Организационная структура ООО "ВИТАНД"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Организационная структура ООО «ВИТАНД»»

Содержание

Введение

1. Общая характеристика организации

2. Сводный анализ внутренней и внешней среды организации

3. Анализ внутренней среды

4. Группировка организационной структуры

5. Определение размеров организационных единиц

6. Построение квалификационной матрицы

7. Описание связей между организационными единицами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Изучение организационной структуры управления предприятиями в условиях социально-экономических изменений является актуальной проблемой, как для теоретиков, так и непосредственно для управленцев и сотрудников организаций. Прежде всего, вызывают интерес исследования социальных изменений в ходе трансформации организационной структуры управления в условиях рынка.

В связи с вышесказанным тема настоящей курсовой работы является актуальной.

В условиях кардинальных изменений макро- и микроокружения, необходимости оптимизации издержек, организационная структура управления любой компании претерпевает существенные изменения. Совершенствование организационной структуры управления является важнейшим условием реализации стратегических целей, координации и контроля бизнес-процессов и ресурсов в компании. Таким образом, актуальность вопроса состоит в выборе структуры с учетом законов теории организации, наилучшим образом позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

Исходя из обозначенной актуальности, цель настоящего исследования состоит в анализе организационной структуры управления и путей ее совершенствования на примере ООО «ВИТАНД» (г.Санкт-Петербург).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать общую характеристику организации,

- охарактеризовать особенности внутренней и внешней среды организации,

- провести анализ внутренней среды,

- провести группировку организационной структуры,

- определить размер организационных единиц,

- построить квалификационную матрицу,

- привести описание связей между организационными единицами,

- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры.

Объект исследования - ООО «ВИТАНД» - предприятие, расположенное в Санкт-Петербурге.

Предмет исследования - процесс разработки организационной системы управления предприятием.

группировка организационная среда квалификационная матрица

1. Общая характеристика организации

Компания ООО «ВИТАНД» работает на рынке транспортных услуг 5 лет (с 2005 года) и специализируется на доставке  сборных грузов по Северо-Западу РФ. Компания осуществляет перевозку собственным автотранспортом в более чем 50  населенных пунктов. В 2009 году услугами  воспользовалось более 1200 клиентов. Главный офис компании находится в Санкт-Петербурге.

Клиенты компании могут сдать или получить груз на складах представительств компании в 16 городах Северо-Запада России. В Санкт-Петербурге и Москве для удобства клиентов введена услуга экспедирования, т.е. теперь есть возможность забрать груз прямо со склада грузоотправителя без участия клиента и доставить его до двери получателя или до склада представительства ООО «ВИТАНД». Отправка грузов из Санкт-Петербурга и Москвы производится 2 раза в неделю. Есть возможность доставки между представительствами. Миссия транспортной компании ООО «ВИТАНД» и ее основная бизнес идея - эффективно разрабатывать и профессионально реализовывать оптимальные схемы ведения бизнеса клиента, способствуя улучшению его качества и повышению делового иммунитета.

Миссией транспортной компании ООО «ВИТАНД» является качественное выполнение транспортных и логистических услуг и максимальное удовлетворение клиента результатом работы.

Цели компании ООО «ВИТАНД»:

- формирование представления о компании как о надежном партнере, который профессионально решает поставленные задачи, минимизируя затраты и снижая риски,

- расширение бизнеса до масштаба мировой логистической сети путем предоставления качественных услуг по организации перевозок грузов с учетом соблюдения требуемых сроков, оптимальной стоимости и надежного страхового обеспечения.

Цели ООО «ВИТАНД»:

- быть лидером в предоставлении современных транспортных услуг на региональном уровне;

- развивать комплекс услуг и предоставлять качественный сервис клиентам компании.

2. Сводный анализ внутренней и внешней среды организации

Коммерческие организации, осуществляющие транспортные перевозки, сталкиваются с определенными производственными и коммерческими проблемами, связанными в первую очередь с преодолением неопределенности поведения внешней среды. К их числу относятся, во-первых, обеспечение конкурентоспособности компании на рынке за счет своевременного адекватного реагирования на изменения во внешней среде. При этом под конкурентоспособностью транспортной организации подразумевается способность удовлетворять платежеспособный спрос клиентов в перевозках определенного объема и качества, что позволяет занять ведущее место на рынке транспортных услуг и получить максимальную прибыль.

