Процесс принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Московский Экономический Институт

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

Выполнила студентка 6 курса

Заочного факультета

Мусилова Патимат Магомедовна

План

Вопрос 1. Сформулировать основные функции менеджера фирмы

Вопрос 2. Изложить сущность и содержание управленческих решений фирмы

Вопрос 3. Чем отличаются запрограммированные и незапрограммированные решения?

Вопрос 4. Какова роль консультантов - экспертов в принятии управленческого решения в фирме?

Вопрос 5. Назовите этапы принятия рационального управленческого решения

Вопрос 6. Обоснуйте основные факторы (риск, определенность, неопределенность), влияющие на процессы принятия решений руководителем фирмы

Вопрос 7. Какие вы знаете наиболее эффективные методы, используемые в процессе принятия управленческих решений?

Вопрос 8. Какие вы знаете модели поведения руководителя в процессе принятия конкретных решений?

Вопрос 9. В чем заключается стратегия противоборства?

Вопрос 10. Для чего используются методы моделирования в процессе принятия управленческих решений?

управленческое решение руководитель

Вопрос 1. Сформулировать основные функции менеджера фирмы

Ответ: Практика показывает, что одни руководители умело, ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Эффективное руководство, а соответственно и принятие решения, предполагает способность разделить свое видение проблем с другими и мотивировать их для достижения поставленных целей.

Исследования, проведенные западными ученными, показали, что имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований, это:

- здравый смысл;

- знание дела;

- уверенность в своих силах;

- способность доводить начатое дело до конца;

- высокий общий уровень развития.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Выделяют 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя:

Неумение управлять собой.

Размытые личные ценности.

Неясные личные цели.

Заторможенное личное развитие.

Неумение решать проблемы (принимать решения).

Отсутствие творчества в работе.

Неумение влиять на людей.

Непонимание специфики управленческого труда.

Низкие организаторские способности (неспособность руководить).

Неумение обучать.

Неумение формировать коллектив.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

- способности управлять собой

- разумных личных целей

- четких личных целей

- постоянного личного роста

- навыков решат проблемы

- изобретательности и способности к инновации

- способности влиять на окружающих

- знание современных управленческих подходов

- способности обучать подчиненных

- способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Вопрос 2. Изложить сущность и содержание управленческих решений фирмы

Ответ: В организационных системах управления, и в частности, управляя фирмой, приходится постоянно принимать управленческие решения по различным аспектам деятельности. Управленческие решения принимаются в следующих случаях:

- возникновение новых условий, ситуаций, нарушающих нормальный (оптимальный) режим функционирования фирмы с целью возврата ее на оптимальный уровень;

- необходимость сохранения неизменными созданных условий, если режим функционирования фирмы считается оптимальным;

- необходимость перевода фирмы на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями. Для того, чтобы реализовать эти цели, необходимы новые решения, посредством которых фирма может быть переведена в новое равноценное состояние.

Управленческое решение является главным звеном принятия решений, связывающих такие понятия, как цели функционирования фирмы, частные цели разных уровней управления, функции подразделений, права и обязанности сотрудников, находящихся на определенном иерархическом уровне, их правила работы при подготовке того или иного управленческого решения.

Управленческое решение - это волевое воздействие субъекта управления, осуществляемое в соответствии с выбранной целью функционирования. Процесс выработки и воздействия заканчивается принятием решения. Управленческое решение всегда фиксирует определенную стадию процесса управления. Принятие управленческого решения, как правило, состоит из нескольких стадий:

Подготовка управленческого решения - это управленческая деятельность по обоснованию, составлению и проверке правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.

Утверждение - управленческая деятельность, т.е. фиксируется факт принятия решения, его утверждение.

Внедрение - управленческая деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителем исполнителям.

Оценка результатов - управленческая деятельность, связанная с оценкой результатов, полученных после принятий решения. На этой стадии оценивается и само решение (необходимость его утверждения) и результаты внедрения управленческих решений.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель хотел получить.

Чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Перечислим решения, типичные для функции управления конкретной фирмы.

Планирование:

Какова наша задача (сверхзадача) или природа нашего бизнеса?

Какими должны быть наши цели?

Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на фирме?

Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленной цели?

Организация деятельности:

Каким образом можно структурировать работу фирмы?

Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и, не было противоречивым?

Принятие, каких решений на каждом уровне фирмы следует доверять людям, в частности руководителям?

Следует ли нам изменить структуру фирмы из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация:

В чем нуждаются подчиненные?

В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей фирмы?

Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросла, то почему это произошло?

Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль:

Как нам следует измерить результаты работы?

Как часто следует давать оценку результатов?

Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Вопрос 3. Чем отличаются запрограммированные и незапрограммированные решения?

Ответ: Организационные решения классифицируются как запрограммированные и незапрограммированные и отличаются следующим:

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономиться время, поскольку подчиненным не приходиться разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуацию, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становиться неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратить уважение своих работников и тех людей вне фирмы, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решения, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- какими должны быть цели фирмы;

- как улучшить продукцию;

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

- как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Вопрос 4. Какова роль консультантов - экспертов в принятии управленческого решения на фирме?

