Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Проблема реформування виробничих підприємств в Україні

Проблема реформування виробничих підприємств в Україні

Причини кризи виробничого підприємства, проблеми його реформування. Реформування і реструктуризація в Україні, їх види та форми. Методологічні підходи до реструктуризації, порядок її проведення. Перспективи реформування виробничих підприємств в Україні.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 24.07.2012
Размер файла 58,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

По операційному менеджменту

"Проблема реформування виробничих підприємств в Україні”

Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Необхідність реформування виробничих підприємств
  • 1.1 Проблеми підприємств на сучасному етапі
  • 1.2 Можливі причини кризи підприємства
  • 1.3 Причини кризи підприємства: точка зору керівництва підприємства
  • Розділ 2. Реформування виробничих підприємств в Україні
  • 2.1 Реформування і реструктуризація
  • 2. Види і форми реструктуризації підприємств
  • 2.3 Методологічні підходи до реструктуризації
  • 2.3.1 Побудова дерева цілей (ієрархія цілей)
  • 2.3.2 Метод структуризації проблем
  • 2.4 Порядок проведення реструктуризації на підприємстві
  • 3. Перспективи реформування виробничих підприємств в Україні
  • 3.1 Реструктуризація як комплексне оздоровлення підприємства
  • 3.2 Досвід реструктуризації на Україні
  • Висновки
  • Список використаної літератури

Вступ

Ситуація, яка на сьогоднішній день склалася в Україні, коли близько половини всіх підприємств працює збитково - не тільки економічний нонсенс, але і гальмо в розвитку країни. До тих пір, поки підприємства не стануть ефективними і рентабельними, до тих пір поки будуть пробуксовувати все, навіть добре підготовлені макроекономічні реформи, що активно реалізовуються. А вже непродумані дії на макрорівні в умовах слабкості і пасивності значного числа підприємств здатні остаточно розбалансувати ситуацію в країні. Тому реформування економіки, переклад її на ринкові рейки повинно обов'язково супроводжуватися оздоровленням підприємств і, в першу чергу, це стосується промислових підприємств, що є базисними для будь-якої економіки.

Ситуація, що склалася в Україні сьогодні, є логічним результатом складного періоду перебудови економіки і перекладом її з планових на ринкові рейки. Саме в період цієї ломки більшість підприємств, які на сьогодні є збитковими, в десятки разів понизили своє виробництво і продажі, увійшли до зони банкрутства. Природно, після такого "стресу" непросто нормалізувати свій фінансовий стан, відновити конкурентоспроможність, особливо в умовах наявності значних боргових зобов'язань і необхідності підтримувати соціальну сферу.

Україна - не єдина країна, яка зіткнулася з подібними проблемами. Більшою чи меншою мірою, така ситуація була характерна для всіх країн нинішнього СНД і, зокрема, для Росії. Сьогодні багато хто з цих країн значно просунувся в справі реформування (реструктуризації) підприємств, виведення їх на шлях стійкого стабільного розвитку.

Реформування - це формування стратегії функціонування підприємства і створення ефективної системи управління.

реформування реструктуризація україна криза

Розділ 1. Необхідність реформування виробничих підприємств

1.1 Проблеми підприємств на сучасному етапі

Перш ніж починати на підприємстві зміни, що мають на меті вихід підприємства з кризи, забезпечення його ефективного функціонування і розвитку, необхідно визначити і проаналізувати причини того, що підприємство опинилось у кризовому становищі, працює неефективно.

Дуже часто, єдиною (чи головною) причиною кризи підприємства менеджери вищої ланки (директори підприємств) вважають відсутність грошей: відсутність коштів на придбання сировини та комплектуючих, на виплату заробітної платні, тощо. Хоча насправді, відсутність оборотних коштів є не причиною, а наслідком, атрибутом кризового становища.

Досвід українських підприємств, що знайшли інвестиційні кошти (у тому числі і зарубіжні), свідчить, що більш-менш успішно працюють лише ті підприємства, які здійснили певні перетворення: змінили чи скорегували стратегію, переорієнтувалися на випуск тих товарних груп, які знаходять свій попит на ринку, здійснили деякі структурні перетворення, змінили систему управління.

У всіх бідах підприємств прийнято звинувачувати драконівську податкову систему, хибні рішення уряду, загальне зубожіння всіх економічних суб`єктів та відсутність державної політики підтримки підприємств та підприємництва, тощо. Одним словом, винен у розвалі кожного конкретного підприємства лише уряд, який душить податками, не фінансує, не дає державного замовлення, кинув підприємства напризволяще.

У такому підході є деякі вірні думки, але потрібно розуміти, що доля підприємства не цілком залежить від держави, адже стратегічні і тактичні рішення щодо діяльності підприємства приймає керівництво підприємства.

Таким чином, необхідно виділяти окремо об`єктивні причини кризи, що є зовнішніми, незалежними від підприємства, на які підприємство не може вплинути, але на які може потрібним чином зреагувати, врахувати у своїй діяльності і намагатися зменшити негативні наслідки; і причини внутрішні, які залежать від підприємства, на які можна вплинути. Саме ліквідація внутрішніх причин, кризових факторів, має бути здійснена на підприємстві під час реформування.

Звичайно, в умовах становлення ринкової економічної системи в Україні, коли ринкові механізми лише формуються, законодавче середовище є ще дуже недосконалим, різні напрямки економічної політики є ще недостатньо концептуально розробленими і неузгодженими, нормальній роботі підприємства заважають певні об`єктивні обставини, проблеми, що пов`язані із зовнішнім середовищем підприємства.

