Анализ организационной структуры предприятия на примере ПБОЮЛ "Гуреев"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория организации»

Тема:

«Анализ организационной структуры (на примере ПБОЮЛ «Гуреев»)»

Выполнила:

студентка группы ЗМБ 5-09

заочной формы обучения

факультета управления

Полякова Мария Андреевна

Санкт-Петербург, 2011

Содержание

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Миссия организации

1.3Цели организации

2. SWOT-анализ

2.1 Анализ внешней среды

2.2 Анализ внутренней среды

3. Выявление и описание бизнес-процессов

4. Матрица распределения функций в организации

5. Организационная структура предприятия

6. Портфельный анализ деятельности организации

7. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Список использованной литературы

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

миссия организационный матрица портфельный

ПБОЮЛ «Гуреев» является магазином продажи и проката свадебных и вечерних нарядов. Основанное в 1999 году, когда рынок свадебных услуг в Санкт-Петербурге еще начинал развиваться, предприятие успешно развивалось. В 2001 году было налажено производство собственной линии свадебных и вечерних платьев под торговой маркой «Оксана», однако в 2002 году пошивочный цех был закрыт в связи с нерентабельностью.

С 2003 года фирма получила эксклюзивное право на представление в Санкт-Петербурге итальянской линии свадебных и вечерних платьев.

С 2008 в ассортимент магазина пополнился элитной коллекцией свадебных платьев из Испании.

Фирма постоянной участвует в проводимых в Санкт-Петербурге и Москве свадебных выставках и ярмарках, на условиях сотрудничества предоставляет наряды для конкурсов красоты и показов.

1.2 Миссия организации

Миссия: «Содействие нашим клиентам в создании незабываемого праздника посредством предоставления широкого выбора свадебных и вечерних нарядов, карнавальных костюмов и сопутствующих товаров».

1.3 Цели организации

- Укрепление занимаемой позиции на рынке свадебных услуг Санкт-Петербурга.

- Увеличение получаемой прибыли.

- Выведение на рынок Санкт-Петербурга новых свадебных коллекций.

- Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов.

2. SWOT-анализ

Вне зависимости от масштаба рассматриваемой структуры, любая коммерческая организация является открытой системой, изменяющейся (или с возникающей потребностью к изменению) под влиянием как внутренних, так и внешних факторов.

Наиболее универсальный способ оценки и наглядного иллюстрирования факторов влияния - проведение SWOT-анализа, который позволяет быстро оценить стратегическое положение фирмы.

2.1 Анализ внешней среды

Угрозы (Threats):

- Снижение спроса на предоставляемые товары и услуги:

Несмотря на фиксируемое Федеральной службой государственной статистики увеличение количества заключаемых браков, как по всей России, так и на территории г. Санкт-Петербурга, общая тенденция заключается в том, что клиенты при планировании собственного торжества и при условии возникающей необходимости склонны в первую очередь минимизировать затраты на свадебные наряды. Раньше при расчете затрат на свадьбу наряды для жениха и невесты были одним из основных пунктов, сейчас же, по мнению наших клиентов, первыми пунктами идут помещение для торжества, аренда автомобиля и организация самого праздника, когда как наряды только должны соответствовать общему антуражу свадьбы. Это выражается в увеличении количества прокатов (так как прокат позволяет взять дорогое платье по низкой цене) и снижении уровня верхней ценовой планки при подборе наряда на продажу, озвучиваемой нашими покупателями.

- Нестабильная макроэкономическая ситуация:

Как следствие мирового финансового кризиса происходит снижение производственных возможностей партнеров-поставщиков и качества выпускаемых ими продукции. В конце 2009 года фирма-производитель из Украины был вынужден закрыть фабрику по производству дизайнерской коллекции свадебных платьев, ограничив возможное количество нарядов для единовременного заказа, а в коллекциях из Италии и Испании стали использоваться более дешевые материалы и ограничили выпуск моделей с использованием ручной вышивки.

- Ужесточение конкуренции.

За период с 2007 по 2009 год открылось несколько свадебных салонов, которые ввели в собственный ассортимент коллекции из Испании и Украины, ранее представленные только у нас.

- Сезонность бизнеса:

Свадебный бизнес находиться в сильной зависимости от времени года: так на весенне-летний период приходиться примерно 2/3 всей годовой прибыли. Соответственно, зимний период может быть убыточен. Так в 2008 году на период с марта по август приходиться 56% от общей выручки магазина, в 2009 году - 65%, а в 2010 - 60%. В целом такая тенденция замечена за все голы работы салона.