Ответ: Во многих странах, в том числе и в России, широко используется особый вид деятельности - это управленческое консультирование. Консультантами могут быть частные лица, работающие по лицензии, либо специализированные фирмы. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах не обходиться без приглашения консультантов.

Главной сферой деятельности консультантов по-прежнему остается организация и управление производством. Однако характерной тенденцией последних лет является рост интереса к проблемам стратегии компании в вопросах общей организации, что связанно с проблемами ускорения темпов укрупнения организаций и развитием международных корпораций.

В последние годы в США крупные компании стали вместо консультантов со стороны вводить у себя штатных консультантов. Они во многих случаях выполняют те же функции, которые традиционно выполняли внешние консультанты: отыскание «узких мест», помощь руководящим работникам, анализ проведенных исследований, исследование результатов внедрения новых проектов и программ.

Для консультантов и консультационных фирм характерной является не отраслевая, а размерная специализация, заключающаяся в том, что одни консультанты специализируются на проблемах малых организаций, а другие - на проблемах крупных организаций. По мнению консультантов, именно размер организации является важным фактором, определяющим основные проблемы ее построения и функционирования.

Часто рекомендации консультантов связаны с заменой управленческого персонала. Предположим, по предложению консультантов заменен президент фирмы; новый президент сам производит замену технического директора. Новый технический директор приобретает новое оборудование и в результате - рост прибыли. Каков же вклад каждого?

Есть такая консультационная помощь, как «прокат директоров». Выбыл неожиданно по болезни директор по маркетингу - консультационные фирмы предлагают своего человека, подготовленного для работы в экстремальных условиях, временно на освободившуюся вакансию до тех пор, пока фирма-клиент не подберет подходящего человека.

Иногда продолжительная работа консультантов у клиентов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, никаких изменений не требуется. Как определить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось, как было. Но консультанты считают, что в организации усилилась вера в правильность взятого курса. Это способствует тому, чтобы устоять от соблазна ненужных изменений, которые могут обернуться большими издержками. На практике консультантам часто приходиться выступать не в роли сдерживающих перемен уполномоченных, а, наоборот, в роли стимуляторов перемен.

Работа консультантов во многом схожа с функциями врачей или юристов, задачи которых - профессионально оценить сложившееся положение, и аргументировано убедить клиента поступать так, а не иначе. Сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компаний. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через пять лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендаций может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.

Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Это вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными от всего объема работ по удельному весу. Услуги консультационных фирм имеют большой диапазон форм и сумм оплаты. Размер полученного консультантами вознаграждения зависит от численности консультационной фирмы: чем больше численность ее персонала, тем дороже ее услуги. Это объясняется наличием у крупных консультационных фирм разнообразных по специализации и мощных, укомплектованных высококвалифицированным персоналом, групп. Оплата по конечному результату не применяется, так как трудно определить, кто внес больший вклад: консультант или штатные работники-исполнители.

Вопрос 5. Назовите этапы принятия рационального управленческого решения

Ответ: Этапы принятия рационального управленческого решения:

- Диагностика проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

- Формулировка ограничений и критериев принятия решений - руководитель должен отдавать себе отчет, что именно можно сделать с диагностированной проблемой. Многие возможные решения проблем организации будут не реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявить альтернативы. Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями выбора решений.

- Определение альтернатив - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель не располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее оптимальными.

- Оценка альтернатив - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При сопоставлении решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнить вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших условий при наименьших затратах.

- Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходиться принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

- Реализация. Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повыситься, если оно будет реализовано теми, кого оно затрагивает. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

- Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходить измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Вопрос 6. Обоснуйте основные факторы (риск, определенность, неопределенность) влияющие на процессы принятия решений руководителем фирмы

Ответ: При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относиться к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие организации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступить достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Вопрос 7. Какие вы знаете наиболее эффективные методы, используемые в процессе принятия управленческих решений?

Ответ: Все методы, которые используются при принятии решений можно разделить на три основные группы:

1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений, как правило, основываются на аналитических способностях людей, принимающих решения. Базируются на интуиции руководителя. Положительным моментом является быстрота принятия решений.

2) Коллективные методы обсуждения и принятия решений. При использовании этого метода важно определить круг участников. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, то есть способность творчески решать поставленные задачи, конструктивность и коммуникабельность. Формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа комиссий и т.д.

Наиболее распространен метод, получивший название «мозговая атака» или «мозговой штурм».

При использовании метода «мозговой атаки» собирается группа лиц, которая высказывает свое мнение для решения поставленной задачи. Основным условием применения этого метода является создание максимально благоприятной обстановки для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она ни была. Все полученные идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Зарубежная практика предусматривает некоторые другие методы принятия решений, например, японская кольцевая система принятия решений - Кингисе. Суть, которой в том, что на рассмотрение готовиться проект. Этот проект передается по списку, который составляется руководителем. Каждый из участников должен рассмотреть предлагаемое решение и выразить свое мнение в письменной форме. После анализа предложений проводиться совещание, на которое приглашаются специалисты. Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, если эти предпочтения не совпадают, то используют ряд принципов:

- принцип большинства:

- принцип диктатора, за основу берется мнение одного человека;

- принцип Курана, используется в случаях, когда число решений равно числу экспертов (консенсус);

- принцип Парето, используют при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое. В этом случае оптимальным является такое решение, которое невыгодно менять всем экспертам.

3) Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимального решения с использованием средств вычислительной техники, путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математической функции, положенной в основу модели, различают:

- линейное моделирование;

- динамическое программирование, позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи;

- вероятностные и статистические модели, которые реализуются, как правило, в методах теории массового обслуживания;

- теория игр;

- имитационные модели.

Наряду с этими методами применяется сценарный метод. В наиболее общем виде сценарный метод может быть охарактеризован как метод организации междисциплинарных исследований с участием специалистов различного профиля, с разной подготовкой и часто с весьма различными взглядами на рассматриваемую проблему.

Следует отметить, что этот научный метод поиска решений сложных проблем включает все этапы традиционных исследований - от постановки задачи до интерпретации конечных результатов работы и выработки конкретных практических решений.

Все процедуры метода основаны на сочетании логико-эвристического анализа с формальными методами исследований и широком применении новых информационных технологий.

Вопрос 8. Какие вы знаете модели поведения руководителя в процессе принятия конкретных решений?

Ответ: Американские ученые выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

А1 - руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.

А2 - руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна.

К1 - руководитель сообщает о возникшей проблеме соответствующим подчиненным, выясняет их мнение об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

К2 - руководитель сообщает о возникшей проблеме соответствующим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

Г2 - руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Таким образом, поведения руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше.

Г2 - групповой, партисипативный, стиль руководства.

Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулировать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения.

Правило информации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, использование стиля А1 недопустимо (велик риск получить решение низкого качества);

Правило структуризации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурированна), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации. Это становиться возможным при вовлечении в этот процесс большого числа людей. В этих условиях предпочтителен стиль К2 и Г2 (А2 не обеспечивает руководителю необходимой информации, А2 и К1 громоздки, менее действенны и экономичны).

Правило приоритетности одобрения: если одобрение подчиненных очень важно и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то только стиль Г2 имеет преимущественное значение. Этот стиль, обеспечивающий равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие же стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему привержены должным образом.

Правило справедливости: если согласие подчиненных важно, но неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили А1, А2, К1, К2 - неприемлемы, т.к. они не гарантируют того что все важные замечания и предложения будут восприняты. У ряда подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся.

Правило совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль Г1 неприемлем (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или чревато низким качеством реализации).

Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили А1, А2, К1, К2 неприемлемы для выработки и принятия решения. Стили А1, А2, К1 предусматривают только контакты «один на один» и не обеспечивают поэтому преодоления разногласий.

Стиль К2 при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступить в соответствии с групповым мнением.

Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий различные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации.

Вопрос 9. В чем заключается стратегия противоборства?

Ответ: Стратеги противоборства (соперничества) характеризуется тем, что руководитель стремиться завоевать командную роль, диктовать своим партнерам предлагаемую им позицию выхода из ситуации в соответствии со своей индивидуальной мотивацией на мнения деловых партнеров и достигнуть, в конечном счете, успеха в деятельности.

Если охарактеризовать эту стратегию поведения в целом, то можно заметить, что она исходить из положительной мотивации достижения успеха. В основе ее выбора лежат следующие психологические причины:

- высокая степень произвольной активности;

- мотивация достижения успеха в деятельности;

- осознание своей значимости в собственных глазах и в глазах деловых партнеров;

- стремление подчинить своему влиянию своих партнеров.

Такая стратегия в поведении руководителя, конечно, способствует достижению успеха, но не за счет согласия во мнениях, а, наоборот, за счет принижения интересов деловых партнеров. В такой стратегии часто игнорируются интересы другой стороны.

Вопрос 10. Для чего используются методы моделирования в процессе принятия управленческих решений?

Ответ: Необходимость в моделировании возникает вследствие сложности проблем управления, значительной трудности проведения экспериментов в реальной жизни, а также необходимости ориентации руководства на будущее.

Без преувеличения можно сказать, что значительным вкладом школы научного управления является разработка моделей, позволяющая принимать решения в ситуациях, слишком сложных для простой научно-следственной оценки альтернатив.

При всем разнообразии используемых наукой управления моделей, моделирование имеет общую и довольно простую концепцию. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, в которой она применяется.

Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные устраняются, модель зачастую повышает способность менеджера к пониманию и разрешению вставших перед ним проблем.

Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждением экспертов. К тому же моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего, определяющий потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Как указывают специалисты, руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довести некоторые описания особенностей и стабильности решений, как в краткой, так и в долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является неизвестной и непредсказуемой.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям, и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

При всем своем многообразии модели подразделяются на три типа: физические, аналоговые, математические.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания - объекта или системы. Отличительная черта физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Такая модель помогает легче и эффективней воспринимать какой-либо объект с его сложными взаимосвязанными элементами.

Отличительной чертой математической модели является то, что в ней используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Видимо, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

1. Размещено на www.allbest.ru