Серед таких проблем аналітики виділяють головні:

· зубожіння, низька платоспроможність населення, що є кінцевим споживачем. Зубожіння населення означає вузький ринок збуту з низькою ємністю і низьким рівнем попиту для продукції підприємств, що випускають товари для особистого використання і споживання (група Б). В свою чергу, малі об`єми виробництва та складнощі з реалізацією продукції означають низьку інвестиційну активність і неплатоспроможність цих підприємств. В такій ситуації зникає ринок збуту і попит на товари групи А - на засоби виробництва, на напівфабрикати та комплектуючі, тощо. Низька платоспроможність та збідніння населення означає збідніння та неплатоспроможність багатьох підприємств різних галузей.

· значний податковий пресінг, відсутність податкових пільг, що сприяли б інвестиційній активності підприємств, високі митні збори на комплектуючі та обладнання, що імпортується.

· нерозвиненість ринкової інфраструктури, в першу чергу інфраструктури ринку капіталів - фондового ринку та банківської системи, що ускладнює залучення інвестиційних ресурсів. Процентні ставки по банківським кредитам вже знизились від захмарних сотень відсотків до 30-40% річних (ставка рефінансування - 20%), але навіть такий відсоток є неприйнятним для інвестування довгострокових програм: створення нових виробництв, переобладнання, розробка нових товарів, тощо.

1.2 Можливі причини кризи підприємства

Можливі причини кризи підприємства можуть бути як серед зовнішніх проблем, так і серед внутрішніх проблем.

Серед зовнішніх проблем, що відзначались представниками підприємств були проблеми некерованості підприємства, складностей прийняття стратегічних рішень у зв`язку із значним контролем з боку держави, особливо на підприємствах, значна частка акцій яких (25-60%) належить державі.

Неприємним є той факт, що директорами та представниками підприємств відзначалися наступні проблеми як зовнішні причини кризи:

· розрив зв`язків із постачальниками та втрата споживачів продукції, що відбулися під час розпаду Радянського Союзу,

· відсутність державного замовлення продукції,

· відсутність підтримки з боку держави,

· затоварювання продукцією, яка не користується попитом

· і при цьому єдиною проблемою, що стоїть перед підприємством керівник вважає пошук зовнішніх інвестицій чи кредитів для поповнення обігових коштів, виплати заробітної платні, закупівлі сировини та комплектуючих для подальшого виробництва товару), тощо.

Наявність цих проблем і подібного підходу до визначання причин кризи означає автоматично наявність ще однієї серйозної проблеми на підприємстві, яка замінює перелічені: серйозна проблема менеджменту.

Некваліфікованість, невідповідність, негнучкість, неоперативність, непідприємливість менеджменту є головною внутрішньою причиною неефективної роботи підприємств, їх кризового становища.

Неефективність та невідповідність системи менеджменту є історичною проблемою підприємств. Система управління підприємством при плановій економіці із тотальним централізованим регулюванням була створена для потреб виробництва, була орієнтована на вирішення виробничих завдань і не була оптимальною з точки зору витрат на управління, з точки зору руху інформації.

Система управління не була орієнтована на ринок, і, у зв`язку із своєю негнучкістю, неоперативністю, низьким ступенем делегування прийняття рішень, великим часовим лагом реакції на зміни у середовищі (це пов`язано із висотою ієрархічної структури, із інформаційною системою та системою прийняття рішень) є нежиттєздатною в умовах швидкозмінного, динамічного ринкового середовища.

Система менеджменту, що має три рівні - вищий, середній та нижчий - в умовах централізованого керівництва була поділена на дві частини. Частина, до якої відносились середній та нижчий рівні знаходилась на підприємстві. Представниками середнього рівня менеджменту було керівництво підприємства: директор і його заступники. Цей рівень вирішував питання забезпечення виробництва, вирішував чисто технічні питання постачання сировини та реалізації продукції, складав оперативні та поточні плани поставок і виробництва.

Нижчий рівень (начальники цехів, відділів, бригадири та майстри) вирішував питання виконання та перевиконання оперативних та тактичних планів виробництва. Рівень вищого менеджменту і функції стратегічного управління: розробка стратегії, вирішення питання асортименту продукції та об`ємів виробництва, проблеми просування та реалізації продукції виконували галузеві міністерства.

Після надання підприємствам самостійності, приватизації, галузеві міністерства перестали бути "вищими менеджерами" підприємства, фактично управлінська піраміда залишилася без верхівки, без вищого рівня менеджменту.

Директорат підприємства, що історично виконував функції середнього рівня, автоматично стає вищим рівнем і повинен виконувати функції, що ніколи ним не виконувались. По-перше, виконання цих функцій вимагає відповідної кваліфікації, відповідних знань та навичок, відповідної (маркетингової) філософії, а цієї кваліфікації у директорів та їх заступників бути не могло.

Для набуття потрібної кваліфікації необхідне якісне навчання та підвищення кваліфікації, але проблема навчання ускладнюється дефіцитом часу у керівника, віком, що не сприяє легкому засвоєнню матеріалу, і, нарешті дефіцитом дійсно якісних послуг навчання, дефіцитом спеціалістів, що мали б не лише якісну теоретичну освіту, знання, але знали б проблеми на практиці, були знайому із специфікою українського менеджменту, роботи на українському ринку.

Інколи проблема ускладнюється ще і небажанням витрачати час і кошти на навчання, підвищення кваліфікації, нерозуміння потреби в цьому. Проходить значний час, поки директорат усвідомить весь комплекс завдань, що постають перед вищою ланкою менеджменту, та отримають необхідні знання та навички по вирішенню цих завдань. Але згаяний час в умовах динамічного ринку, тим паче українського ринку, що перебуває на стадії становлення, означає для підприємства втрачені прибутки, збитки, втрачені шанси та позиції на ринку, що приводить до занепаду підприємства або до банкрутства.

