Характеристика ГУП УЭ 148/10

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Знание бухгалтерского учета и умение анализировать полученные данные необходимы не только профессиональным учетным работникам, но и хозяйственным руководителям, поскольку ответственность за организацию бухгалтерского учета и за соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

Экономист в настоящее время выполняет обязанности в сложной социальной, экономической и юридической среде. В этой связи расширяется перечень знаний, которыми он должен обладать.

В современном динамично развивающемся мире значимость информационных ресурсов неуклонно повышается грамотное управление любой социально-экономической системой не возможно без надлежащего информационного обеспечения управленческого персонала. Значительная часть информационных потоков формируется и затрагивает используемую на предприятии систему бухгалтерского учета.

Предметом обработки экономической информации является бухгалтерская отчетность как единая система данных об имущественном и финансовом положении предприятия и о результатах его хозяйственной деятельности, экономические показатели по деятельности учреждения. Объектом обработки выступают формы бухгалтерской отчетности.

Целью практики является ознакомление с содержанием хозяйственной деятельности организации, изучение информационной системы обеспечения хозяйственной деятельности, анализ организации оплаты труда в учреждении, сбор и обработка экономической информации о деятельности хозяйствующего субъекта.

Задачи практики:

1. Анализ системы управления.

2. Организационно правовой и финансово экономический анализ состояния учреждения.

3. Анализ организации оплаты труда.

При написании данной работы были использованы учебные пособия, справочно-правовая система «ГАРАНТ», нормативные материалы предприятия. Место прохождения практики ГУП УЭ 148/10.

1. Анализ системы управления

1.1 Структура управления

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Во главе учреждения стоит начальник. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности учреждения, без особой на то доверенности действует от имени учреждения, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми сотрудниками учреждения. Начальник несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность учреждения, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества учреждения. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении начальника находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); начальник отдела кадров; начальник ОТиЗ (экономисты); начальник производства (главный инженер, инженеры, начальники цехов); заместитель начальника по тылу (заведующие складами, механики, продавцы магазинов, повара).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Также подчиненным у начальника находится и начальник ОТиЗ. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора стоит начальник производства. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Начальник производства подчиняется инженеры. Они организуют разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководят составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководят работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.

Начальники цехов - обеспечивают бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывают планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организуют межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

1.2 Кадры

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств, и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Ш Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

Ш Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

Ш Отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Ш Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

Ш Профориентация и адаптация: ведение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Ш Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы его продвижения;

Ш Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;

Ш Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

Ш Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

Ш Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

Ш Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Прием и увольнение сотрудников ГУП УЭ 148/10 производится начальником учреждения. Подбором сотрудников и представлением кандидатов на должности занимается начальник отдела кадров. При оборе кандидатов начальник отдела кадров руководствуется представленными кандидатом документами: дипломом об образовании, сертификатами, лицензиями. Также важную роль при отборе играет стаж работы по специальности. Сотрудники учреждения ежегодно проходят десятидневную переподготовку в Учебном центре при Государственном управлении федеральной службы исполнения наказаний. Учреждение связано с рядом институтов, деятельность которых направлена на подготовку и переподготовку кадров для службы в уголовно-исполнительной системе. Ежегодно для сотрудников учреждения проводится аттестация рабочих мест в виде тестирования, по результатам которого определяется уровень профессиональной подготовки персонала. В учреждении существует определенный социальный пакет: гарантированная оплата пособий по временной нетрудоспособности, пособий при рождении ребенка и по уходу за ребенком до 1,5 лет, полная оплата очередных и ученических отпусков. Для военнослужащих также предусмотрена оплата проезда в отпуск, выплата выходного пособия при увольнении, выплата компенсации стоимости путевок детям.

1.3 Организационная культура

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Эти процессы также обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнические факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью её основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служит образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям учреждения ГУП УЭ 148/10 относятся исполнительность сотрудников, дисциплина, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу, трудовая и профессиональная этика.

Обряд - это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. К наиболее часто распространенным обрядам в учреждении можно отнести чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в сотрудники.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения её членов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

2. Процесс принятия управленческого решения

2.1 Организация выполнения решений

В учреждении ГУП УЭ 148/10 используется общее руководство принятием решений. Процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений разрабатываются самим учреждением или вышестоящим управлением, которому подчиняются несколько таких же учреждений располагающихся по республике Татарстан. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантии при продаже изделий фирмы и др. стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне - Главным управлением - при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности Учреждения, его отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава Учреждения. Эти правила устанавливают начальника учреждения, его права и ответственность, а также схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами учреждения.

