных структур, которыми наиболее полно отражаются особенности их функционирования.

К числу основных инструментов построения организационной структуры управления предприятия следует причислить следующие Кошелев А.М. Теория организации. М.: Издательство «Окей-книга», 2009, с.76-77:

· Проведение анализа и разделение имеющихся управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

· Синтезирование и группировка заданий в однородные группы, являющиеся достаточно устойчивыми на протяжении всего периода осуществления предприятием своей деятельности;

· Процесс создания специализированных подразделений и служб посредством закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

· Процесс осуществления разработки должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главным фактором, который «задает» возможные контуры и параметры структуры управления, является непосредственно сама организация.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, происходит процесс разделения труда, и происходит формирование специализированных звеньев: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и другие, слаженностью работа которых требуется проведение координации и осуществления контроля Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2008, с.102.

Процесс формирования организационных структур управления предприятием при использовании научного обоснования является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к условиям рыночной экономики. При работе в новых условиях необходимым представляется широкое использование методов проектирования организационной структуры управления.

Процесс дальнейшего усовершенствования управления и повышение эффективности производства является крайне затруднительным без развития методов проектирования структур управления Третьякова Е.П. Теория организации. М.: КНОРУС, 2009, с.97:

- при работе в новых условиях в целом ряде случаев не представляется возможным оперировать с использованием старых организационных форм, которыми не удовлетворяются требования рыночных отношений, создается опасность осуществления деформации непосредственно задач управления;

- в сферу хозяйственного управления не представляется возможным перемещать закономерности управления техническими системами;

- процесс создания структуры должен опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, интуицию, нажитые опытным путем, но и на имеющиеся научные методы проектирования.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что ею не может быть адекватно представлен в виде задачи формального выбора наилучший вариант организационной структуры на основании четко сформулированного, однозначного, математически выраженного критерия оптимальности. Это является количественно-качественной, многокритериальной проблемой, решение которой представляется возможным на основе сочетания научных, в том числе являющихся формализованными, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс осуществления проектирования организационных структур управления принято осуществлять, основываясь на следующих основных методах, взаимодополняющих друг друга: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования. Рассмотрим более детально перечисленные методы и дадим им краткую характеристику.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших и зарекомендовавших себя с положительной стороны в организациях, имеющих сходные организационные характеристики по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий представляется целесообразным отнести выработку типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Применение данного метода основывается на двух подходах, которые дополняют друг друга. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которыми, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, доказывается своя эффективность для определенного набора исходных условий. Вторым подходом представляется типизация наиболее общих, являющихся принципиальными, решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а т.ж. процесс разработки отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений представляет собой средство повышения общего уровня организации управления производством, которое направлено на осуществление процесса стандартизации и унификации организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.

Экспертно-аналитический метод. Суть данного метода заключается в осуществлении обследования и аналитического изучения организации посредством привлечения квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников с целью выявления специфических особенностей, проблем, «узких места» в работе аппарата управления, а т.ж. имея целью разработать рациональные рекомендации по вопросу его формирования или перестройки исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, на основании заключения экспертов, а т.ж. обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, который принято считать наиболее гибким и всеохватывающим, принято использовать при тесном сочетании с другими. Ему присущи многообразные формы реализации. В первую очередь, к представляется возможным отнести осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с целью предусмотрения организационного решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления.

Методом структуризации целей предусматривается выработка системы целей организации, которой включается их количественная и качественная формулировка, и процесс последующего анализа организационных структур, исходя из точки зрения их соответствия системе целей. При его применении чаще всего принято выполнять следующие этапы Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. с.224:

1. Процесс разработки системы целей, которая представляет собой структурную основу для процесса увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.

2. Проведение экспертного анализа предлагаемых вариантов организационной структуры с позиции организационной обеспеченности достижения каждой из целей, придерживания принципа однородности целей, которые устанавливаются каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений на основании взаимосвязи их целей.

3. Процесс составления карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и в соответствии с комплексными межфункциональными видами деятельности, в которых имеет место регламентирование сферы ответственности; конкретные результаты, за достижение которых принято устанавливать ответственность; права, которыми принято наделять подразделения с целью достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, контролировать) Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., Управление персоналом и эффективность предприятий: - М.: Дело, 2009, с.201.

Метод организационного моделирования, представляющий собой процесс разработки формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, представляющих собой базу для построения, проведения анализа и оценки различных вариантов организационных структур на основании взаимосвязи их переменных. Представляется возможным перечислить несколько типов организационных моделей Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях : материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2010, с.175:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которыми описываются организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же при помощи машинных имитационных языков (модели многоступенчатой оптимизации,…);

· графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и прочие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей, дающие возможность осуществлять анализ их направленности, характера, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства («метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями,…);

· натурные модели организационных структур и процессов, которые заключаются в процессе оценки их функционирования в реальнодействующих организационных условиях (организационные эксперименты - заранее спланированные и находящиеся под контролем перестройки структур и процессов в реальных организациях,…);

· математико-статистические модели зависимостей среди исходных факторов организационных систем и характеристик организационных структур (регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации, …).

