Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой

Содержание

Введение

1 Рыночно-ориентированная система управления

1.1 Роль и место маркетинга в стратегии фирмы

1.2 Определение рыночно-ориентированной системы управления

2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой

2.1 Стратегия продвижения товара

2.2 Функции и организация службы сбыта

2.3 Персональная продажа - способ продвижения товара

2.4 Управление процессом продажи

2.5 Управление персональными продажами

3. Оценка конкурентов

4. Источники информации о возможных потребителях

Заключение

Библиографический список

Введение

персональная продажа стратегическое управление

Стремительное развитие российского рынка требует применения в практике продаж современных методов продвижения товара. Перспективно развиваемым методом продвижения являются персональные продажи, представляющие собой личностное информирование потребителей о товарах и услугах. Во многих случаях бывает необходимым сделать упор на персональные продажи. Данный вид продвижения успешно зарекомендовал себя при сделках купли-продажи на промышленном рынке, а также на потребительском рынке при реализации крупных партий товара или уникальных и дорогостоящих изделий. Однако стратегиям персональных продаж уделено крайне мало внимания в отечественной экономической литературе, поэтому представляется актуальным изучение наработанного к настоящему времени опыта мировых корпораций.

Начиная с восьмидесятых годов западные компании ускоренно начали разрабатывать собственные стратегии персональных продаж. Это было связано с освоением новых рынков и ужесточением конкуренции, что, в свою очередь, потребовало стандартизации и унификации подходов для сбытовых агентов. Для реализации маркетинговых стратегий крупные корпорации создают специальные группы от трех до десяти человек, в которые входят менеджеры по сбыту, проектировщики, представители производства, финансисты, юристы. Основной задачей таких "групп успеха" является выработка реальных стратегий персональных продаж и их реализация.

Типичная стратегия группы успеха включает следующие основны этапы: поиск покупателя, создание отношений, выявление критериев покупки, оценка конкурентов, формирование группы успеха, разработка плана действий и управление процессом продажи.

Если фирма производит или продаёт промышленные товары, то неотъемлемой частью её маркетинговой службы являются службы сбыта и стратегия продаж. Предпосылки очень просты - если фирма не найдёт людей, обладающих высочайшей квалификацией в области персональных продаж и не сможет этих людей должным образом организовать, она не сможет добиться успеха на рынке. Какими бы ни были наши товары и услуги, сами по себе они продаваться не будут. Строго говоря, любой новый товар или услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этого товара, то есть провести его персональную продажу инвесторам и руководителям высшего звена. Затем - производителям и службе сбыта. И только потом служба сбыта получает возможность проводить персональные продажи дистрибьюторам, розничным торговцам или конечным пользователям. Таким образом, путь, который проходит товар или услуга от идеи производства до потребления, немыслим без целой цепи персональных продаж.

Персональные продажи являются, несомненно, наиболее дорогостоящей стратегией коммуникации, направленной на решение нескольких основных задач:

Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу.

Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар.

Убедить имеющихся заказчиков увеличить объём покупок.

Обеспечить обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей собственной фирмы и конкурентов.

Цель настоящей работы - выявление и систематизация передовых методов разработки стратегии персональной продажи и способы ее осуществления в действиях группы успеха

1. Рыночно-ориентированная система управления

1.1 Роль и место маркетинга в стратегии фирмы

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для неё продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становиться частью мозга фирмы и её души, её чувствами и наконец, источником импульса, приводящего в движение организм. Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции.

Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, следует отметить, что маркетинг выполняет в данном контексте две основных функции:

это средство сбора и обработки информации для разработки определения стратегии фирмы;

это средство осуществления стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёма потребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей конкурента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга исключительна велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации является стратегиями маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно дать ответы на следующие вопросы:

почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов;

как покупатели используют продукт фирмы, что им в нём нравится и что не нравится;

какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;

какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и по- чему и т. п.

После ответа на эти вопросы маркетинговая служба должна сделать предложения по маркетинговому набору, которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительную роль стратегическом управлении и, следовательно в управлении персональными продажами. Маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

		Миссия и цели организации		Маркетинг
		Стратегия организации		Цели маркетинга
Обратная связь		Средства выполнения стратегии		Стратегии маркетинга		Обратная связь
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ		Средства выполнения стратегии маркетинга (marketing-mix)
	Изготовление продукции			Сбыт продукции

Рис. 1. Схема включения маркетинга в стратегическое управление организацией

Маркетинг рассматривается на рисунке как функция управления, независимо от того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важно также выделить, что, разрабатываемые стратегии маркетинга не являются стратегиями предприятия, а выступают средствами их выполнения.

