Экономика и организация производства

1.1 Организационные формы внутрифирменного планирования

внутрифирменное планирование стратегический менеджмент

Планирование (прогнозирования) состоит в регулярном поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Методологическая особенность планирования состоит в широком использовании програмно-целевого подхода, который обеспечивает потребность точной формулировки целей фирмы и их координации с ресурсами. Обычно цели направлены на длинные перспективы и определяют основные указания программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в планах, в разрабатываемых фирмами как стратегических, а так же текущих основные цели экономической политики в течение определенного периода и конкретных способов их решения сформированы: определены необходимые с этой целью материальные и финансовые ресурсы, и также их методы наиболее эффективные условия развития принятия во внимание использования на международном уровне. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационный процесс централизованного планирования в большинстве крупнейших фирм выполнен осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь цели определены, основные указания и главные экономические задачи развития фирмы и предприняты попытки взаимоувязать все связи производственного механизма. . Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологические пропорции установления планирования и объемы производства всеми видами выпущенных товаров. После соответствующей координации запланированных целей с конкретными планами подрядчиков окончательно подтверждают высшее руководство. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации главных решений в области планирования в высшем разряде управления материнской компанией и в то же самое время дает определенную независимость производственным отделам и дочерним компаниям в развитии календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно указать цели и задачи для каждого подразделения, у высшего руководства транснациональной корпорации должны быть данные по условию и развитию конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычны, содержится в программах маркетинга, которые взяты в качестве принципа разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения в разные уровни управления. Высший разряд системы планирования составлен комитетами в совете директоров. В некоторых компаниях запланированные комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развитием. Представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения о самых важных проблемах стратегии и политике фирмы выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Возможно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в которое функции входят в перспективу развития и текущие планы, их координацию с производственными отделами или дочерними компаниями, корректировкой и спецификацией запланированных целей и контролем их выполнения. Она составляет формы запланированной документации, советует высшему руководству относительно планирования. Центральная служба планирования выполняет деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, и также с планированием услуг в производственных отделах, получающих от них всех информация, необходимая для разработки плана.

Центральные службы планирования имеются фактически во всех крупных компаниях. Однако организационная и структурно центральная служба может быть построена по-другому и разойтись в характере выполненных функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделах устройство планирования представлено отделом планирования, какие функции включают составление ежемесячного журнала, квартала, полугодовых и годовых, итоговых и текущих производственных планов на отделе в целом. Обычно в этих планах индикаторы, полученные от каждого подразделения, обобщены. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целям. Как в производственном отделе функции операционного планирования и действующего контроля выполнения плана сконцентрированы в одной организации, это позволяет устанавливать в назначенное время отклонения от плана и вводить корректирующие поправки в процессе планирования.

Организации процесса планирования в различном ТНК² вызвали отличительные способности различия в организационной структуре управления в целом и характера технологического процесса. Эти различия касаются обоих сроков запланированных периодов, и процедуры планирования и функции отдельных подразделений, преследующих по суду с планированием предметов. При развитии перспективных планов фирмы часто устанавливают различные запланированные периоды для материнской компании и для ее иностранных отделений и дочерних компаний, и как различные сроки в соответствии с планами различных типов.

Планы, развитые действующими подразделениями, рассматривают центральная запланированная услуга, услуга на трудовые отношения и затем совет управляющих в главном менеджере. После совета директоров выписки план принимает направляющий характер.

Исход из выше написанного, возможно сделать вывод, что внутриустойчивое планирование в транснациональной корпорации превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, необходимую при сложившимся уровне обобществления производства.

1.2 Содержание внутрифирменного планирования и виды планов

Обслуживание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в разумном определении основных указаний и пропорций развития производства, принимающего во внимание материальные источники его предоставления и требование рынка. Сущность планирования показывают в конкретном определении целей развития всей фирмы и каждого подразделения отдельно на установленный период; определение экономических задач, средства их достижения, сроков и последовательности реализации; разоблачающий материал, труд и финансовые ресурсы, необходимые для решения о задачах в поле зрения.

