Принятие управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Московский Экономический Институт

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

Выполнила студентка 6 курса

Заочного факультета

Мусилова Патимат Магомедовна

Задание 1. Проанализируйте процесс принятия решений, в котором вы участвовали или который вы осуществляли в последнее время? Стоило ли поступить иначе, если бы вы тогда были знакомы с основными моделями и приемами принятия решений?

Ответ: В последнее время нам приходилось осуществлять следующий процесс принятия решений:

Я руководила салоном красоты. Но вследствие неэффективности работы салона (высокие затраты, прибыль 0%, высокая текучесть кадров) было принято решение закрыть данный салон. Причина заключалась в низкой мотивации работы сотрудников: нет привлекательных условий работы, бесплатных обедов, бесплатного проезда, мало клиентов, салон расположен на окраине города. Из 10 человек приглашенных работать в салоне соглашался только 1. Но и тот через некоторое время увольнялся. Поэтому очень трудно было укомплектовать штат работников, и было принято решение закрыть салон.

Стоило ли поступить иначе, если бы мы тогда были знакомы с основными моделями и приемами принятия решений? Проанализируем данную ситуацию. Итак, проблема заключается в низкой мотивации работы сотрудников.

В этой ситуации для функции управления типичны следующие решения:

В чем нуждаются мои подчиненные?

В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей фирмы?

Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросла, то почему это произошло?

Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Ответы на эти вопросы соответственно будут следующие:

Мои подчиненные нуждаются в благоприятных условиях работы, в бесплатных обедах и бесплатном проезде на работу и обратно, в переезде салона в центр города и увеличении клиентов.

Эти потребности в ходе деятельности, направленной на достижение целей фирмы не удовлетворены ни в какой мере.

Удовлетворение работой и производительность моих подчиненных не возросла.

Чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных мы можем занять кредит в банке и установить бесплатные обеды и проезд на работу, переехать в центр города и улучшить работу салона и привлечение клиентов путем обучения и повышения квалификации сотрудников.

Как видим, мы тогда не были знакомы с основными моделями и приемами принятия решения и приняли неправильное решение закрыть салон красоты.

Задание 2. В чем проявляется власть и личное влияние руководителя организации в процессе принятия управленческих решений?

Ответ: Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на работников и изменять их поведение в интересах дела. У одних работников власти очень много, у других ее нет совсем.

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и объединенную.

Утилитарная власть - это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.

Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях, когда имеем дело с властью, то подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Выделяются две большие группы управленческого влияния - эмоциональная и рассудочная. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает:

- заражение - автоматическая, неосознанная передача эмоционального состояния одного человека другому.

- подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способов мышления других людей.

В группу способов рассудочного влияния входят:

- внушение

- убеждение

- просьба

- угроза

- подкуп

- приказ.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться нормами делового поведения. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом случае можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

«Насилие» над собственным мнением.

Авансированная похвала.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим - часто это сделать не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером менеджера. Выделяют следующие типы темперамента:

- сангвиник

- холерик

- флегматик

- меланхолик.

Есть духовные ценности, без которых не может быть сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относиться авторитет менеджера. Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета:

- официальный, определяемый должностью (должностной статус);

- реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания авторитета должны отвечать действующим в организации нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета к успеху не приводят; в результате появляется мнимый или ложный авторитет. Выделяют следующие разновидности псевдоавторитета:

- авторитет расстояния;

- авторитет доброты;

- авторитет педантизма;

- авторитет чванства;

- авторитет подавления.

Из всего вышесказанного можно сделать заключение, что руководитель организации должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей - словом, он должен быть лидером. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честными уравновешенным.

Задание 3. Сравните два типа принятия решений: индивидуальный и групповой. Каковы преимущества и недостатки каждого из них? Могут ли недостатки одного типа быть компенсированы преимуществами другого? Почему?

Ответ: Решения классифицируются по разным основаниям, в том числе, по числу лиц, принимающих решение (индивидуальные и групповые). Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Реалии сегодняшнего дня, в том числе в частности требуют использования главным образом партисипативных, групповых методов принятия решений.

Необходимость перехода от единоначалия в принятии решений к партисипативным методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости; усложнением технико-экономических условий принятия решений, что требует всесторонней проработки каждой идеи; все большей популярностью и целесообразностью делегирования прав и ответственности, связанных с принятием решений; необходимостью обогащения содержания труда работников; все большим осознанием ими своей причастности к результатам деятельности организации.