Процесс проектирования организационной структуры управления должен базироваться на совместном применении рассмотренных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а т.ж. от возможностей, имеющихся для проведения соответствующего исследования (наличия методики, наличия необходимой информации, а т.ж. квалификации разработчиков системы и сроков, предусмотренных для предоставления рекомендаций).

1.2 Виды организационных структур и оценка их эффективности

Схемой организационной структуры управления отражается статическое положение подразделений и должностей и характер имеющихся между ними связей. Принято различать следующие связи Горинов П.Е., «Практический менеджмент»: -C.-Пб.: МКД Партнер, 2008, с.89:

- линейные, выражающие административное подчинение;

- функциональные, имеющие место на основании сфер деятельности без применения прямого административного подчинения;

- межфункциональные, или кооперационные, которые имеют место между подразделениями, находящимися на одном и том же уровне.

В зависимости от характера существующих связей принято выделять следующие основные типы организационных структур управления Герчикова И.Н., «Менеджмент»: 3-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2009, с.106:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональные:

- продуктовая;

- региональная;

- ориентированная на потребителя;

- матричная;

- свободная.

Рассмотрим их более детально.

· Линейные структуры

Его отличительной чертой является естественность и прозрачность отношений, имеющих место среди членов организации, четкость отношений власти и подчинения. Данным означается, что для каждого руководителя имеются раздельные и формально зафиксированные состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейную организационную структуру можно представить в следующем виде (приложение 1).

В данном случае вертикальными линиями обозначаются организационные коммуникации, которые основаны на принципе руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальным линиями обозначаются деловые связи, имеющиеся между руководителями одного уровня, между коллегами (линейной структурой не предусматривается горизонтальных коммуникационных связей). Этим видом структуры имеется иерархическая цепочка, расширяющаяся к низу по вертикали. Другими словами можно утверждать, что каждым руководителем имеется в подчинении несколько сотрудников данной организации.

При линейной структуре не предусматривается специализация руководителей в качестве управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля.

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью является ориентированным на непосредственного руководителя. Любой вопрос, который имеет отношение к достижению целей подразделениями организации, обязательно принято решать только через непосредственного руководителя. В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке.

Достоинства:

- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений;

- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, чем в значительной степени снижается сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

- минимизация числа руководителей в организации.

Принято считать, что недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на базе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, можно отнести следующие Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: 4-е издание. - М.: Экономистъ, 2009, с.113:

- крайние сложности в процессе адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений;

- отсутствие изначально предусмотренной специализации, как следствие - руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам;

наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

· Линейно-функциональные структуры

Сущность линейно-функциональной структуры заключается в следующем: в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы (подразделения), которыми выполняются узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Линейно-функциональная структура представлена в приложении 2.

В данном случае функциональной единицей «обслуживается» ряд подразделений, которые размещены по линейному принципу. Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждым линейным руководителем полагается, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалистом в узкой области деятельности - функциональным руководителем - считается, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющим большинством организаций.

· Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура управления может быть рассмотрена в качестве соединения организационных звеньев, которыми обусловливается определенный рынок и управляемых централизованно. Ее смысл заключается в факте сочетания автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Построение организаций на основании дивизионального принципа (с группировкой по видам управления) показан в приложении 3,4,5. Наиболее типичной является продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью (приложение 3).

В данном случае имеет место более четкая структура по горизонтали, нежели при линейной. Подобная структура представляется целесообразной в случаях, когда организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, которые разделимы в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой.

Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Она представляется целесообразной в тех случаях, когда ее цель состоит не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. С позиции местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Данным обстоятельством вызывается необходимость создания новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимуществами территориальной организации сбытовой деятельности является экономия средств и высокая эффективность работы (приложение 4).

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, отвечающие запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, фирмой может быть применена организационная структура, ориентированная на потребителей (приложение 5).

Цель такой структуры заключается в удовлетворении всех потребителей так же хорошо, как и обслуживая всего одну их группу. Преимущества и недостатки этой структуры аналогичны продуктовой структуре, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией Теория организации. // Под редакцией Д.В.Оленич и др. Ростов-на-Дону, Феникс, 2008, с.125.

В крупных диверсифицированных компаниях также имеет место дивизиональные структуры смешанного типа, которые сочетают как продуктовый, так и территориальный принципы построения (приложение 6).

· Матричные структуры

При матричной структуре члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают Иванова И.А. Менеджмент. М.: Издательство РИОР, 2009, с.132 (приложение 7).

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Линейная структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Линейно-функциональная структура.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Продуктовая структура.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Региональная структура.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Ориентированная на потребителя структура.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Дивизиональная структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Матричная структура управления

Размещено на Allbest.ru