- Скачки курсов валют:

Изменение курса валют затрудняет работу с поставщиками из Италии и Украины, работа с которыми осуществляется на основе договора о реализации их продукции с основным условием о выплате стоимости товара после его фактической реализации клиенту.

Возможности (Opportunities):

- Возможность выведения на рынок Санкт-Петербурга нового бренда:

Благодаря своей репутации среди некоторых иностранных фирм-производителей свадебных платьев, у предприятия есть возможность стать эксклюзивным представителем принципиально нового бренда на российском рынке. Планируется ввести в ассортимент салона коллекцию молодого корейского дизайнера, индивидуальной особенностью работ которого являются смелые цветовые решения, восточные мотивы в сочетании с классическими европейскими силуэтами.

- Возможность снижения цен на предоставляемые конкурентами аналогичные услуги:

Благодаря собственному помещению (позволяет не нагружать розничную стоимость предлагаемого товара арендной платой), прочным связям с поставщиками (большой срок совместной работы и договоры о реализации) и репутации добросовестного исполнителя всех взятых на себя обязательств (предоставление поставщиками льгот и скидок при закупке товара), у фирмы есть возможность снижать цены на некоторые виды услуг и товаров в отличие от конкурентов, рабочие помещения которых взяты в аренду и в большинстве случаев, у которых небольшой опыт работы в г. Санкт-Петербург. Так в 2008-2009 годах руководством были снижены цены на ассортимент салона, сообразно соответствию цены и качество, что получило благоприятные отзывы от наших клиентов. Таким образом, в отличие от конкурентов, которые повышали стоимость коллекций, в нашем магазине похожие по качеству модели стали стоить дешевле.

- Предвосхищение изменения предпочтений клиентов:

Как и в любой другой отрасли моды, важную роль в стабильности свадебного салона играет соответствие модным тенденциям. Необходимо предвосхищать изменение вкусов клиентов, вкладывая деньги в новые коллекции, обновляя ассортимент. Однако это влечет за собой риск потратить весь бюджет фирмы на товар, который в будущем не привлечет внимание клиентов.

2.2 Анализ внутренней среды

Сильные стороны (Strengths):

- Опыт в сфере осуществляемых услуг:

Магазин успешно существует уже более 10 лет на рынке свадебных нарядов Санкт-Петербурга, вследствие чего сформировалось репутация среди клиентов и база постоянных покупателей.

- Помещение салона:

Помещение фирмы находиться в собственности у владельца предприятия, когда как у конкурентов арендная плата увеличивает наценку на товар. Удобное расположение в центре города.

- Эксклюзивные бренды:

Фирма является единственным распространителем на территории Санкт-Петербурга нескольких популярных свадебных брендов.

- Широкий диапазон цен:

В салоне представлены свадебные и вечерние платья разных ценовых категорий (постоянно в наличии платья от 1 500 руб. до 80 000 руб.). У большинства конкурентов же представлены или наряды среднего уровня цен (примерно от 20 000 руб. до 60 000 руб.), или есть четкое ориентирование (магазины дешевых платьев, элитные свадебные салоны и т.д.).

- Предоставление дополнительных услуг:

Помимо продажи свадебных, вечерних платьев, смокингов для мужчин и карнавальных костюмов, при желании клиента осуществляется прокат товара, подгонка, хранение и приготовление наряда непосредственно ко дню торжества. Не у всех наших конкурентов предоставляется услуга хранения приобретенного наряда до торжества, без ограничения по сроку; при оформлении проката имущество убирается из предлагаемого ассортимента салона, тем самым гарантируя его наличие ко дню проката, в отличие от конкурентов, которые оформляют идущие один за другим прокаты на один и тот же товар, создавая возможность для ситуации, когда невосстановимо поврежденный в предыдущем прокате товар уже оформлен в следующий.

- Высокий уровень обслуживания:

Руководство предприятия уделяет особое внимание стандартам обслуживания клиентов. Для продавцов-консультантов проводятся ежегодные тренинги, где вырабатывают стандарты работы с клиентами.

- Отлично налаженная работа сайта и обратной связи:

Предоставление консультаций по представленным на сайте фирмы коллекциям посредством электронной почты.

- Индивидуальные заказы:

Благодаря долгосрочному сотрудничеству с поставщиками, возможна организация индивидуального пошива и внесение клиентом изменений в понравившуюся модель платья иностранных производителей.