Преимущество группового принятия решения заключается:

- в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

- в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность: сами приняли - самим выполнять;

- в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

- в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива;

- в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий. Главные из них:

- наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);

- готовность работников всех уровней к решению проблем (там, где будет философия «начальству виднее», партисипативный стиль - не лучший метод решения проблем, т.к. групповая деятельность для большинства людей не представляется естественной);

- соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам. Основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия: «кружки качества», «бригада результативности и пр.);

- методы управления между групповыми процессами принятия решений (есть веши которых следует избегать во имя эффективного вовлечения работников в управление; защита чести мундира, политические соображения, дух групповщины, синдром отчуждения всего, что «придумано не здесь» и т.п.).

Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Применение партисипативного стиля неприемлемо в ситуациях, когда:

- один человек обладает гораздо большими знаниями о предмете, чем все остальные;

- те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство;

- решение «самоочевидно»;

- решение является частью должностных переговоров работника, и не ясно, согласиться ли он с другими методами решения проблем;

- время, отведенное на принятие решения, ограничено;

- большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.

Задание 4. Какому проекту вы бы отдали предпочтение?

Проект	А	Проект	Б
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
100	0,1	200	0,1
150	0,3	300	0,2
200	0,5	400	0,3

Ответ: В данном случае имеют место инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определена и приведена в виде распределения вероятностей.

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0,1*100 + 0,3*150 + 0,5*200 = 155

У (Дб) = 0,1*200 + 0,2*300 + 0,3*400 = 200

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметит, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 100, проекта Б - 200).

Задание 5. Используя известный вам метод «ринги», опишите процедуру решения любой проблемы, возникающей на производстве

Ответ: В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести понятие «ринги» можно как «получение согласия на решение пути опроса».

В системе «ринги» основным является тщательное, многократное изучение разными людьми проблемы с последующим обменом мнениями и обсуждением. В Японии «ринги» называют стержнем традиционной системы методов и приемов организации управления. Отдельные преимущества этой системы позволяют, в известных пределах, повышать эффективность управления и укреплять традиционные японские принципы организации в фирмах.

В японской организации деятельности фирмы можно выделить три основных уровня управления:

«Кэйэй» (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов Совета директоров, президента, вице - президентов и руководителей центральных служб.

«Канри» (администрация) - средний уровень исполнительной власти. К нему относятся должности руководителей отделений, директоров предприятий, а также начальников отделов.

«Иппан» (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри» и «иппан» характеризуются определенной властью и ответственностью. В японской организации управления не существует точного разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. В компаниях управляющие низшего и среднего уровней, как правило, формально не могут принимать самостоятельно большинство решений. По важным вопросам, даже и входящим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисё». В этом документе описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее разрешению.

После этого «рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Это могут быть подразделения (и соответственно сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении предлагаемых мер. Не существует никаких формализованных (а тем более навязанных свыше) каналов распространения «рингисё»: управляющий-инициатор свободен в выборе адресатов, которых он намерен ознакомить с существом проблемы. На том уровне, где «рингисё» составляется, происходить достаточно интенсивное его обсуждение (но опять же оно носит неофициальный характер).

На предварительной стадии - «нэмаваси» («увязка корней» или «заблаговременная подготовка решения») идет скрытая, но весьма активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) заинтересованных сотрудников, групп и подразделений.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий и определению самой необходимости реакции на эти новые условия в виде принятия решений, исключению «невозможных» альтернатив и в конечном итоге к выработке наиболее рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившийся с «рингисё» и принявший участие в обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует подписью согласие или несогласие с предложенным решением. Но здесь нельзя не отличить одну особенность: подпись на «рингисё» в принципе не означает одобрения или отрицание, и если сотрудник не хочет или не может высказать своего мнения, то его виза означает подтверждение лишь того, что он ознакомился с документами. Такой подход обусловлен стремлением сгладить (или избежать) вероятные конфликты, имеет целью создать и поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.

Управленческая информация циркулирует преимущественно в устной форме (наставления, приказы, советы и соответствующие им доклады об исполнении). Когда же границы системы раздвигаются до величины цеха, предприятия или компании в целом, то предпочтение отдается письменной форме, как более достоверной и полной.