Стратегии маркетинга определяются на основе установленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

1.2 Определение рыночно-ориентированной системы управления

Виханский О.С. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр. 285-288) даёт следующее описание организации, ориентированной на рынок (или “движимой рынком” организации): по характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. “Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

2 Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой

2.1 Стратегия продвижения товара

Кроме тех случаев, когда компания продает свои товары по почтовым заказам, персональная продажа является существенным элементом структуры продвижения. Именно при персональной продаже оговариваются условия и заключается договор о купле - продаже. Персональный продавец определяет и заключает контракт с новыми потенциальными покупателями; информирует покупателя о товаре, его цене, особых свойствах, доступности и прочее; убеждает покупателя сделать свой выбор; отвечает на вопросы, касающиеся товара, демонстрирует товар; ведет переговоры по заключению договора купли - продажи; устанавливает отношения между покупателями и торговой фирмой; занимается разбором жалоб покупателей; обеспечивает свою фирму необходимой информацией о своем районе деятельности, покупателях; предоставляет соответствующие рекомендации по продвижению товаров. Стратегия персональной продажи требует применения в практике продаж современных методов продвижения товара. Перспективно развиваемым методом продвижения являются персональные продажи, представляющие собой личностное информирование потребителей о товарах и услугах. Персональные продвижения товара успешно зарекомендовали себя при сделках купли-продажи на промышленном рынке, а также на потребительском рынке при реализации крупных партий товара или уникальных и дорогостоящих изделий.

Однако стратегиям персональных продаж уделено крайне мало внимания в отечественной экономической литературе, поэтому представляется актуальным изучение наработанного к настоящему времени опыта мировых корпораций.

Начиная с 80-х годов западные компании ускоренно начали разрабатывать собственные стратегии персональных продаж. Это было связано с освоением новых рынков и с ужесточением конкуренции, что, в свою очередь, потребовало стандартизации и унификации подходов для сбытовых агентов. Для реализации маркетинговых стратегий крупные корпорации создают специальные группы по 3-10 человек, в которые входят менеджеры по сбыту, проектировщики, представители производства, финансисты, юристы. Основной задачей таких "групп успеха" является выработка реальных стратегий персональных продаж и их реализация. Типичная стратегия группы успеха включает следующие основные этапы: поиск покупателя, создание отношений, выявление критериев покупки, оценка конкурентов, формирование группы успеха, разработка плана действий и управление процессом продажи.

Наилучшим образом влияние на процесс покупки можно оказать при осуществлении консультативной продажи, основанной на "мягких" торговых переговорах по выяснению основных требований покупателя и возможном их удовлетворении со стороны продавца. Напротив, при традиционном подходе к продаже предполагается жесткая ролевая линия поведения, направленная на обязательный сбыт продукции. Переход от традиционной продажи к консультативной может осуществляться постепенно, последовательно проходя стадии партнерского отношения и стадии консультаций со стороны поставщика В случае консультативной продажи объектом усилий продавца будет являться уже не клиент, а его рынок. Завоевания рынка клиента можно добиться лишь оказывая постоянную консультативную помощь потребителю вашего товара. При этом покупатель уже воспринимает продавца как стратегического партнера и средство решения своих проблем. Этап выявления критериев покупки и при традиционном, и при консультативном подходе должен завершаться оценкой критериев покупки, содержащей следующие позиции: оценку полного процесса принятия решения покупателем, выявление различий между нуждами и желаниями покупателя, ранжирование требований покупателя, оценка влияния внешних и внутренних факторов на решение о покупке.

Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегмента по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команда планирования должна определить конкурентную позицию своего товара. Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения.

Процесс рационального конкурентоспособного позиционирования начинается с идентификации природы и потенциала сегментов предполагаемого рынка по выгодам. Потребители объединяются в группы по выгодам, которые они ожидают получить от использования товара или услуги. Сюда включаются характеристики и другие элементы, обязательные или весьма желательные в данном товаре или услуге. Таким образом создаются сегменты по выгодам. Затем в процессе глубокой сегментации используются индивидуальные отличия и сфера потребления товара, что помогает понять, почему различные покупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимо изучить предпочтения потребителей, поведение при выборе товара, приверженность торговой марке и покупательские привязанности каждого сегмента.