Планы принятия решений. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Производственный отдел - отвечает за разработку производства и сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановый отдел отвечает за плановые показатели, т.е. объем продаж, прибыль, капиталовложение. Каждый отдел готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается начальником производственного отделения с вышестоящим руководителем, после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного подразделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство учреждения, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности учреждения в целом. Планирование - тот важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Начальники отделов постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед руководителями учреждения или руководителями производственных отделений.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решения без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение ответственных решений.

Начальник производства имеет право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к учреждению партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями. Это позволяет получить конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

2.2 Сущность методов поддержки принятия решений

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят научный метод и метод экономического анализа.

Суть научного метода состоит в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к её решению. Этот метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть её основу.

Метод экономического анализа является по сути одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др.

Для учреждения очень важен метод экономического анализа. Он позволяет применить весь арсенал технических и иных средств дл принятия действенных мер, способствующих нормальному ходу дел, росту производительности труда, снижению издержек, повышению качества продукции и услуг.

3. Организационно-правовой и финансово-экономический анализ состояния предприятия. Оценка внутренних и внешних факторов

организация персонал решение управление

3.1 Финансово-экономический анализ состояния предприятия

ГУП УЭ 148/10 - государственное унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения. Т.е. это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Оно принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Учреждение владеет, пользуется и распоряжается вверенным ему имуществом с некоторыми ограничениями по сравнению с правами собственника. Учреждение само отвечает по своим долгам.

Форма собственности: Государственное унитарное предприятие

Уставный капитал: 103 тыс. руб.

Сфера деятельности: Деревообработка, животноводство, растениеводство.

Ассортимент выпускаемой продукции: мебель, сувениры, брус, зерно, мясо, молоко.

Численность промышленно-производственного персонала и административно-управленческого персонала: 75 чел.

Основные рынки сбыта: Закамская зона РТ

Финансовые показатели за 2006 год:

1. Общая стоимость имущества - 14782 тыс. руб.

2. Стоимость внеоборотных средств - 9407 тыс. руб.

3. Стоимость оборотных средств - 4412 тыс. руб.

4. Величина материальных оборотных средств - 2488 тыс. руб.

5. Величина собственного капитала организации - 6086 тыс. руб.

Используемая нормативная база: Нормативно - правовые акты, Федеральные законы, налоговый кодекс.

Предоставляемая отчетность: налоговая отчетность, экономический анализ производства по подразделениям.

Структура актива баланса ГУП УЭ 148/10, тыс. руб.

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия.

Имущественное положение ГУП УЭ 148/10 за 2005-2007 гг. уменьшилось на 2,67% с 15188 тыс. руб. до 14782 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что хозяйственный оборот уменьшился.

Анализ баланса показал, что в структуре активов произошло изменение за счет уменьшения стоимости основных средств на 194 тыс. руб. или на 1,93% и уменьшения стоимости запасов на 1088 тыс. руб. или на 27,37%.

Изменения в составе оборотных активов в анализируемом периоде связаны с изменением следующих составляющих:

· Произошло уменьшение запасов на 1088 тыс. руб. или на 27,37%

· Величина дебиторской задолженности увеличилась на 103 тыс. руб. или на 15,92%

· Сумма денежных средств увеличилась на 225 тыс. руб.

Формирование имущества предприятия может осуществляться как за счет собственных, так и за счет заемных средств, значения которых отображаются в пассиве баланса.

Имущество предприятия формируется за счет собственных и заемных средств. В балансе они отражаются в пассиве.

На начало 2005 года величина собственного капитала уменьшилась на 526 тыс. руб. или на 7,96% и составила 6086 тыс. руб.

Структура пассива баланса ГУП УЭ 148/10, тыс. руб.

Выручка от реализации продукции за 2005-2007 год увеличилась с 10730 тыс. руб. до 20175 тыс. руб., т.е. на 9445 тыс. руб. Себестоимость проданных товаров также увеличилась с 7396 тыс. руб. до 15224 тыс. руб., т.е. на 7828 тыс. руб. Таким образом, к 2006 году чистая прибыль составила 124 тыс. руб., что на 26 тыс. руб. меньше, чем в предыдущем периоде. Отсюда следует, что собственные средства, полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности, уменьшаются.