После того как «рингисё» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается сотрудниками и руководителями всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к данной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем по иерархической лестнице управления, «рингисё» попадает к управляющему высшего ранга. После того, как высший управляющий одобрит документ, решения считается принятым и «рингисё» возвращается к первоначальному составителю уже в качестве директивы.

Из рассмотрения формальной процедуры «ринги» можно видеть, что границы власти и ответственности управляющих очерчены слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента - совмещение власти и ответственности. Инициатива принятия решения чаще всего исходить «снизу» (т.е. оттуда, где рождается «рингисё»), а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех проблемах, которые им предлагаются для разрешения. Фактически они всегда соглашаются с выдвигаемым предложением, и его утверждение носить скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи многих подчиненных. При этом высшие управляющие, формально подписывая «рингисё», обладают лишь номинальной властью в разработке и принятии решений, входящих в компетенцию их подчиненных. Роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводиться к стимулированию необходимого типа поведения работников фирмы и созданию нужной атмосферы, которая уже сама по себе является залогом правильного решения.

Задание 6. Разработайте полную схему процесса подготовки, принятия и реализации решения на примере конкретной проблемы

Ответ: Рассмотрим конкретную проблему - большая текучесть кадров на фирме и разработаем полную схему процесса подготовки, принятия и реализации необходимого решения в данной ситуации. Схема процесса подготовки, принятия и реализации решения соответственно будет следующей:

Подготовка решения.

- Выявление и анализ проблемной ситуации.

- Формирование целей.

- Выявление полного перечня альтернатив.

- Выбор допустимых альтернатив.

- Предварительный выбор лучшей альтернативы.

Принятие решения.

- Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

- Экспериментальная проверка альтернатив.

- Выбор единственного решения.

Реализация решения.

- Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

- Обеспечение работ по выполнению решения.

- Выполнение решения.

Теперь приведем конкретную схему решения данной проблемы:

Подготовка решения.

- Выявлена проблемная ситуация на фирме: большая текучесть кадров на фирме. Анализ проблемы выявил низкую мотивацию работы сотрудников и как следствие большую текучесть кадров.

- Формируем цель - мотивация сотрудников фирмы к хорошей работе.

- Выявляем полный перечень альтернатив: увольнение плохо работающих сотрудников; отказ в увольнении в связи с производственной необходимостью; создание благоприятных условий для мотивации работников (бесплатное питание, бесплатный проезд на работу и обратно, бесплатные путевки в санатории, повышение зарплаты, премии и т.д.); повышение квалификации и обучение работников за счет фирмы.

- Предварительно выбираем лучшую альтернативу - создание благоприятных условий для мотивации работников.

Принятие решения.

- При оценке альтернатив со стороны ЛПР лучшими были признаны следующие: создание благоприятных условий для мотивации работников; повышение квалификации и обучение работников за счет фирмы.

- При экспериментальной проверке альтернатив все четыре альтернативы признаны одинаково эффективными.

- Выбираем единственное решение - это создание благоприятных условий для мотивации работников (бесплатное питание, бесплатный проезд на работу и обратно, бесплатные путевки в санатории, повышение зарплаты, премии и т. д.).

Реализация решения.

- Определены сроки, этапы и исполнители принятого решения. Срок 1 год в четыре этапа по кварталам. Исполнители: глава фирмы, его заместители и работники соответствующих структурных подразделений.

- Обеспечение работ по выполнению решения возложено на главу фирмы и заместителям по финансам и технической части, а также на менеджеров и специалистов по кадровой работе.

- Выполнение решения. Принятое решение было успешно реализовано на фирме и как результат в течение последующего года всего 16 увольнения работников по собственному желанию или по инициативе руководителя, в то время как до реализации данного решения в течение года число увольнений на фирме достигало 75 человек.

Задание 7. Разработайте практические рекомендации руководителю в принятии кадровых решений

Ответ: Важнейшим элементом кадровой политики является кадровое планирование, цель которого - обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

Принятие решения - это утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира. Основные этапы принятия решений в сфере работы с кадрами представлены на следующей схеме:

1 этап:

- сбор персональной информации (статистические и другие данные);

- анализ кадровой ситуации;

- анализ перспективы развития фирмы.

2 этап:

- выработка альтернативных вариантов кадрового плана;

- исследование альтернативных вариантов.