При использовании стратегии позиционирования в управлении необходимо всегда помнить о следующих ключевых моментах:

Позиционирование начинается с сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.

Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитические методы могут оказаться полезными, но они не являются необходимыми. Методы грубых подсчётов, сделанных на скорую руку, лучше, чем бессистемные размышления о стратегии позиционирования.

Полезно разработать идеальную карту расстановки конкурентов на рынке в терминах определяющих факторов, таких, как выгоды и качество. Основная цель заключается в разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долю сознания, что особенно важно для целевого сегмента рынка.

Позиционирование предполагает тщательное осмысление всех моделей в рамках стратегии компании.

Позиции необходимо атаковать путём концентрации ресурсов и фокусировании рекламы на конкретном позиционировании или качественном отличии.

Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставление данного товара и введение новых моделей.

Во время разработки продукта надо убедиться, что качество, заложенное в отличительных особенностях, наиболее эффективно влияет на желаемое конкурентоспособное позиционирование товара на рынке.

Устанавливают цену на позиционируемый товар или услугу, первоначально определив, какой объём качества заложен в продукт сверх качества, предлагаемого конкурентами, и сколько конечные потребители готовы платить за это дополнительное качество сверх цены конкурентов.

В заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегии позиционирования. Достигнет ли ожидаемый объём продаж и доля рынка поставленной цели?

Рациональная целевая ориентация сегмента и позиционирование товара может принести успех компании любого масштаба.

2.2 Функции и организация службы сбыта

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта - помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед фирмой поставлена двойная задача - развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.

Некоторые отделы сбыта много времени тратят на продажи дистрибьюторам. Важной задачей такого отдела будет мотивация дистрибьютора, внедрение разнообразных программ продаж и поддержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты часто связываются с сотрудниками отделов сбыта дистрибьютора, для того чтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задача представлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладку рекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшению условий хранения для своих товаров и привлекать заказчика к участию в программах продвижения.

Значительная часть времени агента по сбыту проходит вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективность службы сбыта очень высока, если её сотрудники уделяют 50% (или более ) своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобы увеличить объём своих продаж и их эффективность.

Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец должен проявлять компетентность и доверительные отношения с заказчиком.

Для формирования своего влияния на критерии покупки продавец может применить процедуру из следующих шагов:

1) выявление существенных факторов - необходимо определить те факторы, решением которых будет удовлетворен покупатель;

2) определение желательных факторов - выделение "фантазийных" потребностей клиента, не вошедших в перечень обязательных критериев покупки;

3) выделение факторов предпочтительности вашей фирмы - необходимо обозначить те критерии, в которых наиболее сильны ваши позиции;

4) участие в выработке критериев покупки - очень важно, чтобы покупатель открыто разъяснил свои критерии покупки и согласился бы обсудить их с вами (это благоприятная возможность для продавца!);

5) осуществление мониторинга критериев - необходимо чувствительно реагировать на изменения критериев и оперативно предлагать свою корректировку данных критериев;

6) представление торгового предложения, которое как можно полнее соответствовало бы всему списку критериев;

7) отслеживание требований - следует вносить изменения и дополнения в ваше торговое предложение после его представления заказчику.

2.3 Персональная продажа - способ продвижения товара

Продвижение товара - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя. .

Функция продвижения товара имеет ряд основных подфункций:

1. персональная продажа;

2. реклама с использованием средств массовой информации;

3. стимулирование сбыта;

4. торговля;

5. спонсорство;

Все эти подфункции вместе составляют структуру продвижения.

Возможно самый важный элемент в наборе маркетинговых инструментов это  персональные   продажи . Под  персональными   продажами  понимается ситуация, когда представитель компании договаривается о встрече с потенциальным клиентом, приходит в его офис (или дом) и представляет ему  персонально  продукт своей компании, побуждая купить его.

Поскольку наилучшее представление о производителе и продукте клиенту даст профессионально подготовленный продавец, это наиболее эффективный способ развития реализации продукта, однако достаточно дорогостоящий. Он требует отбора продавцов, их подготовки, покрытия расходов на передвижения.  Персональные   продажи  не только дорого обходятся. Во многих случаях это источник стрессов и напряженности агентов по продажам и отдела маркетинга в целом.