Має змінитися культура управління, організаційна культура на всіх рівнях, кожен рівень менеджменту має сприйняти маркетингову концепцію управління: робота на ринок, робота на споживача.

Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від "виробляти те, що можемо, продавати те, що виробляємо” до "виробляти те, що потрібно ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати”.

Існує два принципових напрями орієнтації діяльності підприємств:

Орієнтація на довгострокові цілі, якими можуть бути:

освоєння нових ринків;

приваблення нових споживачів;

технологічний розвиток;

структурний розвиток.

Орієнтація на короткострокові цілі:

швидкий прибуток;

пасивність по відношенню до нових ринків;

очікування "кращих часів";

орієнтація на старі вироби на старих ринках, тощо.

Орієнтація лише на короткострокові цілі найбільш яскраво характеризує майбутнього банкрута.

На думку директорів підприємств, що приймали участь у опитуванні, основними проблемами (елементами або симптомами кризового становища) підприємства сьогодні є:

низький попит на продукцію;

падіння обороту;

падіння прибутку;

зниження рентабельності;

зниження ліквідності;

"заповнені склади”;

підвищення "break even point”;

дефіцит оборотних коштів;

зниження частки підприємства на ринку;

погіршення клімату у колективі;

нестабільність персоналу;

рекламації;

втрата довіри банку, замовників, споживачів;

недостатність актуальної і своєчасної інформації.

1.3 Причини кризи підприємства: точка зору керівництва підприємства

Причини кризи підприємства можна розділити на зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх (тих, що не залежать від підприємства) відносять загальний кризовий стан економіки - збідніння громадян і підприємств, що є споживачами продукції, їх неплатоспроможність, що є причиною зниження попиту, зниження інвестиційної активності, кризи неплатежів.

Ще одним наслідком збідніння підприємств є погіршення якості товарів, що підприємства пропонують на ринок (старіння товарів, невідповідність вимогам ринку, невідповідність вимогам якості, низька якість виготовлення, тощо), таким чином підприємства, для яких вищезазначені товари є сировиною, матеріалами, комплектуючими не можуть їх використовувати і повинні закуповувати аналоги за кордоном.

Використання зарубіжних комплектуючих дозволяє зберегти якість, але збільшує вартість, а використання національних низькоякісних комплектуючих значно знижують споживчі якості товару. Наступним важливим наслідком є дефіцит власних інвестиційних ресурсів і недоступність залучення інвестиційних ресурсів.

Недосконалість інституціонального середовища не є прямою причиною кризового становища підприємств, але є фактором збільшення витрат підприємства, тощо.

Внутрішні причини полягають у недосконалості (іноді, некваліфікованості, невідповідності) системи менеджменту підприємства. Саме на внутрішні фактори і спрямовані заходи по реструктуризації і санації підприємства.

Проблема того, що продукція не реалізується, неліквідна, не знаходить попиту, може мати як зовнішні так і внутрішні причини. Продукція може бути взагалі непотрібна ринку (застаріла продукція, продукція із життєвим циклом, що закінчується, продукція, попит на яку залежить від держзамовлення, продукція сезонного та епізодичного попиту, тощо), продукція, потреба у якій є лише у неплатоспроможних клієнтів, тобто має місце неплатоспроможний попит, продукція, що є неплатоспроможною за якістю, тобто не відповідає вимогам, критеріям якості, які висуває споживач, неконкурентоспроможна за сервісом (додаткові послуги, що також оцінюються споживачем як якісні характеристики товару), або є неконкурентоспроможною за ціною.

Проблеми неконкурентоспроможності продукції за якістю або за ціною є внутрішніми проблемами підприємства, тобто вони цілком залежать від менеджменту підприємства. Звичайно, у неконкурентоспроможності за ціною є свої об`єктивні причини: висока вартість комплектуючих, висока вартість енергії, високі податки, митні бар`єри (для роботи на зовнішніх ринках). Але саме менеджмент підприємства приймає рішення про те, де, які комплектуючі, будуть купуватися, які технології мають бути використані, нарешті який товар буде вироблятися: той, комплектуючі та технологія виготовлення якого забезпечать конкурентоспроможну собівартість та ціну, або той, собівартість якого буде занадто високою для забезпечення конкурентоспроможної ціни.

Нарешті, товар може не знаходити попиту у зв`язку з неправильним вибором каналів товароруху, неправильної роботи з ними, рекламної кампанії, засобів по просуванню товару.

Найбільш поширена помилка, що зустрічається при визначенні проблем як керівництвом підприємства так і, іноді, консультантом, - це прийняття симптомів за проблеми. Насправді, визначені "проблеми” є лише симптомами більш значних проблем, зовнішніми проявами глибинних проблем, які потребують оздоровлення.

Передвзятість, думка про те, "якими мають бути причини”, часто заважають збору і аналізу фактів і визначенню справжніх причин.

Неможливо, також, реально визначити весь комплекс проблем, використовуючи лише односторонній технологічний підхід. Проблема не може полягати лише у одній відокремленій області, найчастіше проблема є комплексною, і вирішення її повинне бути також комплексним, торкати всі функції підприємства, всі сфери і рівні діяльності.

Отже, підприємство має правильно визначитися із тим, які причини призвели до кризової ситуації, які причини можуть бути ліквідовані, на чому має базуватися програма реструктуризації підприємства.