В бухгалтерском балансе содержится информация о финансовом состоянии предприятия. В пассиве баланса непосредственно представлены статьи, которые указывают на недостатки в работе предприятия. При рассмотрении бухгалтерского баланса ГУП УЭ 148/10, выявляются следующие больные статьи:

Кредиторская задолженность

В общем, за два года кредиторская задолженность уменьшилась с 6935 тыс. руб. до 3404 тыс. руб., т.е. на 3531 тыс. руб.:

· Поставщики и подрядчики - задолженность уменьшилась с 5500 тыс. руб. до 2254 тыс. руб.

· Задолженность перед государственными внебюджетными фондами уменьшилась с 485 тыс. руб. до 46 тыс. руб.

· Задолженность по налогам и сборам увеличилась с 400 тыс. руб. до 918 тыс. руб.

· Прочие кредиторы - задолженность увеличилась с164 тыс. руб. до 186 тыс. руб.

Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто. Итог баланса дает ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении организации. Схемой аналитического баланса охвачено много важных показателей, характеризующих статистику и динамику финансового состояния организации.

Таблица 1. Сравнительный аналитический баланс

Наименование статей	Коды строк	Абсолютные величины, тыс. руб.
		на начало 2005 года	на начало 2006 года	на начало 2007 года	Изменение за два года (+,-)
1. Внеоборотные активы
1.1. Нематериальные активы	стр. 110	0	0	0	0
1.2. Основные средства	стр. 120	10038	9303	9407	-631
1.3. Прочие внеоборотные средства	стр. 130+135+140+150	0	0	0	0
Итого по разделу 1	стр. 190	10038	9303	9407	-631
2. Оборотные активы
2.1. Запасы	стр. 210+220	4119	3536	3428	-691
2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 мес.)	стр. 230	0	0	0	0
Медленно реализуемые активы	стр. 210+ 220+230+ 270	4119	3536	3428	-691
2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 мес.)	стр. 240	647	812	750	103
2.4. Краткосрочные финансовые вложения	стр. 250	0	0	0	0
2.5. Денежные средства	стр. 260	9	267	234	225
Наиболее ликвидные активы	стр. 250+260	9	267	267	258
Итого по разделу 2	стр. 290	4775	4615	4412	-363
Стоимость имущества	стр. 190+ 290	14813	13918	13819	-994
3. Капитал и резервы
3.1. Уставный капитал	стр. 410	103	103	103	0
3.2. Добавочный и резервные капиталы	стр. 420+ 430	5867	5867	5867	0
3.3. Фонд социальной сферы и целевые финансирования	стр. 440+450	0	0	0	0
3.4. Нераспределенная прибыль	стр. 460+470-465-475	642	293	116	-526
Итого по разделу 3	стр. 490	6612	6263	6086	-526
4. Долгосрочные обязательства	стр. 590	1266	1266	4287	3021
5. Краткосрочные обязательства
5.1. Заемные средства	стр. 610	0	0	0	0
5.2. Кредиторская задолженность	стр. 620+630	6935	6387	3404	-3531
5.3. Прочие обязательства	стр. 640+ 650+660		2	42	42
Краткосрочные пассивы	стр. 610+660	0	0	0	0
Итого по разделу 5	стр. 690	6935	6389	3446	-3489
Всего заемных средств	стр. 590+690	14813	13918	13819	-994
Итог баланса	стр. 300 или стр. 700	14813	13918	13819	-994
Величина собственных средств в обороте	стр. 490-190	-3426	-3040	-3321	105

При анализе баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации. На начало 2007 года имеются следующие показатели:

1. Общая стоимость имущества - 13819 тыс. руб.

2. Стоимость внеоборотных активов - 9407 тыс. руб.

3. Стоимость оборотных средств - 4412 тыс. руб.

4. Величина материальных оборотных средств - 3428 тыс. руб.

5. Величина собственного капитала организации - 6086 тыс. руб.

6. Величина заемного капитала - 31819 тыс. руб.

7. Величина собственных средств в обороте - (3321) тыс. руб.

Вертикальный анализ баланса - представление финансового отчета в виде относительных показателей. Такое представление позволяет увидеть удельный вес каждой статьи баланса в его общем итоге.