Одна из причин заключается в том, что агент по продажам несколько дней находится в пути, встречается со многими людьми и оторван от семьи. Вторая состоит в том, что если продавец недостаточно обучен эффективной технике общения с клиентами, то он склонен отождествлять отказ потенциального клиента от продукта с отказом, данным ему как личности. При недостатке психологического тренинга это может привести его в угнетенное эмоциональное состояние.

Такой маркетинговый инструмент, как прямое почтовое сообщение (директ-меил) -- это разработка печатного материала с информацией о компании, ее продукте или услуге и рассылка его по специально подготовленному списку. Преимущество этой системы заключается в том, что она дешевле, чем использование агента по  персональным   продажам  и дает возможность сосредоточить маркетинговые усилия на тех, кто проявил первоначальный интерес к продукту, или по тем или иным причинам был отобран как потенциальный клиент.

В последние несколько лет во всех странах возросла стоимость почтовых услуг, и почтовые расходы стали существенной статьей расходов. Но не только это является недостатком данной системы. Дополнительные расходы связаны с оплатой услуг профессионалов, которые будут привлечены для составления посланий, способных привлечь и удержать внимание читателя, а также со стоимостью типографских услуг, поскольку рекламные брошюры обычно печатаются в четыре цвета.

Кроме того, известно, что каждый человек ежедневно получает множество рекламных брошюр и листовок, и поэтому он может их просто выбросить, не читая. И все же прямое почтовое обращение считается достаточно эффективным, поэтому его продолжают использовать.

В последнее время достаточно широко используется такой инструмент маркетинга, как финансирование. Большинство крупных или дорогостоящий предметов, приобретаемых потребителями, не оплачивается в момент покупки (недвижимость, автомобили, яхты, меха, драгоценности, аудио- и видеотехника). Здесь необходимы особые финансовые процедуры. Поэтому менеджер по маркетингу должен иметь представление о нуждах клиентов, связанных с процедурой оплаты крупных покупок, и предложить им некоторые системы финансирования или помощь маркетинговой системы.

Финансирование может потребоваться также на промежуточной стадии реализации, когда необходима банковская процедура для посредника, чтобы он мог вступить в право собственности на продукты, передаваемые через него производителем в розничную торговлю. Розничный торговец, как правило, имеет договоренности с местным банком, причем приобретаемые продукты служат гарантией, под которую банк предоставляет заем (задолженность может быть погашена после реализации продукта).

В той мере, в какой это диктуется необходимостью и возможностями, менеджер по маркетингу должен распространять свои усилия на оказание помощи в финансировании реализации продукта компании на любом уровне. Персональные продажи обладают рядом преимуществ и недостатков.

К преимуществам персональных продаж можно отнести наличие непосредственного контакта между покупателем и продавцом: лицом к лицу или через телекоммуникации, например, в телефонных продажах. Личное взаимодействие обеспечивает коммуникативную гибкость: продавец видит или слышит реакцию потенциального покупателя на сообщение и может модифицировать сообщение в процессе его передачи, личная, индивидуализированная коммуникация позволяет продавцу адаптировать сообщение к специфическим нуждам, эффект презентации может быть оценен продавцом немедленно, непосредственная ориентация на целевые рынки и типы потребителей.

Недостатками личных продаж могут быть: высокая стоимость контакта, визит к потребителю включает затраты на рекрутинг продавца, его обучение, зарплату. Ограниченность охвата аудитории. Высокая стоимость личных продаж не позволяет охватить большое количество потребителей. Разные люди могут не донести сообщение одинаково и в точности. Это осложняет доведение целостного и единого сообщения.