Розділ 2. Реформування виробничих підприємств в Україні

2.1 Реформування і реструктуризація

В цілому, реформування і реструктуризація - процеси, пов'язані із зміною стратегічній концепції розвитку і принципів організації діяльності підприємства, а якщо конкретніше, то - розробка і реалізація комплексу заходів, пов'язаних з оздоровленням і розвитком підприємства. Реформування - це формування стратегії функціонування підприємства і створення ефективної системи управління, а реструктуризація - зміна структури підприємства і структури виробництва.

Потреба в проведенні реформування і реструктуризації - явище, характерне не тільки для країн, що розвиваються, але і для розвинених. Більшість підприємств світової спільноти стикалися з подібними проблемами, з якими сьогодні зіткнулася Україна, особливо в періоди кардинальних змін на окремих ринках.

Правда, якщо узяти економічно розвинені країни, то там ці зміни стосувалися окремих секторів економіки і, як правило, супроводжувалися активною участю в їх дозволі держави і/або професійних консультантів. Характерною особливістю України, Росії і інших країн СНД є те, що реформування вимагає значне число підприємств, як державних, так і приватних, і практично у всіх сферах виробництва. Крім того, у нас держава не в змозі допомогти підприємствам фінансово і практично нічого не робить, щоб ініціювати і підтримати процеси по реформуванню і реструктуризації підприємств організаційно.

На жаль, не замислюється про реформування і керівництво більшості українських підприємств. Останнє, головним чином, відбувається із-за інерційності мислення осіб, що ухвалюють рішення, їх нерозуміння необхідності рішення подібних завдань, звички при виникненні складних ситуацій сподіватися на допомогу ззовні. Хоча сьогодні, будь-якому розсудливому керівникові повинно бути зрозуміло, що сторонньої допомоги вже чекати марно. Влада імущі, навіть якщо і хочуть чимось допомогти конкретним підприємствам, вже не в змозі запропонувати "що-небудь", здатне кардинально поміняти ситуацію. На жаль, за минуле десятиліття державний ресурс практично вичерпаний. І нічого іншого не залишається, як покладатися на свої сили і можливості - "порятунок потопаючих справа рук самих потопаючих".

Але, навіть коли приходить розуміння, що необхідне щось робити, не завжди зрозуміло як приступити до рішення тієї маси проблем, які не дають підприємству нормально жити.

Умови, в яких доводиться починати реформування більшості підприємств, легенями не назвеш.

Високий рівень фізичного і морального зносу устаткування (по ряду підприємств до 70-90%), обмеженість фінансових ресурсів, значні боргові зобов'язання, слабкі коопераційні зв'язки, низька платоспроможність населення і слабкість внутрішнього ринку - це неповний перелік проблем, з яким доводиться стикатися практично кожному збитковому підприємству. Ці умови накладають істотні обмеження на можливості підприємств по виходу з кризової ситуації. З іншого боку, саме ці умови зумовлюють наявність у підприємства єдиної можливості переламати ситуацію, а саме - приступити до його реформування і реструктуризації спираючись виключно на використання своїх внутрішніх можливостей і резервів.

Перерахованими недоліками в Розділі 1 грішать не тільки практично всі збиткові підприємства, але і багато з тих, хто вважається стабільним. Працюючи з багатьма з них, часто складається враження, що управлінський персонал працює як би сам по собі і сам для себе, не ставлячи перед собою стратегічних завдань, рухаючись по накатаній колії, максимум своїх зусиль, витрачаючи на "латання дірок", яких з кожним днем стає все більше і більше. Якщо подивитися на цей процес з боку, то дії, таким чином, організована "управлінська махини" більше нагадують броунівський рух, а не прогнозований процес, що розвивається, націлений на досягнення певної мети. Така система функціонування рано чи пізно призводить до краху і банкрутства підприємства - підприємство "поїдає само себе". І тут не врятують ні інвестиції, ні залучення кредитних засобів.

В умовах непродуманості системи функціонування підприємства і неоптимальності його структури управління, залучення зовнішнього фінансування здатне лише дати деякий передих і створити видимість поліпшення ситуації, але все одно не зможе підприємству допомогти уникнути краху. Причому, чим більше фінансові вкладення, тим до великих фінансових втрат це приведе.

Виходячи з сказаного вище, не підлягає сумніву, що завдання реформування і реструктуризації підприємств є надзвичайно актуальними як з погляду виходу з кризи і розвитку самих підприємств, так і з погляду успішності здійснення задекларованих в країні макроекономічних реформ.

Доведення реформування до логічного завершення - складне комплексне завдання, яке не вирішується за місяць-два і вимагає послідовної напруженої роботи впродовж тривалого періоду.

Реформування може проводитися підприємствами як самостійно, так і із залученням консультантів - це вибір керівництва. Але чим раніше буде ухвалено відповідне рішення, тим більше шансів добитися успіху.

2. Види і форми реструктуризації підприємств

Залежно від об'єкту і характеру здійснюваних заходів по реформуванню підприємства, розрізняють наступні форми реструктуризації:

1. Реструктуризацію виробництва;

2. Реструктуризацію активів підприємства;

3. Фінансову реструктуризацію;

4. Реорганізацію, тобто зміна організаційної структури підприємства.

Кожна з цих форм реструктуризації припускає проведення цілого комплексу заходів, направлених на удосконалення і оптимізацію відповідної сфери підприємства. Профспілковому комітету необхідно орієнтуватися в їх змісті, розуміти цілі і завдання, які ставляться при їх здійсненні.

Ключовий і найбільш складною формою реструктуризації є реорганізація підприємства, що передбачає вдосконалення організаційно-господарської і управлінської структури підприємства.

Зазвичай розрізняють такі види реорганізації (і відповідно реструктуризації) підприємств:

1. Направлену на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання);

2. Направлену на дроблення підприємства (розділення, виділення);

3. Без зміни розмірів підприємства (перетворення).