Таблица 2. Вертикальный анализ баланса

Наименование статей	Относительные изменения, %
	На начало 2005 года	На начало 2006 года	На начало 2007 года	Изменение за 2 года(+,-)	В% к величине на начало года	В% к изменению итога баланса
1. Внеоборотные активы
1.1. Нематериальные активы	0	0	0	0	0,00	0
1.2. Основные средства	67,76	66,84	68,07	0,31	-6,29	63,48
1.3. Прочие внеоборотные средства	0	0	0	0	0,00	0,00
Итого по разделу 1	67,76	66,84	68,07	0,31	-6,29	63,48
2. Оборотные активы				0	0,00	0,00
2.1. Запасы	27,81	25,41	24,81	-3	-16,78	69,52
2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 мес.)	0	0	0	0	0,00	0,00
Медленно реализуемые активы	27,81	25,41	24,81	-3	-16,78	69,52
2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 мес.)	4,37	5,83	5,43	1,06	15,92	-10,36
2.4. Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0,00	0,00
2.5. Денежные средства	0,06	1,92	1,69	1,63	2500,00	-22,64
Наиболее ликвидные активы	0,06	1,92	1,69	1,63	2866,67	-25,96
Итого по разделу 2	32,24	33,16	31,93	-0,31	-7,60	36,52
Стоимость имущества	100	100	100	0	-6,71	100,00
3. Капитал и резервы				0	0,00	0,00
3.1. Уставный капитал	0,69	0,74	0,74	0,05	0,00	0,00
3.2. Добавочный и резервные капиталы	39,61	42,15	42,46	2,85	0,00	0,00
3.3. Фонд социальной сферы и целевые финансирования	0	0	0	0	0,00	0,00
3.4. Нераспределенная прибыль	4,33	2,11	0,84	-3,49	-81,93	52,92
Итого по разделу 3	44,63	45	44,04	-0,59	-7,96	52,92
4. Долгосрочные обязательства	8,55	9,1	31,02	22,47	238,63	-303,92
5. Краткосрочные обязательства				0	0,00	0,00
5.1. Заемные средства	0	0	0	0	0,00	0,00
5.2. Кредиторская задолженность	46,82	45,89	24,63	-22,19	-50,92	355,23
5.3. Прочие обязательства	0	0,01	0,3	0,3	0,00	-4,23
Краткосрочные пассивы	0	0	0	0	0,00	0,00
Итого по разделу 5	46,82	45,9	24,94	-21,88	-50,31	351,01
Всего заемных средств	100	100	100	0	-6,71	100,00
Итог баланса	100	100	100	0	-6,71	100,00
Величина собственных средств в обороте	-23,13	-21,84	-24,03	-0,9	-3,06	-10,56

Анализ показал, что внеоборотные активы увеличились на 0,31%, т.е. с 67,76% до 68,07%, оборотные активы уменьшились на 0,31%, т.е. с32,24% до 31,93%, доля собственного капитала уменьшилась на 0,59%, т.е. с 44,63% до 44,04% к балансу.

Горизонтальный анализ - построение одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста.

Таблица 3. Горизонтальный анализ баланса

Наименование статей	На начало 2004 года	На начало 2005 года	На начало 2006 года
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
1.1. Нематериальные активы	0	100	0	0,00	0	0,00
1.2. Основные средства	10038	100	9303	92,68	9407	93,71
1.3. Прочие внеоборотные средства	0	100	0	0,00	0	0,00
Итого по разделу 1	10038	100	9303	92,68	9407	93,71
2. Оборотные активы		100		0,00		0,00
2.1. Запасы	4119	100	3536	85,85	3428	83,22
2.2. Дебиторская задолженность (платежи до 12 мес.)	647	100	812	125,50	750	115,92
2.4. Краткосрочные финансовые вложения	0	100	0	0,00	0	0,00
2.5. Денежные средства	9	100	267	2966,67	267	2966,67
Итого по разделу 2	4775	100	4615	96,65	4412	92,40
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
3.1. Уставный капитал	103	100	103	100,00	103	100,00
3.4. Нераспределенная прибыль	642	100	293	45,64	116	18,07
Итого по разделу 3	6612	100	6263	94,72	6086	92,04
4. Долгосрочные обязательства	1266	100	1266	100,00	4287	338,63
5. Краткосрочные обязательства	0	100	0	0,00	0	0,00
Итог баланса	14813	100	13918	93,96	13819	93,29

Горизонтальный и вертикальный анализы взаимно дополняют друг друга, поэтому строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику отдельный ее показателей.

От целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, зависит устойчивость финансового положения предприятия. На основании ряда критериев делают выводы об имевших место качественных изменениях в имущественном положении предприятия.

Таблица 4. Изменение имущественного положения

Показатель	на начало 2005 года	на начало 2005 года	на начало 2007 года	Изменение за 2 года
				тыс. руб.	%
Всего имущества	14813	13918	13819	-994	-6,71
В том числе иммобилизованные активы	10038	9303	9407	-631	-6,29
Мобильные активы: запасы и затраты	4119	3536	3428	-691	-16,78
Денежные средства и прочие активы	9	267	267	258	2866,67

Таблица показывает, что на начало 2007 имущество предприятия уменьшилось на 994 тыс. руб., иммобилизованные активы и мобильные активы также уменьшились на 631 тыс. руб. и 691 тыс. руб. соответственно. Денежные средства наоборот увеличились на 1917 тыс. руб.

Активы предприятия являются важнейшей частью хозяйственных средств. Они характеризуют его производственные мощности.

Таблица 5. Изменение производственного потенциала предприятия

Показатель	На начало 2005 года	На начало 2006 года	На начало 2007 года	Темп изменений за 2 года, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Основные средства	10038	70,90	9303	72,46	9407	73,29178	2,39
Производственные запасы	4119	29,10	3536	27,54	3428	26,70822	-2,39
Незавершенное производство	0	0,00	0	0,00	0	0	0,00
Производственный потенциал:
в тыс. руб.	14157	100	12839	100	12835	100
в процентах к имуществу		95,57		92,25		92,87

За прошедшие два года производственный потенциал предприятия уменьшился с 14157 тыс. руб. до 12835 тыс. руб. и составил 12835 тыс. руб. или 92,87% от общей суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия.

3.2 Оценка внутренних и внешних факторов

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или среду косвенного воздействия).

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Среда фирмы

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих - это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов - еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Законы и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Список литературы

1. Аудит. Учебник для вузов/В.И. Подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова и др. Под ред. проф. В.И. Подольского - 3-е изд. Перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, АУДИТ, 2006. - 583 с.

2. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов / Под ред. проф. Н.А. Бабаева. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 476 с.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ М.А. Вахрушина - М.: Омега-Л, 2006 - 576 с.

4. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005-501 с.

5. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006 - 456 с.

6. Грузинов В.П. и др. экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2005 - 256 с

7. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/Е.Л. Драчева, Л.И. Юпиков. 2-е изд. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2006. - 288 с.

8. Ерофеева В.А., Пискунов В.А., Битюкова Т.А. Аудит: Учебное пособие - М.: Высшее образование, 2005. - 447 с.

9. Заработная плата. Издание 2-е, перераб. и доп. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ» -2005. - 328 с.

10. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник - М.:Т.К. Велби, Издательство проспект, 2005 - 424 с.

11. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет. Оценка прибыльности хозяйственных операций - М.: Экзамен, 2001 - 800 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 2006 -896 с. Ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»)

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 2005. - 720 с.

14. Михайлушкин А.И., Шимко Р.Д. Экономика. Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 399 с.

15. Липсиц И.В. Экономика: Учебник для вузов/И.В. Липсиц. - М.:Омега-Л, 2006 - 656 с.

16. Общий и специальный менеджмент: Учебник /Общ. ред. А.Л. Ганоненко, А.П. Пакрухин. - М. Издательство РАГС 2002 г.-568 с.

17. Основы менеджмента: Учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

18. Подольский В.И. Аудит: Учебник для студентов вузов/В.И. подольский, А.А. Савин, Л.В. Сотникова, Под ред. В.И. Подольского - 3-е изд. Испр. и доп. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 288 с.

19. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд. Стереотип. - М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2006. - 336 с.

20. Райзберг Б.А. Основы экономики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 408 с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. -336 с.

22. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организаций: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2005.

23. Теория бухгалтерского учета: Учебное пособие/ Под ред. Е.А. Мизиковского - М.: Юристъ, 2006. - 400 с.

24. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Н, В, Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.

Размещено на Allbest.ru