2.4 Управление процессом продажи

Важным этапом процесса продажи является подготовка и презентация торгового предложения. Торговое предложение - документ о продаже вашего товара. Его основная цель - представить ваши возможности и стимулировать потребителя подготовить заказ и осуществить покупку вашего товара. Следует отметить, что успешное торговое предложение - это результат кооперации и взаимодействия с клиентом, а также документ о согласованных данных для последующего принятия решений. На объем и содержание торгового предложения оказывают существенное значение сложность продаваемого товара, размер предполагаемого заказа и уровень менеджеров фирмы-покупателя, которые будут читать и рецензировать данное торговое предложение. К сожалению, не существует простых рецептов подготовки торгового предложения. В качестве примера разработки успешного предложения в промышленной сфере можно назвать его следующие основные части: сопроводительное письмо, оглавление, аннотация, требования заказчика, предложения продавца, достоинства предложения, финансовые вопросы, поставка и монтаж, послепродажное оборудование, содержание контракта о покупке, детальная спецификация. Подготовив успешное торговое предложение, вы можете спланировать его презентацию потенциальным покупателям. Планирование любой презентации должно начинаться с анализа двух важнейших составляющих: цели презентации и предполагаемой аудитории слушателей. Успешная презентация торгового предложения, завершающая процесс продажи товара и ориентированная на ключевых менеджеров фирмы-покупателя, должна включать следующие этапы: начало презентации; анализ текущей ситуации потребителя; определение целей и требований потребителя; предложение фирмы-продавца; решение финансовых вопросов; обсуждение программы внедрения товара; обозначение характеристик предлагаемого товара; обсуждение возможности заключения контракта о покупке; планирование ближайших действий. Важнейшей составляющей успешной презентации торгового предложения является корректное управление возражениями. Возражения участников презентации на некоторые аспекты вашего доклада являются вполне нормальным процессом, показывающим, прежде всего, заинтересованность слушателей в получении новой для них информации. Техника управления возражениями включает в себя четыре этапа: внимательное слушание, уточнение возражений, идентификацию возражений и соответствующую реакцию. Итак, благодаря значительным усилиям с вашей стороны и со стороны потенциального покупателя, вы, наконец-то, добрались до обсуждения контракта. На этом этапе уже обе стороны заинтересованы в успешном завершении сделки купли-продажи. Отметим, что если вы можете подготовить и заключить контракт без проведения длительных переговоров, то это является наилучшим способом продажи, поскольку переговоры обладают определенным риском "закапывания" товара. Вместе с тем большинство долговременных процессов купли-продажи осуществляются через переговоры, поэтому уместным представляется обсудить факторы успешного проведения переговоров. В основу генеральной линии успешных переговоров могут быть положены следующие факторы: 1) знание пределов ваших возможностей, выше или ниже которых переговоры для вас не имеют дальнейшего смысла; 2) наличие реальной высокой цели, достаточно высокой для получения максимальной выгоды и реальной для достижения согласия с покупателем; 3) параллельность переговоров, а не их серийность, что проявляется в возможно раннем выявлении всех проблем и принятии решения сразу по всему комплексу вопросов; 4) уступка в обмен на уступку, например, вы соглашаетесь на низкую цену за ваш товар, но в обмен на его более крупную партию; 5) исключение уступок без объяснений, в противном случае вы демонстрируете свою слабость; 6) исключение волнения, которое может сказаться на окончательном решении; 7) принижение вашего "великолепия", так как ваша амбициозность может задеть самолюбие оппонентов и сорвать переговоры. Во время переговоров могут возникать тупиковые ситуации, когда ни одна из сторон не согласна идти на больший компромисс. В этом случае модно применить следующие приемы: - сменить команду, участвующую в переговорах, поменяв "мягких" и "жестких" членов группы успеха в зависимости от ситуации; - отложить тупиковые пункты до тех пор, пока соглашение не будет достигнуто в принципе; - сделать перерыв в переговорах, во время которого можно провести широкое совещание со специалистами вашей фирмы. Участники успешных переговоров всегда терпеливы, упорны и убедительны. Результат - подписание контракта о покупке вашего товара.

2.4 Управление персональными продажами

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги - изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы, ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бы заниматься персональными продажами.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса (общеизвестно, что 80% всего бизнеса, как правило, приходится на 20% её клиентов). Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб.



Уровень внимания и квалификация персонала отдела продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена обязаны поддерживать личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курировать отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Для работы с крупными и сложными заказчиками часто имеет смысл формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. Такая команда должна тесно сотрудничать с руководящим составом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), при этом используя агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление “общенациональным” заказчиком может предусматривать и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания.

Существуют две основных причины, по которым компания может потратить большое количество денег на один телефонный звонок с предполагаемым заказчиком.

Первая - дать возможность менеджеру по продажам наиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможность для этого именно контакт при персональных продажах. Однако для того, чтобы наиболее полно использовать преимущества контакта с заказчиком, продавец должен быть внимательным при общении с ним. Считается, что хорошо подвешенный язык необходим продавцу для того, чтобы добиться успеха, но в его профессии более необходимо умение хорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения.