Слабые стороны (Weaknesses):

- Отсутствует долгосрочного стратегического планирования:

Руководство практически не уделяет внимание стратегическому планированию. Постоянная нехватка бюджета, хотя магазин рентабелен; проведение ремонта помещения откладывается на протяжении трех последних лет, хотя рабочее пространство является важной составляющей общего впечатления от салона у клиентов. Множество рабочих моментов (таких, как планирование участия в свадебных выставках, организация заказа новой коллекции и своевременная подача рекламы) откладываются до крайнего срока, что приводит к нестабильной работе магазина.

- Слабый контроль высшего руководства за исполнением поручений:

Фактически все управление магазином находиться в руках наемного администратора, контроль над которым вышестоящие руководители выполняют по телефону, несмотря на то, что некоторые ситуации требуют их личного контроля.

- Низкая мотивация сотрудников.

Слабая дисциплина, невыполнение собственных функций, вынуждающие руководство объявлять выговор работнику, опоздания.

- Косметические недостатки рабочего помещения:

Помещению салона требуется ремонт.

- Снижение общего уровня продаж:

По сравнению с 2009 годом в 2010 прибыль магазина снизилась на 24,5%.

- Слабые коллекции вечерних платьев.

Вечерние платья, представленные в магазине, уступают коллекциям конкурентов в актуальности, что неоднократно было замечено нашими клиентами.

Матрица SWOT-анализа

3. Выявление и описание бизнес-процессов

Основные (процессы получения прибыли фирмой, определения общего направления бизнеса и обеспечивающие стратегическое преимущество, вследствие чего не могут быть переданы на аутсорсинг):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вспомогательные (процессы, «клиентами» которых являются основные бизнес-процессы в фирме):

- закупка товаров,

- ценообразование,

- ведение текущей документации магазина,

- организация рекламы магазина,

- хозяйственное обеспечение.

Такие же вспомогательные бизнес-процессы, как бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, проведение хим. чистки товара, услуги подгонке продаваемой продукции, обеспечение работы сайта фирмы и т.п. отданы предприятием на аутсорсинг.

Управленческие (процессы, целью которых является непосредственное управление организацией, ее развитие и повышение конкурентоспособности):

- стратегическое планирование,

- управление финансами предприятия,

- формирование миссии,

- рекламная стратегия.

4. Матрица распределения функций в организации

Схема фактического распределения функций в организации:

Из представленной выше матрицы функций в организации видно, что некоторые из них (такие, как ведение текущей документации магазина, управление персоналом) необоснованно дублируются, что может (несмотря на мелкий масштаб самой организации) создавать в работе предприятия организационные проблемы.

Например, ответственность за управление персоналом было бы логично закрепить только за администратором магазина, что позволило бы избежать разногласий между распоряжениями руководства и инструкциями, отдаваемыми в ходе рабочего процесса сотруднику администратором.

5. Организационная структура предприятия

Рассматриваемое предприятие имеет простую организационную структуру, что наглядно показано в приведенной ниже схеме.

Такая структура свойственная малым предприятиям, с незначительным количеством персонала и слабо выраженным разделением труда.

Контроль над процессами и выполнением функций осуществляется непосредственно руководителем фирмы.

Схема организационной структуры:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Несмотря на то, что такая организационная структура является оправданной для данной фирмы, все же будет целесообразным исключить позицию «коммерческого директора» и вывести «администратора магазина» в прямое подчинение «генеральному директору», так как масштаб деятельности организации не требует наличия нескольких стратегических руководителей, функции которых в организационной структуре дублируются.

6. Портфельный анализ деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Составление матрицы БКГ (The Boston Consulting Group) позволило наглядно продемонстрировать, почему дальнейшее развитие предприятия затруднено: практически 40% от дохода обеспечивают товары из категории «знаков вопроса» (или как их еще называют «трудные дети»), а оставшаяся доля приходиться на свадебные платья в четверти «денежных мешков». У предприятия нет «звезд», которые могли бы позволить усилить стратегическое преимущество перед конкурентами.

7. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Данная организационная структура отвечает поставленным перед фирмой задачам, однако, как уже было упомянуто выше, будет целесообразно устранить позицию коммерческого директора.

Таким образом, вся полнота стратегического управления будет сосредоточена в руках генерального директора, на администратора будет возложена функция управления персоналом магазина и ответственность в принятии оперативных решений, связанных с непосредственным осуществлением торговой деятельности (разрешение мелких рабочих моментов).

Список использованной литературы

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство «ДЕЛО», 1997

2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2004

3. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2009

4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005

Размещено на Allbest.ru