Во-вторых, поиск клиентов в освоенных или перспективных сегментах рынка.

В-третьих, оптимизация внутренних ресурсов предприятия, в том числе путем эффективной загрузки собственного подвижного состава с минимальным дорожным пробегом и максимальной доходностью.

Деятельность коммерческого автотранспортного предприятия, как участника рыночных отношений в значительной степени зависит от процессов, происходящих во внешней среде.

На рынке грузоперевозок Северо-Западного региона имеется около 180 предприятий, которые осуществляются перевозочную деятельность. С 2009 года наблюдается снижение объемов перевозок, носящее устойчивый характер, которое происходит в основном за счет сокращение объема перевозок на внутренних маршрутах. На международных направлениях в настоящее время объемы грузоперевозок при определенном их снижении в 2009 году, в настоящее время имеют тенденцию к незначительному, но стабильному росту. За 2008-2010 г.г. отмечаются положительные тенденции в развитии грузовых перевозок: новым явлением для российских грузоперевозчиков является формирование альянсов отечественных транспортных компаний, а также попытки участия российских транспортных компаний в международных альянсах.

Цель подобных альянсов заключается в освоении новых рынков, минимизации издержек, а также стремлении перевозчиков обеспечить свою конкурентоспособность на рынке. Вместе с тем деятельность любого альянса, объединения хозяйствующих субъектов на рынке не лишена проблем, к которым, в частности, относятся: обеспечение равного доступа перевозчиков, не входящих в альянс, к сети маршрутов, недопущение согласования тарифной политики, раздела рынка перевозок.

Наибольшая концентрация рынка грузоперевозок имеется на линиях, соединяющих Санкт-Петербург с административными центрами субъектов Российской Федерации и промышленно развитых регионов, таких как Москва, Самара, Екатеринбург, Новосибирск, Хабаровск и т.п. Однако в объеме перевозок указанные направления составляют не более одной трети.

Отсутствие маршрутной конкуренции обеспечивает грузоперевозчикам возможность удерживать высокие цены и, наоборот, в условиях конкуренции (как правило, с зарубежными грузоперевозчиками на международных направлениях), компании вынуждены снижать тарифы, вводить системы льгот и скидок. В Северо-Западном регионе в последние годы в целом наблюдается рост грузовых перевозок, как в абсолютном, так и относительном измерении по сравнению с ростом перевозок пассажиров.

Значительный рост объема перевозок объясняется теми преимуществами, которые дает клиенту автоперевозка по сравнению с другими видами транспорта. Главные преимущества - это более низкие страховые взносы, поскольку вероятность крушения менее велика; стоимость тары и упаковки также ниже. Снижение расходов на тару и упаковку объясняется тем, что перевозка грузовым автотранспортом по сравнению с морской, например, практически не причиняет грузу повреждений ввиду своей непродолжительности и отсутствия ударов и качки. Кроме того, экономия расходов возможна в связи со снижением уровня товарно-материальных запасов на предприятии, обслуживаемом грузоперевозчиком, что, в свою очередь, ускоряет оборачиваемость запасов и снижает складские расходы в расчете на единицу продукции.

Проведем анализ технологических факторов грузоперевозчиков. Наличие технических средств составляет примерно 1650 грузовиков (данные по Санкт-Петербургу и Ленинградской области). При этом 80% перевозок осуществляется на грузовиках, которые работают за пределами первоначально начисленных ресурсов. В 2009 году было списано 12%, а к 2012 году придется списать более половины грузового транспорта. Около 20% перевозок осуществляются на грузовиках отечественного производства, которые находятся в эксплуатация более 10 лет и морально устарели. Выбор в пользу покупки автотранспорта отечественного производства, цены на который постоянно растут и уже приближаются к ценам западных производителей, либо приобретение грузовиков западного производства в лизинг остается основополагающим при формировании нового парка.