Второе преимущество контакта при персональных продажах - то, что он даёт продавцу возможность наилучшим образом применять своё умение убеждать. Продавец должен убедить заказчика в том, что предлагаемый фирмой товар лучше отвечает его потребностям, чем альтернатива, предложенная конкурентом. В основном все фирмы, специализирующиеся в одной области, предлагают продукцию одних и тех же российских заводов, поэтому несомненно, лучшими аргументами убеждения заказчика являются: цена предлагаемой продукции, различные скидки, бесплатная доставка приобретаемой продукции. Механизм персональных продаж можно условно разделить на следующие этапы: поиск потенциальных заказчиков, их идентификация, переговоры, заключение сделки и обслуживание.

Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотр телефонных и коммерческих справочников, докладов, журналов и газет на предмет поиска различных коммунальных, городских, газовых хозяйств, строительных государственных и коммерческих организаций, разного рода аварийных и эксплуатационных служб и т.п. Потенциальные заказчики разбиваются на три категории А, Б и С. Попавшим в категорию А немедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальные коммерческие предложения), за которым следует звонок представителя. Попавшим в категорию Б также может быть выслан рекламный материал, после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций. Действия по отношению к категории С ограничиваются посылкой рекламного материала.

Особое значение, как источник поступления новых заказчиков, имеет участие и посещение фирмой и её представителей специализированных выставок. Как правило, такие выставки являются эффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущих отраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков и конкурентов.

Ключевым моментом в персональных продажах является способность представить себя самого на месте заказчика и убедить его в том, что вам можно доверять. Если преуспеть в этом, то заказчик начнёт откровенно выражать своё мнение о предлагаемом товаре. При этом менеджер по продажам должен максимально использовать преимущества личного общения с заказчиком, отвечая на те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы, которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимает сторону заказчика, решая его проблемы, а не выступая в качестве противника в словесном интеллектуальном поединке. По мере продолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности и компетентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчик начнёт раскрывать свои предпочтения, причины этих предпочтений и реальные возражения. Наилучший способ определить потребности заказчика - задавать ему вопросы и очень внимательно слушать.

Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватно определить саму ситуацию продажи - то есть оценить личность и компетенцию покупателя, тип покупки (первая или повторный заказ), насколько покупатель близок к принятию решения о покупке, а также попытаться составить представление о корпоративных традициях фирмы, которую данный заказчик представляет. Менеджеры по продажам должны иметь достаточный опыт, чтобы уметь выбрать стратегию действий, наиболее подходящую к ситуации. Опытным менеджерам полезно устраивать групповые семинары, на которых они могли бы обсудить, как лучше обращаться с различными типами заказчиков в процессе продаж. Более простой способ обмена опытом - использовать настольную типографию для выпуска сборников рекомендаций по продажам, включающих полезные советы и примечательные истории, рассказанные опытными продавцами.

Можно выделить несколько важных моментов по управлению службой сбыта. Руководство должно осуществляться путём личного примера. Это значит, что продавцов нельзя просить делать то, от чего отказались бы руководители высшего звена. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения части своих не самых важных заказчиков вместе с работниками своей службы сбыта, даёт три преимущества. Во-первых, это даёт руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это даёт им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо свободнее с менеджером после того, как они проведут с ним весь день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства.



Управление персональными продажами - ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Систему сбыта продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент продаж. Другие составляющие- это товар, цена и система продвижения. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

3. Оценка конкурентов

Несмотря на сложность анализа деятельности конкурентов, необходимость оценки их возможностей и оперативных действий предопределяется желанием продавца выгодно и своевременно продать свой товар. Схема необходимого анализа конкурентов может состоять из пяти последовательных блоков.

1.Блок будущие цели подразумевает ответы на следующие вопросы: является ли целью конкурента завоевание наибольшей доли рынка или фирма-конкурент рассматривает себя как ведомая другим лидером?, добивается ли конкурент превосходства в отдельных областях технологии и как он извлекает выгоду из своих преимуществ? Каковы отношения конкурента к объему продажи, прибыльности? Данный блок позволяет понять стратегическую направленность конкурента, а, следовательно, и его возможные действия при долгосрочных продажах.

2.Блок текущие стратегии и тактика содержит ответы на другие вопросы: какова основная стратегия продажи и является ли она "уникальным проектом"?, какой тип перспективных взаимоотношений с клиентом предпочитает конкурент?, как конкурент управляет процессом продажи?, какова методология снижения (увеличения) цены? Таким образом, этот блок позволяет разобраться с методическими приемами конкурентов при планировании продажи своего товара.