Суть кожного з цих видів реорганізації полягає в наступному:

Злиття два і більше підприємств в одне означає перехід майна, має рацію і обов'язків кожного з них до знов виниклого підприємства.

Розрізняють: горизонтальне злиття - об'єднання підприємств, які проводять однаковий тип товарів або надають однакові послуги, і вертикальне злиття - об'єднання якого-небудь підприємства з його постачальником сировини або споживачем його продукції.

Прикладом злиття підприємств є утворення Криворізького державного гірничо-металургійного комбінату "Криворіжсталь" за допомогою об'єднання трьох підприємств: Криворізького металургічного комбінату, Новокріворіжського Гока і Криворізького КХЗ. Подібне злиття характеризується як вертикальне.

Приєднання одного підприємства до іншого означає, що до останнього переходять майно, має рацію і обов'язки першого підприємства. Нове підприємство унаслідок такої реорганізації не виникає.

Як приклад приєднання можна послатися на включення Донецького хіміко-металургійного заводу до складу Маріупольського металургійного комбінату ім. Ілліча.

Поглинання є придбання всіх або абсолютної більшості корпоративних прав одного підприємства іншим підприємством. При цьому поглинене підприємство може зберегти свій статус юридичної особи і стати дочернім підприємством, або може виявитися приєднаним до нього і стати його структурним підрозділом, втративши при цьому свій юридичний статус.

Такий спосіб реорганізації використаний при створенні ГАК "Українські поліметали", ГАК "Укррудпром", внаслідок чого всі державні підприємства, що цілком увійшли до цих структур, трансформувалися в дочірні підприємства.

Розділення підприємства є створення на основі того, що одного існує два і більше нових підприємств як самостійних юридичних осіб. При цьому початкове підприємство припиняє своє існування, ліквідовується. Такий спосіб реорганізації ще не застосовувався в металургійному комплексі.

Виділення передбачає, що з підприємства, що діє, виділяється одне або декілька структурних підрозділів і на базі їх майна створюються нові підприємства. При виділенні з юридичної особи одного або декількох нових юридичних осіб до кожного з них переходить у відповідних частинах майнові права і обов'язки реорганізованої юридичної особи.

Прикладів даного способу реорганізації підприємств в галузі достатньо багато: виділення декількох ЗАТ і дочірніх підприємств з ВАТ Південнотрубний завод "Никопольський"; виділення ЗАТ "Істіл-Україна" з ВАТ "Донецький металургійний завод"; виділення СП "Метален" з ВАТ "Єнакіївський металургійний завод" та інші.

Перетворення підприємства є зміна тих, що існують форми власності, або організаційно-правової форми підприємства на інших без припинення його господарської діяльності. При перетворенні до знов виниклого підприємства переходять всі права і обов'язки раніше існуючого підприємства.

Такий спосіб реорганізації останніми роками є найпоширенішим. Його застосовували на всіх підприємствах, які проходили процедури корпоратизації і приватизації.

В даному випадку, важливо звернути увагу, що при здійсненні всіх перерахованих способів трансформації підприємств має місце правонаступництво, тобто заміна в раніше виниклих правовідносинах одних юридичних осіб іншими з переходом до останніх має рацію і обов'язків перших.

На практиці це означає, що до знов створеної юридичної особи від того, що припинив своє існування юридичної особи переходять всі (або частина) вимоги і борги, майно, незавершені розрахунки, має рацію і обов'язки по договорах, тобто частина - його актив і пасив.

Таким чином, викладене дозволяє зробити вивід: реструктуризація за своєю суттю є складна процедура комплексної оптимізації структури і функціонування підприємства відповідно до вимог зовнішнього економічного середовища і виробленої стратегії його розвитку.

2.3 Методологічні підходи до реструктуризації

Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрям часто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім того може відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального до конкретного допомагає обмежити попередні діагностичні дослідження на підприємстві питаннями першочергової важливості.

Є два методологічних підходи до розробки програми реструктуризації:

1. Метод структуризації проблем (ієрархія проблем).

2. Побудова дерева цілей (ієрархія цілей).

Ці методи не завжди виділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють один одне.

2.3.1 Побудова дерева цілей (ієрархія цілей)

Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більше відповідає напряму "рух від загального до конкретного”. Інше методологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризації підприємств полягають у комбінації двох наведених вище, а також у використанні методу аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін ("реструктуризація за здоровим глуздом”).

Метод реструктуризації за аналогом не може привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства є неповторними і проблеми вони мають свої власні (хоча дуже часто вони мають однакові причини), тому "натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства” дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатів на одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому.

Метод поступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом не розробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремі кроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги, та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво. Найчастіше зміни на такому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням, підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємства потребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчання керівництва.

Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма не пропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувала такий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програми підвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтінгу, ринку, є Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту.

Недолік методу поступових змін полягає у тривалості процесу і проблемі фінансування цього процесу. Як правило, подібний підхід можуть собі дозволити підприємства, що працюють досить успішно, мають продукт, що не має проблем із реалізацією. Такі підприємства мають фінансові резерви, що дозволяють забезпечувати тривалий процес, забезпечити покриття витрат на навчання та підвищення кваліфікації, залучення зовнішніх консультантів.

Для підприємств, що працюють не дуже успішно або знаходяться у кризовому становищі, такий метод є неприйнятним, але він може застосовуватися у майбутньому, для розвитку після виходу із кризи.

2.3.2 Метод структуризації проблем

Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальні на даному етапі для підприємства, і розклад цих проблем на первинні складові. Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона виникла.

