Деловая оценка персонала и ее задачи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Деловая оценка персонала и ее задачи

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

По степени соответствия решаются следующие задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

· разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

· определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

· установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам

· удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

1. Оценка кандидатов на вакантную должность

2. Текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида.

К этим этапам можно отнести:

- анализ анкетных данных;

- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

- проверочные испытания;

- собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится как правило к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

· разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

· формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и среднего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

· определение времени и места проведения деловой оценки;

· установление процедуры проведения итогов оценивания;

· проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

· консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведение оценки кандидатов на вакантную должность.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

- мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми ими сотрудниками;

- мнение подчиненных;

- мнение специалистов в области деловой оценки;

- результаты самооценки.

Показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. Результативность труда

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствую «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками других, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем и специалистом. Она характеризует их способность показывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление не четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

- предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности труда работника;

- обсуждение результатов оценки и документирование оценки.

2. Личностные качества

При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

При оценке личностных качеств руководителя возможно применение психодиагностических методов. Особенно важна и необходима эта процедура в спорных, критических и проблемных случаях, когда необходимо дополнительное уточнение (например, некоторые управленческие качества руководителя находятся в «неблагоприятной зоне» или «зоне несоответствия»). Под психодиагностическими методами понимаются не только стандартизованные процедуры, но и такие методы диагностики и их элементы, как внешнее прямое и косвенное наблюдение, визуальная диагностика, собеседование и т.д.

3. Профессиональное поведение

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

управление деловой персонал труд

Размещено на Allbest.ru