3 этап:

- принятие кадровых решений, т.е. выбор плана;

- разработка плана по количественным и качественным показателям потребности в кадрах.

Необходимой частью кадровой политики является прием на работу. Процесс принятия решения о приеме человека на работу состоит, как правило, из нескольких этапов:

Предварительная отборочная беседа.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Беседа по найму.

Тесты по найму.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

Медицинский осмотр.

Принятие решения.

Ясно, что для успешного принятия решения важно четко сформулировать критерии отбора - те качества, которые необходимы для соответствующего вида деятельности: образование, опыт, медицинские характеристики, личные характеристики и другие.

Помимо обеспеченности рабочей силой, основными факторами конкурентоспособности фирмы является также и степень мотивации работников, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В последние годы на западе разработан новый подход к управлению персоналом, основанный на концепции «человеческих ресурсов». Эта концепция основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывным общением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности.

В современной защитной теории и практике можно выделить два диаметрально противоположных подхода к управлению персоналом:

Американский подход. Соответствие работника требованиям:

- рабочего места

- функциям

- задачам

- должностным обязанностям

- условиям труда

- требованиям к трудовому поведению

- ориентация на текущие задачи.

2. Японский подход:

- ориентация на качество образования и личностный подход

- потенциал работника (ориентация на длительную перспективу).

Традиционно при американском подходе процесс принятия решения по набору кадров был не слишком сложен. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работника, зарплата, надзор, регулирование труда. Значительно меньше внимания уделялось мотивационным и социальным факторам. Характерным было принятие решений небольшой группой управляющих, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей.

Япония первой в мире стала вовлекать работников в дела своих фирм. Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы.

Учет человеческого фактора, лежащий в основе успехов, которых добились японские компании, не мог не повлиять на методы управления кадрами в других странах.

Задание 8. От чего зависит качество управленческого решения?

Ответ: Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность работы менеджера. Оно зависит от ряда факторов:

- качества исходной информации, ее достоверности, достаточности, защищенности от помех и ошибок;

- своевременности принимаемых решений, скорости их разработки и принятия;

- соответствия принимаемых решений действующему механизму управления;

- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Соответствие решения этим требованиям позволяет ему оставаться эффективным при отклонениях исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам.

Задание 9. Монополии - крупные корпорации, компании, объединяющие несколько фирм и достигающие благодаря этому монопольное положение на рынке определенного товара или группы товаров.

Примите правильное решение:

- как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

- как глава комиссии по антимонопольному регулированию, приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства.

- как потребитель продукции, на чью сторону Вы встанете в случае опроса мнения.

Ответ: Как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, мы можем привести следующие доводы против принятия антимонопольного законодательства:

- наше предприятие будет вынуждено снизить объемы производства безалкогольных напитков;

- как следствие уменьшатся прибыль и доходы предприятия;

- мы будем вынуждены увольнять работников в связи с сокращением объемов производства;

- на рынке может появиться недоброкачественная аналогичная продукция, чем будут недовольны потребители;

- принятие антимонопольного законодательства может негативно отразиться на рынке труда, рынке товаров и т.д.

Как глава комиссии по антимонопольному регулированию, мы можем привести следующие доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства:

- антимонопольное законодательство может положительно отразиться на деятельности и доходах мелких и средних фирм, которых притесняет монопольная фирма;

- можно разнообразить рынок продукции, которая до этого была одна и та же;

- будет простор для создания новых предприятий выпускающих аналогичную продукцию.

Как потребитель продукции мы можем встать на сторону монопольных предприятий, так как их продукция лучше по качеству и дешевле аналогичной продукции других мелких и средних предприятий.

Задание 10. Дайте сравнение формальным и неформальным коммуникациям, какому каналу и в каких случаях вы отдадите предпочтение и почему?

управленческое решение

Ответ: Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов: компьютерный анализ, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собрать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблемы производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между информацией, касающейся только конкретной проблемы и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Поскольку информация, касающаяся только конкретной проблемы, - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть не просто получить исчерпывающую точную информацию о проблеме.

Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятности в них, они сознательно или бессознательно предоставят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация полезна для принятия решения. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.

Однако менеджеру может и не хватить информации для конкретного формулирования указанных задач. Тогда он должен собрать или запросить недостающие сведения. В конечном итоге цель и задачи управленческого решения все-таки должны быть определены.

1. Размещено на www.allbest.ru