Фактори, що визначають становище підприємства поділяють на внутрішні, що мають місце всередині підприємства і пов`язані з помилками керівництва і персоналу, недосконалої структури та системи управління підприємством, і зовнішні, що виникають за межами підприємства і звичайно практично не можуть бути змінені підприємством.

Таким чином, на першому етапі визначаються проблеми, що лежать на поверхні, на другому етапі визначаються причини, що спричинили визначені проблеми, причому причини розкладаються (структуруються) до найнижчого рівня. Далі визначаються заходи по вирішенню елементарних завдань, що викорінюють кожну з причин, і складається комплексний план, що об`єднує визначені заходи в часі найкращим чином. Нижче зроблено спробу описати проблеми, що найчастіше визначаються на перших рівнях і надані загальні рекомендації по окремих заходах щодо вирішення проблем.

Таким чином зроблена спроба описати метод на прикладах тих проблем, що найчастіше визначаються представниками підприємств як актуальні.

2.4 Порядок проведення реструктуризації на підприємстві

Перш ніж керівництво підприємства або зовнішній консультант починають розробляти програму реструктуризації підприємства з метою його оздоровлення, виходу з кризи, забезпечення його конкурентоспроможності, мають бути визначені причини кризової ситуації і усвідомлено, що підприємство потребує заходів по оздоровленню, що підприємство має проблеми, вирішення яких залежить від нього, що можуть бути ліквідовані внутрішні причини кризового становища.

Разом з тим, має бути проведений аналіз того, чи доцільне оздоровлення підприємства, чи піддається воно оздоровленню. Серед українських підприємств є досить багато прикладів підприємств, які не піддаються оздоровленню, або оздоровлення яких потребує занадто багато інвестицій. Це підприємства із специфічною продукцією, що виробляється на вузькоспеціальному обладнанні, яке не може бути використане для виробництва інших видів товарів. Це можуть бути підприємства оборонної промисловості, деякі підприємства важкого машинобудування, кораблебудування, тощо. Їх робота залежить від обсягів попиту на специфічну продукцію.

Замовником підприємств оборонної промисловості головним чином є держава, клієнтами підприємств важкого машинобудування є підприємства, що виробляють обладнання, засоби виробництва і лише іноді підприємства, що виробляють споживчі товари. Такі підприємства сьогодні є неплатоспроможними, вони не мають інвестиційних коштів для переобладнання, закупівлі нових машин та технологічних ліній.

3. Перспективи реформування виробничих підприємств в Україні

3.1 Реструктуризація як комплексне оздоровлення підприємства

Реструктуризація - комплекс заходів по оздоровленню підприємств, що пов`язані також із зміною організаційної структури підприємства. До поняття реструктуризації входить зміна організаційної структури підприємства, зміни у структурі управління підприємством, зміни у кадровій структурі, що пов`язані із змінами у організаційній структурі підприємства або перепрофілюванням його підрозділів.

Критерій успішності реструктуризації - загальна довгострокова ефективність функціонування об'єкта, на якому здійснювались заходи реструктуризації.

Реструктуризація здійснюється з метою підвищення ефективності функціонування підприємства, зміни у організаційній структурі управління підприємством здійснюються з метою збільшення самостійності підрозділів, їх поділу і зміни підпорядкування з метою зменшення витрат на управління, підвищення гнучкості управління, збільшення швидкості обміну інформацією, швидкості прийняття управлінських рішень. У процесі реструктуризації розробляється нова стратегія функціонування, змінюється структура, принципи функціонування.

В основі реструктуризації лежить переорієнтація підприємства, орієнтація на ринок, на потреби споживача, закриття безперспективних товарів, переорієнтація на виробництво товарів, що потребує ринок. У процесі переорієнтації досить часто виникає потреба у заміні існуючої оргструктури, закритті/ліквідації одних підрозділів і створення інших.

Реструктуризація може здійснюватись на підприємстві, що готується до приватизації (здійснюється Фондом державного майна України із залученням консалтингових фірм за державний кошт) і на приватизованому підприємстві новим власником за власний кошт (за рахунок вільного чи вивільняємого капіталу, за рахунок прибутку або за рахунок залучених коштів (кредити, акціонерний капітал, державні субсидії, тощо). Проведення заходів по оздоровленню підприємства (санації і реструктуризації) може бути, також, однією з умов інвестиційного конкурсу. У такому випадку кошти на реструктуризацію виділяються інвестором, що виграв конкурс, згідно угоди.

Комплекс заходів по оздоровленню повинен здійснюватись на підприємстві, яке є неплатоспроможним, яке має погані фінансові результати, низький прибуток чи збитки, низьку рентабельність, яке має неконкурентоспроможну продукцію, яке відчуває дефіцит оборотних коштів, потребує зовнішніх джерел інвестування (кредитів, інвестицій, субсидій, тощо).

Оздоровлення має бути комплексним і повинно складатися із заходів по оздоровленню:

в області управління персоналом, області загального менеджменту,

в області фінансової діяльності (фінансового менеджменту, прийняття фінансових рішень)

в області матеріального постачання виробництва і виробничого управління

в області збуту і маркетингу,

у сфері R&D (досліджень та розвитку).

Оздоровлення здійснюється за двома напрямами:

оперативний (ціль: збереження чи покращення ліквідності та платоспроможності). Цей напрям і є першим етапом реструктуризації - санацією.

стратегічний (розвиток потенціалу. Ціль: майбутній розвиток). Стратегічний напрямок є другим етапом реструктуризації. Без другого етапу підприємство не буде мати ефективного розвитку. Відсутність стратегічного напряму у програмі оздоровлення означає прагнення вивести підприємство із кризи, допомогти йому вилізти із ями і залишити на краю цієї ями, не визначивши, куди підприємство має йти.