3.Блок возможности включает в себя ответы на следующие вопросы: каковы сильные и слабые стороны конкурента в управлении клиентом?, где конкурент уязвим?, каков уровень притязаний и ресурсов фирмы-конкурента, необходимых для победы в этом проекте? Ответы на эти вопросы дают вам описание сильных и слабых сторон конкурирующей фирмы и выявляют уязвимые места, которые могут явиться основой для выигрыша вашей фирмы.

4.Блок достижения содержит следующие вопросы: какие факторы рассматривает конкурент как ключевые факторы успеха на будущее?, каким образом организационная структура конкурента и процесс принятия решения способствуют влиянию на клиента?, какой победный подход к процессу продажи использует конкурент? Видим, что блок достижений конкурента конкретизирует тактические и стратегические приемы конкурентной фирмы применительно к процессу продажи.

5. Блок профиль конкурента является суммирующим и содержит, главным образом, следующие вопросы: каково разделение ответственности между главным офисом и лидером группы успеха?, какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при презентациях своего товара? в каких областях конкурент уязвим (цена, совершенство продукта, техническое консультирование, сроки поставки)? Ключевой результат составления этого блока - прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним.

Итоговая оценка предложений конкурентов может состоять из следующих основных позиций: достоинства товара и его послепродажное обслуживание, отношения с покупателем, стратегия продажи, решение важнейших требований клиента, сравнение с конкурентом-лидером, ключевые достоинства и недостатки вашего товара.

Практика персональных продаж наработала к настоящему времени значительный арсенал стратегических действий, который может быть использован членами группы.

Для разработки плана действий рекомендуются следующие виды стратегических действий:

1) многоуровневые связи - скоординированные торговые усилия для удовлетворения потребностей потребителя через серию визитов и переговоров с техническими, финансовыми специалистами и высшими менеджерами фирмы;

2) ссылки на прошлые продажи - обеспечение возможности потенциальным покупателям контактировать с фирмами, уже купившими ваш товар, для подтверждения последними достоинств вашей продукции;

3) "разделять и властвовать" - стратегические действия, нацеливающие членов группы успеха на разные группы специалистов фирмы-покупателя для поэтапного удовлетворения их специфических требований;

4) технологическое лидерство - демонстрирование мирового уровня в качестве и эффективности продаваемого товара, в послепродажном обслуживании, в получении финансовых выгод от технического совершенства товара, в несомненных технологических достоинствах продукта;

5) экономия в будущем - полностью ценовая стратегия, которая обосновывает долгосрочную ценность вашего товара, т. е. экономию средств клиента в будущем;

6) стратегия входной двери - выявление специфических усилий конкурентов и мониторинг текущего положения для создания ситуации "нога в двери" у потенциальных покупателей;

7) уменьшение риска - демонстрирование передовой технологии и предоставление послепродажных гарантий для создания условий управления предпринимательским риском фирмой-покупателем;

8) вездесущность - планомерные и частые визиты к клиенту для обсуждения его потребностей с целью перехода на полное обслуживание в качестве постоянного поставщика товаров;

9) победная цена - вид стратегических действий, основанных на анализе финансовых возможностей и закупочной системы клиента с целью предложения приемлемой для обеих сторон цены продукта;

10) защита лица - вид действий, при которых ваше время и ресурсы с наибольшей отдачей должны быть использованы, если требования клиента являются сюрпризом последней минуты переговоров - вы близки к выбыванию из конкурентной борьбы, послепродажное обслуживание товара для вас непосильно или вы на краю "денежной ямы".

В основе плана действий группы должен лежать стратегический сценарий развития событий, позволяющий избежать непредвиденных обстоятельств. Он может включать в себя следующие этапы: - планирование развития событий, которое может быть проведено экспертным путем или на основе прецедента; - определение проблем, возможность возникновения которых велика во время длительного процесса подготовки сделки купли-продажи; - выявление неопределенностей, возникающих в ходе продажи; - рассмотрение возможных вариантов разрешения данных неопределенностей; - предложение о наиболее приоритетном сценарии; - подготовка методов отклика на другое развитие событий для сохранения поступательности и последовательности процесса продажи. План действий группы успеха может содержать следующие основные позиции: цели, отличие от конкурентов, ценовая тактика, партнеры, риски, стратегии успеха, тактические задачи.