Таким образом, планирование назначения функциями управления состоит в стремлении заранее, чтобы считать когда бы ни было возможно всех внутренними и внешние факторы, обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, вступая в фирму. Это обеспечивает развитие комплекса событий, определяющих последовательность достижения определенных целей, принимающих во внимание возможности в большей части эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планируя обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы включая всю технологическую цепь: научные исследования, производство и продажа. Эта деятельность относится к раскрытию и прогнозированию потребительского спроса, анализу и оценке доступных ресурсов и перспективам развития экономического стечения обстоятельств. Отсюда потребность координации планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки индикаторов производства и продажи после изменений требования в рынке следует. Вышеупомянутая степень монополизации рынка, более точно транснациональная корпорация его размеры могут указать и влиять на его развитие.

Требование для того, чтобы запланировать современные транснациональные корпорации следует из огромных размеров национализации производства, выполненного на международном уровне; специализации и сотрудничество производства в рамках обширных экономических комплексов промышленных фирм; доступность многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; закройте межустойчивые коммуникации с поставщиками сырья, незаконченные продукты, позиции завершения, включенные в однородный технологический процесс, и также требований научно-технического прогресса - быстро, чтобы рассмотреть и справиться с наукой и техникой, продвинули достижения. В том же самом направлении такой фактор как стремление транснациональной корпорации подчинить себе рынок действует также, чтобы усилить влияние на формирование из требования рынка потребительских товаров.

Планирование развития непосредственно связано с укреплением тенденции к централизации в управлении транснациональной корпорацией и убеждено координировать деятельность всех подразделений, подчинив ее однородную стратегию развития. Внутриустойчивое развитие в рамках транснациональной корпорации покрывает и течение, и перспективное планирование, выполненное в форме прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущее дополнение планов, развейте и исправьте перспективные указания развития, принимающего во внимание конкретные условия.

В зависимости от обслуживания целей и задач возможно распределить следующие формы планирования и виды планов:Формы планирования в зависимости от продолжительности запланированного периода:

- Перспективное планирование;

- Временное планирование;

- Текущее планирование.

Виды планов:

1. В зависимости от обслуживания деловых активностей - планирует НИОКР; (приложение 3, рис. 4)

Производство; продажа; логистика; финансовый план;

2. В зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отдела; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определены следующими главными условиями: компетентность устойчивого управления на всех уровнях управления; квалификация специалистов, работающих в функциональных подразделениях; доступность информационной основы и ценная бумага компьютерной техники.

Планирование принимает: разумный выбор целей; определение политики; развитие мер и событий (линия действия); методы достижения цели; предоставление основания для того, чтобы принять последующих долгосрочных решений.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, включая лучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые в состоянии вести, чтобы уменьшиться в эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает определение:

- конечных и промежуточных целей;

- средств и способов их решения;

- требуемых ресурсов, их источников и способа распределения;

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое; или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование состоит в основном в определении главных целей деятельности фирмы и сфокусировано на определении запланированных исходов, принимающих во внимание средства и методы достижения объектов в поле зрения и предоставления необходимыми ресурсами. Новые возможности фирмы, например, расширения мощностей, строя из новых предприятий или при приобретении оборудования, изменение таким образом развито также

Профиль предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегический

Планирование охватывает период через 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, функционирование влияний всей системы управления и основано на огромных ресурсах.

2. Стратегический менеджмент

2.1 Сущность и задачи стратегического менеджмента

В данный период стратегическое управление - основной фактор успешного выживания в период сложного состояния рынка. Однако, постоянно возможно наблюдать в действиях отсутствия организаций стратегичности, как принуждает их часто побеждать в конкурентоспособной борьбе.

Стратегический менеджмент в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации, изменится также. Если внутриустойчивое управление сфокусировано на создании оптимальных административных условий (модели), обеспечивающие реализацию запланированного стратегического управления целей, сфокусирован на создании соответствующих условий конкурентоспособности и развитии фирмы в зависимости от изменений внешней среды рынка.

Стратегический менеджмент - процесс определения взаимодействия организации с ее средой, выраженной посредством использования выбранных целей и достижения желательного результата распределением ресурсов организации согласно плану эффективных действий.

Стратегический менеджмент - процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные указания развития организации, его определенных целей, разрабатывают стратегию их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают выбранный план действий к выполнению.

Стратегический менеджмент - такое управление организацией, которая прислоняется к человеческому потенциалу как основание организации, фокусирует производственную деятельность на запросах потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организациях, отвечающих на требование от среды и позволяющих достигать конкурентных преимуществ, который в совокупности дает шанс организации, чтобы выжить в долгосрочной перспективе, достигая таким образом целей.

Содержание стратегического менеджмента:

- Определение назначения и главные цели бизнеса фирмы;

- Анализ внешней среды фирмы;

- Анализ его внутренних условий;

- Выбор и развитие стратегии фирмы;

- Анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- Выбор степени интеграции и систем управления;

- Управление сложной «стратегией - структурой - контроль»;

- Определение спецификаций поведения и политического деятеля фирмы в отдельных сферах его деятельности;

- Предоставление обратной связи результатов и стратегии компании;

- Повышение стратегии, структуры, управления.

В связи с выше-установленного возможно указать основные цели стратегического управления:

- Распределение ресурсов самым эффективным изображением для развития организации;

- Реализация функций планирования и контроля реализации помещенной стратегической цели;

- Определение большинства перспективных указаний развития организации.

Цель стратегического менеджмента, является сокращение в выработке стратегии, которая позволит организации иметь максимальное развитие через определенный временной интервал.

Основные характеристики стратегического менеджмента:

1. Это сфокусировано на длинной перспективе рынка (5 и больше лет).

2. Принимает взаимодействие различных экономических подразделений, выполняющих однородную экономическую политику.

3. Главные принципы стратегического менеджмента определены изменениями внешней среды и условием.

Есть много ограничений на использование стратегического менеджмента, которые указывают в этом, поскольку этот тип управления, не меньше, чем все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегический менеджмент уже вследствие сущности не дает, и не может дать точную и подробную картину будущего. Описание желательного будущего организации, развитой в стратегическом управлении, является рядом качественных пожеланий к в какой условие, там должна быть организация в будущем, это должно занять что позиция на рынке и на бизнесе.

Во-вторых, стратегический менеджмент нельзя показать комплекту рутинных правил, процедур и схем. У этого нет теории, которая заказывает как, как сделать при решении об определенных задачах или в определенных ситуациях. Конечно, есть много рекомендаций, правил и логических диаграмм анализа проблем и выбора стратегии, и также реализации выполнения практической стратегии и стратегического планирования.

В-третьих, отрицательные последствия ошибок стратегического предсказания резко усиливают. В условиях, когда в крайние сроки абсолютно новые продукты созданы, указания инвестиций, когда неожиданно есть новые возможности для бизнеса кардинально, изменяются и перед лицом возможностей, существующих из многих лет, цена на платеж за неправильное предсказание исчезают, и соответственно за стратегический выбор ошибки часто становятся фатальными для организации. Особенно трагические последствия неправильного прогноза происходят для организаций, выполняющих неоспоримый способ функционировать или осуществить стратегию, не признавая структурную перестройку.

Основание стратегических возможностей фирмы составлено его конкурентными преимуществами. Конкурентоспособность - мультисамолет экономическая категория, которую можно рассмотреть на нескольких уровнях. Это - конкурентоспособность товаров, товарных производителей, отраслей, стран. Между всеми этими уровнями есть близкая взаимосвязь: после того, как вся конкурентоспособность страновая и отделения наконец зависит от способности производителей выпустить конкурентоспособные товары, то есть от сил предприятия и возможностей, осуществленных этим.

Любая организация и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций, вероятно, только, когда среда предполагает свою реализацию. Внешняя среда - источник, кормящий организацию ресурсами, необходимыми для обслуживания ее внутреннего потенциала до знака. Организация находится в условии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая этим к себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И много других организаций, которые находятся в ту же самую среду, просят их. Поэтому всегда есть возможность, которой организация не может получить необходимые ресурсы от внешней среды. Это может ослабить свой потенциал и привести ко многим отрицательным последствиям для организации. Задача стратегического управления состоит в предоставлении такого взаимодействия организации со средой, которая позволила бы, это, чтобы поддержать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и этим, даст шанс этому, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Чтобы указать стратегию поведения организации и привести эту стратегию в жизни, у управления должна быть глубокая идея не только о внутренней среде организации, ее потенциала и тенденций развития, но также и о внешней среде, тенденциях ее развития и места, занятого в нем организацией. Таким образом внешняя среда изучена стратегическим управлением прежде всего, чтобы открыть те угрозы и возможности, которые организация должна рассмотреть при определении целей и при их достижении.

Обладание стратегическими, по сути, ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «адаптация к новым условиям», которая часто используется для особенности деятельности успешно развивающихся фирм, представлено не абсолютно успешное, поскольку это производит впечатление от экономической стратегии организации, пассивной и направленной, главным образом, на внутренние изменения. Несомненно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основание для долгого и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не так после позади изменений среды и реализации стратегических изменений в организациях, сколько активного взаимодействия с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно влияние направленно в среду, изменяясь и приводя это в соответствие с реализацией стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В некотором смысле возможно утверждать, что это и будут стратегические изменения, главный компонент реализации стратегии.

Вряд ли следует доказывать, что влияние на внешнюю среду не означает и не принимает изменения макроэкономической ситуации в стране. Это направлено прежде всего на формировании из среды прямой среды предприятия потребителей, поставщиков, конкурентов, местных органов власти и местных властей. Формы и методы этого влияния могут быть различной рекламой, выбором партнеров в бизнесе и условиях сотрудничества с ними, ценовой политикой, методами конкурентоспособной борьбы и методами защиты собственных экономических интересов, влияния на органы государственной власти, привлекательность средств массовой информации (включая собственное создание). Необходимо отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, безудержное использование бюджетных фондов), создавая широкие возможности для деловых кругов, чтобы сформировать необходимое проживание.

В стратегическом управлении анализ среды принимает изучение трех элементов: макросреды, прямая среда и внутренняя среда.

Давайте рассматривать, на каких компонентах проанализирована каждая из сред. Макросреда создает общие условия открытия организации во внешней среде. В большинстве случаев у макросреды нет никакого определенного характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния условия макросреды на различных организациях является различной, который связан с различиями, и в сферах деятельности, и с внутренним потенциалом организаций.

Анализ внешней среды (макро - и прямая среда) направлен на обнаружение, на то, что фирма, если она успешно ведет работу, может посчитать, и на то, какие осложнения могут ждать этого, если ей не удается предотвратить вовремя отрицательные нападения, которые среда может представить это. Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры, и т.д.

Прямая среда проанализирована на следующих основных компонентах: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды открывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитать фирма в конкурентоспособной борьбе в ходе достижения целей. Анализ внутренней среды позволяет понимать лучше также цели организации, более действительно формулировать миссию, то есть указывать смысл и устойчивые направления деятельности. Существенный всегда, чтобы помнить, что организация не только производит товары для среды, но также и предоставляет возможность существования участникам, давая им работа, давая возможность участия в прибыли, обеспечивая их социальными гарантиями, и т.д. Внутренняя среда проанализирована в следующих направлениях: устойчивые выстрелы, их потенциал, квалификация, интересы, и т.д.; управленческая организация; система производства; устойчивые финансы; маркетинг; организационная культура.

2.2 Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и увеличения его конкурентоспособности, их закрепления в долгосрочных планах, развития целевых программ, обеспечивающих достижение запланированных целей.

В самом важном, непосредственно генеральном директоре вопросов о перспективе или владельце фирмы, которому могут помочь рецензенты (штат), должен быть занят. Иначе это должно уступить дорогу в конечном счете другому лицу, которое фактически выполняет данные функции.

Стратегический менеджмент принимает реализацию следующих функций:

- Определение целей фирмы, принимающей во внимание ситуацию с рынком;

- Определение достижения средств этих целей;

- Сегментация, которая является полным разделением цели на подцели;

- Развитие соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды управления связаны. Любой менеджер выполняет административные функции, управляет по персоналу, участвует в выборе целей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и больше так сам отдельный бизнесмен выполняет все или большинство функций. Только с увеличением размеров фирмы есть возможность зафиксировать их для различных сотрудников или управленческих отделов. Однако во всех случаях разумно дифференцировать и проанализировать управленческие виды что касается их, специальные средства и методы управления, навыки и принятия характерны.

Стратегический менеджмент - основан на управлении предприятием. Учреждение целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов управления.

Возможно распределить главные принципы и тенденции стратегического управления с предприятиями в современных условиях.

1. Подразделение управления имуществом (функция владельца) и производство (компетентность директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только встреча акционеров-владельцев может принять решения об изменении разрешенного к выпуску капитала, продаже, покупке, дорогая аренда (больше чем 10 % общих активов) имущество, распределение прибыли (платеж после уплаты налога), проблемы ценных бумаг, реорганизация предприятий, открытие и закрытие отделений и т.д. В то же самое время у владельца (включая принадлежащий государству фонд имущества) нет права вмешаться в управление производством (выбор поставщиков, продажа товаров, комплект и увольнение работников и т.д.). Арендодатель наблюдает изменение стоимости имущества, отношения актива и пассива, прибыли и потерь, входа арендной платы, но не может указать арендатору условия реализации товаров и распределения доходов.

2. Планирование доходов и расходов становится основанием стратегии предприятия, внимания шагов голов от snabzhenchesko-производства до сферы в-финансовом-отношении-продаж.

Высокому уровню риска (зависимость ожидаемого дохода на изменении цен за ресурсы, процент кредита, темпы инфляции, валютный курс и другие факторы, независимые от предприятия), можно компенсировать поднятая эффективность инвестиций. Для его коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК) как первое используемое приближение.

* производственная Оценка эффективности наконец характеризует производительность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Это включает четыре основных стадии:

1) вычисление производственных затрат;

2) определение необходимых инвестиций (капиталовложения)( приложение 2, рис. 3);

3) прогнозирование годовых доходов, принимающих во внимание амортизацию активов;

4) определение времени восстановления издержек капиталовложений и его соответствия спецификации.

3. Подразделение стратегических функций и производственное оперативное управление. Первое голова (совет директоров) и штат (выполняет консультативный совет, который не имеет прав дать прямые инструкции подрядчикам), второе - правление, директор производства, маркетинга и продажи и т.д., отделов управления, подчиненного этим.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высоком объединении узлов, подробных данных, технологических процессов). Управленческая децентрализация (при создании автоматизированной информационной системы), техническая помощь поставщикам (на основе долгосрочных коммуникаций), распределение структурных единиц в аффилированных малых предприятиях и т.д.

4. Разнообразие стратегии управления в зависимости от положений на рынке устойчивых и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупный и малый бизнес. 80-ые годы столетия XX-в стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стал очевидным, что теоретические позиции нашей политической экономии о замене мелких производителей с корпорациями в процессе концентрации производства казались справедливыми только для конца XIX - начала столетия XX-вв.

Стратегический менеджмент рассматривает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это - сеть предприятия, которая является консолидацией большого номера малых предприятий для производства определенного производства конца который не под силой, чтобы произвести для одного малого предприятия. В соглашение вступают, функции между участниками разделены, все специализируются на том типе деятельности, которая может выполнить наиболее эффективно.

Во-вторых, необходимо распределить франшизу - система сотрудничества крупный и малый бизнес, в котором у крупной фирмы есть договоры со значительным количеством (к 3 тысячам) небольшие компании.

Заключение

Стратегический менеджмент -- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

В заключении хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии.

Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Таким образом, разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Глоссарий