Результативність програми реструктуризації за тією чи іншою методикою не може бути чітко визначеною числовими показниками. Результативність першого етапу (оперативного напряму) визначається самим фактом виходу підприємства з кризи: покращенням показників ліквідності, забезпеченням платоспроможності підприємства, рентабельності та прибутковості.

Результативність другого, стратегічного етапу буде з`ясована лише через 5-7 років, оскільки правильність та оптимальність обраних ринків та сегментів, товарних груп, обраної стратегії визначає не сьогодення, не прибутковість підприємства через місяць після початку реструктуризації, а, швидше, динаміка зростання (змін) прибутковості, кількість та серйозність проблем, що виникають на підприємстві в процесі роботи, тощо. А такий комплексний результат неможливо проілюструвати одним показником.

Під час проведення комплексу заходів по санації - першого етапу реструктуризації підприємства мають бути вирішені наступні задачі:

1. Підвищена конкурентоспроможність товарів, забезпечена їх ліквідність.

2. Використані резерви потужностей підприємства шляхом підвищення обороту (посилення збуту).

3. Пристосована структура підприємства і структура управління до вимог ринку і пристосована до планованих обсягів обороту. Це може бути досягнуто шляхом концентрації на основному виробництві чи диверсифікації (в залежності від специфіки галузі), спрощення організаційної структури і структури управління підприємством через зменшення елементів структури управління, підвищення самостійності підрозділів, делегування прийняття рішень. Також, має бути приведена кількість співробітників до необхідної для підприємства кількості. У процесі реструктуризації може бути відділено непотрібні основному виробництву підрозділи.

4. Підвищена рентабельність. Для цього має бути введена ефективна система планування і контролю витрат і доходів, покращене інформаційне забезпечення руху коштів, проведений аналіз структури витрат і її оптимізація.

Вирішення вищевказаних завдань є необхідним для підвищення конкурентоспроможності підприємства, що є основою успішної прибуткової діяльності і розвитку.

Процес оздоровлення складається з наступних складових:

1. Аналіз стану фірми і визначення можливості оздоровлення (внутрішній і зовнішній аналіз).

2. Розробка концепції оздоровлення (санації і реструктуризації): розробка альтернативних варіантів, оцінка альтернатив, вибір, визначення напряму дій, розробка плану дій, формування бюджету (визначення напряму та розробка бізнес-плану).

3. Реалізація (створення програми дій: заходи, виконавці, відповідальні, строки, цілі, пріоритети, обмеження, тощо, безпосереднє виконання, контроль за виконанням, аналіз проміжних результатів, корегування програми).

Можна визначити наступний порядок проведення оздоровлення підприємства:

1. Аналіз факторів, що визначають кризовий стан підприємства.

1.1 Оцінка умов зовнішнього середовища (визначення "правил гри”).

1.2 Оцінка сильних і слабких сторін (SWOT) підприємства.

2. Розробка способів/кроків по ліквідації слабких сторін.

3. Розробка стратегії, що базувалася б на сильних сторонах підприємства.

4. Оцінка можливості проведення оздоровлення і визначення перепон, що можуть виникнути.

5. Розробка на основі вищевказаного послідовного плану санації/ реструктуризації підприємства, визначення термінів виконання, затвердження бюджету.

6. Реалізація запланованих заходів/контроль за виконанням Оцінка проміжних результатів, корегування планів з метою досягнення найкращого результату, корегування стратегії підприємства.

3.2 Досвід реструктуризації на Україні

Досвід реструктуризації на Україні є ще не дуже багатим. Україна лише проходить етап реформування економіки, приватизації та реорганізації промисловості. Реструктуризація у доприватизаційний період та у процесі приватизації здійснювалась, як правило, за методиками та із використанням послуг німецьких консалтингових фірм. Проектами реструктуризації керував Фонд державного майна України. Хоча відомо дуже мало прикладів реструктуризації підприємств у доприватизаційний та приватизаційний період.

Реструктуризація у післяприватизаційний період здійснювалась на підприємствах за рахунок нових власників, іноді за державною підтримкою (програми післяприватизаційної підтримки підприємств). Приклади реструктуризації у післяприватизаційний період свідчать про те, що підприємства не використовують комплексний підхід, а намагаються провести оздоровлення лише за однією-двома функціями, як правило, намагаються виділити програму зниження витрат та функції маркетингу та збуту. Такі проекти не часто приводять до значних результатів. Успіх таких проектів можна пояснити лише тим, що консалтингова фірма, що залучається до розробки та реалізації проекту оздоровлення лише однієї з функцій, намагається зробити процес оздоровлення більш комплексним, або пропонують підприємству додаткові послуги.

Проблеми, які виникають у процесі реструктуризації підприємств частково описані у другому розділі. Серед головних проблем можна виділити некваліфікованість вищого управлінського персоналу, консервативність, нерозуміння вимог ринку, неусвідомлення того, що є проблема невідповідності ринку та пасивність або опір персоналу підприємств. Частково ця проблема поєднується з іншою: відсутністю або дефіцитом кваліфікованих консультантів, методик та методичної літератури з цих питань.

Висновки

Процес реформування економіки України охоплює зміни не лише на макрорівні, але і на мікрорівні, на рівні підприємств. Причому, зміни мають відбуватися не лише у формі та структурі власності, а, головне, у системі менеджменту підприємства.

Система менеджменту потребує приведення у відповідність вимогам ринку, вимогам гнучкості, оптимальності та іншим принципам, що досліджуються у роботі.