Объем перевозок грузов тесно коррелирует с общим состоянием и развитием экономики Северо-Западного региона. В результате сокращения объемов производства в отраслях объем перевозок крупных и средних автопредприятий сократился. Можно назвать следующие причины снижения инвестиционной деятельности в отрасли Северо-Западного региона: возрастающая убыточность предприятий, ограничение финансовых ресурсов государства, местных бюджетов. Отрицательно на результате работы сказывается: содержание изношенных фондов, несоответствие объемов перевозочной работы и уровня понесенных затрат. Немаловажными причинами убыточности работы транспорта являются так же: неудовлетворительная деятельность в области маркетинга и менеджмента, наличие большой дебиторской задолженности. Ситуация усугубляется тем, что из-за сокращения темпов роста инвестиций, направляемых на приобретение подвижного состава, невозможно его обновить в полной мере. Государственные средства направляются в основном на инвестирование федеральных программ развития транспорта. Но и эти программы катастрофически страдают от недофинансирования.

Для ООО «ВИТАНД» основными субъектами внешней среды являются грузообразующее предприятие и инфраструктура автотранспорта. Требования рынка в отношении транспортной продукции не ограничиваются спросом на перевозки. Потребитель диктует свои условии по составу и качеству услуг, оказываемых ему по поставке товара. Стабильность функционирования транспортного предприятия во многом зависит от постоянства взаимосвязей грузоотправителей, грузополучателей, инфраструктуры автомобильного транспорта, предприятий других видов транспорта, финансовых организаций, таможенных служб и т.п. В условиях жесткой конкуренции основная задача ООО «ВИТАНД» - сохранение устойчивого положения на рынке транспортных услуг.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды ООО «ВИТАНД» был получен следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (табл.1). Результаты приведены в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ ООО «ВИТАНД»

Как показывает проведенный анализ, предприятию для повышения эффективности деятельности необходимо:

- укрепить свои сильные стороны (сохранять достигнутый уровень качества услуг, продолжать расширение сети представительств в регионах и т.д.)

- защитить слабые места в деятельности предприятия (повысить стимулирование персонала, увеличить ассортимент услуг и т.п.)

На наш взгляд, ООО «ВИТАРД» для укрепления сильных сторон и защите слабых мест в деятельности предприятия, необходимо:

- использовать свои преимущества как лидера Северо-Западного региона в области грузоперевозок на территории в полную меру,

- расширить географию перевозок в целях повышения прибыли,

- внедрить новые виды услуг,

- повысить квалификацию сотрудников,

- провести маркетинговое исследование рынка потребителей,

- разработать гибкую ценовую политику,

- провести совершенствование организационной структуры,

- разработать эффективную рекламную политику.

3. Анализ внутренней среды

ООО «ВИТАНД» оказывает услуги клиенту на основании заключенного договора, представляющего собой документ, фиксирующий двустороннюю сделку, согласно которой клиент обязуется оплатить, а предприятие оказать услугу в соответствии с оговоренными при заключении сделки условиями. Понятие «продукта автотранспортного предприятия» позволяет трактовать данный договор как договор о купле-продаже. При этом потребительную ценность для клиента имеет услуга, которую клиент может получить в течение срока действия на условиях заключенного договора. Услуга предприятия ООО «ВИТАНД» - объект производства предприятия и предмет потребления его клиента. Следовательно, услуга, предусмотренная договором, предоставляемая клиенту путем выполнения совокупности операций предприятием, и составляет сущность производственного бизнес-процесса автотранспортного предприятия.

Таким образом, производственный бизнес-процесс ООО «ВИТАНД» есть процесс обслуживания клиента, заключившего договор с предприятием. Бизнес-процесс обслуживания клиента следует определить, как упорядоченную технологией автотранспортного предприятия во времени и пространстве совокупность операций и иных работ по предоставлению услуги предприятия. Начало бизнес-процесса обслуживания клиентов определяется заявкой, отражающей потребность в услуге, в соответствии с которой определяются входные ресурсы. Заканчивается бизнес-процесс обслуживания на предприятии доведением до клиента информации об оказанной услуге: выход процесса определяется формуляром извещения клиента о параметрах предоставленной услуги.

В таблице 2 представлены функции предприятия по организации деятельности.

Таблица 2. Функциональные бизнес-процессы в ООО «ВИТАНД»

4. Группировка организационной структуры

Существующая в настоящее время организационная структура ООО «ВИТАНД» представлена на рис.2.

Рис.2. Организационная структура ООО «ВИТАНД»

Распределение полномочий в организации

Генеральный директор осуществляет руководство работой предприятия. Он решает все организационные вопросы, включая кадровые перестановки, ведет переговоры с государственными органами и инстанциями, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития предприятия решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет в соответствии с законодательством. В рамках бизнес-процесса по выполнению заказа бухгалтерия производит проверку расчета стоимости для заказа, осуществляет контроль за оплатой услуг по договору, занимается подписанием актов на выполнение услуг по договору.

Коммерческий директор предприятия осуществляет планирование показателей деятельности предприятия, производит расчет стоимости перевозок для предприятия, анализирует соответствие фактических и плановых показателей. Водители в рамках бизнес-процесса по выполнению заказов осуществляют перевозку грузов, занимаясь выполнением работ по договору. Диспетчер осуществляет связь с клиентами. Принимает заказы на грузоперевозки. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию обслуживающего персонала.

В рамках бизнес процесса по выполнению заказов диспетчер осуществляет прием заказов и передает их в обработку.

Заместитель директора по перевозкам занимается решением всех технических вопросов, связанных с производством и оказанием услуг на предприятии: контроль за исполнением планов по оказанию услуг, вносит предложения о техническом перевооружении предприятия.

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «ВИТАНД» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: директор разрабатывает, управляющие внедряют, и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

- компаний малого и среднего размера;

- для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

- На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место.

5. Определение размеров организационных единиц

В настоящее время в ООО «ВИТАНД» работают 43 человека.

В таблице 3 представлена существующая численность персонала в ООО «ВИТАНД», а также предложения по оптимальной численности персонала в составе организационных единиц.

В таблице 3 представлена существующая численность персонала в ООО «ВИТАНД». На наш взгляд, существующая численность персонала в составе организационных единиц может быть снижена, если часть обязанностей будет переложена на других сотрудников. Предложения по структуре, которая на наш взгляд, является оптимальной, также представлены в таблице 3.

Таблица 3. Размер организационных единиц ООО «ВИТАНД»

6. Построение квалификационной матрицы

Квалификационная матрица требований к персоналу ООО «ВИТАНД» представлена в таблице 4.

Таблица 4. Квалификационные требования к персоналу ООО «ВИТАНД»

7. Описание связей между организационными

Связи между подразделениями осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения ООО «ВИТАНД» испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в ООО «ВИТАНД», не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый отдел предприятия должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный баланс предприятия, целесообразно передавать во все подразделения. Структура информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться.

Описание информационных связей между отделами ООО «ВИТАНД» представлено в табл.5.

Таблица 5. Информационные связи ООО «ВИТАНД»

Заключение

По данным проведенного анализа можно сделать вывод о структурных недостатках ООО «ВИТАНД»:

1. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников.

2. Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации.

3. Люди, принимающие решения перегружены работой.

4. Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.

5. Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

Наиболее подходящей моделью для ООО «ВИТАНД» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Существующая организационная структура ООО «ВИТАНД» включает самые актуальные направления основной деятельности, однако недостаточным образом отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью существующих горизонтальных связей подобная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий в грузоперевозках. Данный механизм управления также недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию целей и задач предприятия.

Организационная структура ООО «ВИТАНД» является высоко централизованной, имеет слабые горизонтальные связи, при этом эффективность управления на предприятии снизилась. Нереализуемые функции, в первую очередь, имеются в отделе коммерческого директора. Основными проблемами в данном случае являются:

- отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка транспортных услуг,

- слабое владение и использования инструментария маркетинга (например, продажи и обслуживание клиентов на предприятии не сегментированы),

- слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации заказчиков.

На наш взгляд, для ООО «ВИТАНД» более всего подходит полная замена существующей структуры управления на адаптивную структуру. К этому можно добавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников и сложившуюся определенную организационную культуру компании. Замена организационной структуры управления ООО «ВИТАНД» также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Список использованной литературы

1. Богатко А.Н. Системы управления развитием предприятия. - М.: Финстат, 2010. - 517 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2005. - 491 с.

3. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - с.24-28.

4. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 6. - с.22-25.

5. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 5. - с.18-21.

6. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективности организационной культуры // Под ред. Маслова В.И. - М.: Финпресс, 2010. - 397 с.

7. Ховен фон У. Стратегия развития организационных структур фирм // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 2. - с.18-25.

8. Юданов А. Концентрационные процессы на рынке России // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 11. - с.25-31.

Размещено на Allbest.ru