Українські підприємства сьогодні переживають глибоку кризу, яка викликана певними об`єктивними і суб`єктивними причинами. Об`єктивними причинами є фактори зовнішнього середовища фірми. Суб`єктивними причинами є внутрішні фактори, пов`язані із орієнтацією підприємства, системою менеджменту, системою постачання, виробництва та збуту, організаційною культурою фірми, тощо.

Саме на внутрішні причини кризи і спрямована програма оздоровлення підприємства. Метою проведення заходів по оздоровленню є виведення підприємства з кризи, забезпечення конкурентоспроможності продукції та підприємства.

Потреба в проведенні реформування і реструктуризації - явище, характерне не тільки для країн, що розвиваються, але і для розвинених. Більшість підприємств світової спільноти стикалися з подібними проблемами, з якими сьогодні зіткнулася Україна, особливо в періоди кардинальних змін на окремих ринках. Правда, якщо узяти економічно розвинені країни, то там ці зміни стосувалися окремих секторів економіки і, як правило, супроводжувалися активною участю в їх дозволі держави і/або професійних консультантів.

Характерною особливістю України, Росії і інших країн СНД є те, що реформування вимагає значне число підприємств, як державних, так і приватних, і практично у всіх сферах виробництва. Крім того, у нас держава не в змозі допомогти підприємствам фінансово і практично нічого не робить, щоб ініціювати і підтримати процеси по реформуванню і реструктуризації підприємств організаційно. На жаль, не замислюється про реформування і керівництво більшості українських підприємств. Останнє, головним чином, відбувається із-за інерційності мислення осіб, що ухвалюють рішення, їх нерозуміння необхідності рішення подібних завдань, звички при виникненні складних ситуацій сподіватися на допомогу ззовні.

Хоча сьогодні, будь-якому розсудливому керівникові повинно бути зрозуміло, що сторонньої допомоги вже чекати марно. Влада імущі, навіть якщо і хочуть чимось допомогти конкретним підприємствам, вже не в змозі запропонувати "що-небудь", здатне кардинально поміняти ситуацію. На жаль, за минуле десятиліття державний ресурс практично вичерпаний, і нічого іншого не залишається, як покладатися на свої сили і можливості.

Комплексне оздоровлення підприємства має назву реорганізація підприємства або реструктуризація.

Першим етапом реструктуризації підприємства, що знаходиться у кризовому становищі, є оперативний напрям, або санація підприємства (оздоровлення). Другим етапом є стратегічний напрямок, метою якого є стратегічна орієнтація підприємства, розробка стратегії його довгострокового розвитку, тобто забезпечення довгострокового успішного розвитку підприємства.

Перед тим, як підприємство буде здійснювати заходи по оздоровленню, на підприємстві повинне бути проведене дослідження, яке має на меті аналіз реального становища підприємства, дослідження причин, що привели до кризи та можливостей оздоровлення підприємства.

Після проведення попередніх досліджень і прийняття рішення про необхідність та можливість оздоровлення підприємства, починається розробка програми реструктуризації підприємства.

Першим етапом розробки програми реструктуризації є дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Після визначення сильних та слабких сторін підприємства, встановлення можливостей, які є перед підприємством та загроз у коротко - та довгостроковому періоді, керівництво підприємства або зовнішній консультант, який здійснює розробку програми реструктуризації, досліджують можливість покращення слабких сторін, реакції на загрози та використання можливостей та сильних сторін підприємства.

На основі отриманої інформації керівництво приймає рішення про ті зміни, які мають бути здійснені на підприємстві, розробляє програму реструктуризації, календарний план, встановлює виконавців, відповідальних, розробляє та затверджує бюджет.

У роботі розглянуто методологічні підходи до розробки програми реструктуризації, її змісту. Серед основних виділяються Методика структуризації проблем (Ієрархії проблем) та Побудови дерева цілей (ієрархії цілей).

Через процес реформування промисловості, а саме реформування на мікрорівні вже пройшли колишні соціалістичні країни, що обрали ринкову орієнтацію. Цей досвід є корисним для українських підприємств, але не завжди є можливим для використання.

Досвід України є дуже бідним з цього питання, так не було жодного прикладу комплексної реструктуризації підприємства, який би можна було назвати успішним прикладом виходу з кризи, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового розвитку підприємства.

Доведення реформування до логічного завершення - складне комплексне завдання, яке не вирішується за місяць-два і вимагає послідовної напруженої роботи впродовж тривалого періоду.

Реформування може проводитися підприємствами як самостійно, так і із залученням консультантів - це вибір керівництва. Але чим раніше буде ухвалено відповідне рішення, тим більше шансів добитися успіху.

Список використаної літератури

1. Соколова Т.Г. Проблеми реструктуризації підприємств в період реформування економіки України. // Регіональні перспективи. 2009. № 4.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний // Москва, Высшая школа, 2010, с.587;

3. Бень Т., Довбня С. Проблемы и предпосылки эффективной реструктуризации предприятий // Экономика Украины. 2008. - № 6.

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - Москва, ИНФРА-М, 2009, 344с.

5. Жаліло Б.А. Актуальні проблеми підприємства. Структуризація проблем // матеріали семінару Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії підприємства (17-21 березня 1997 року). - МЦПІМ. Київ, 1997, 84 с.

6. Жаліло Б.А. Оздоровлення підприємства. Методичні питання санації та реструктуризації // Матеріали семінару "Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії підприємств”. Київ, МЦПІМ, 2010 с, 145.

7. Жаліло Б.А. Причини кризи підприємства. Фактори, що визначають кризове становище підприємства // Матеріали семінару Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії підприємства (10-14 лютого). Київ, МЦПІМ, 2010, 84 с.

8. Реструктуризація та розробка стратегії підприємства // Матеріали семінару 2-5.06.1997. Київ, МЦПІМ, 2007.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены