Анализ и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО "Тесла Рус"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российский Государственный Педагогический Университет имени А.И. Герцена

Факультет Управления

Кафедра Управления Персоналом

Курсовой проект

Предмет: Теория организации

Тема: Анализ и совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «Тесла Рус»

Выполнила: Студентка II курса заочного отделения группы ЗУП 6-08

Титова Т.В.

Заведующий кафедрой управления образованием РГПУ им. А.И. Герцена,

доктор педагогических наук, профессор

Трапицын С.Ю.

Санкт-Петербург

2010 год

Часть представленной в данном курсовом проекте информации содержит коммерческую тайну исследованной организации и может быть использована только для написания и защиты курсового проекта, но не для дальнейшей публикации (руководство ООО ТЕСЛА РУС) (название компании изменено).

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

История финской компании ТЕСЛА на настоящий момент насчитывает более 65 лет.

Ключевыми компетенциями компании являются:

- производство складской техники,

- производство автоматизированных транспортных систем,

- проектирование складских комплексов,

- консультирование клиентов в области складского управления.

Также в продуктовом портфеле компании ТЕСЛА имеются противовесные (вилочные) погрузчики, которые дополняют собственную линейку техники ТЕСЛА.

В декабре 2004 года финская компания ТЕСЛА приобрела бизнес своего Санкт-Петербургского дилера, дав тем самым жизнь своей новой дочерней структуре ООО "ТЕСЛА РУС".

В течение 2005 года бизнес-процессы ООО "ТЕСЛА РУС" были приведены в соответствие с корпоративными стандартами концерна Tesla, усилена служба Сервиса, налажена оперативность поставок запчастей, введены серьезные требования по наличию техники и запчастей на складе, внедрён клиент-ориентированный подход, постоянно ведется обучение персонала.

Компания "ТЕСЛА РУС" поставляет на российский рынок складскую и противовесную технику, автоматизированные транспортные системы, обеспечивает профессиональное консультирование и сервисные услуги для следующих клиентских сегментов: складские комплексы, логистические и дистрибуционные центры, торговые сети (супермаркеты), порты, производственные компании и др.

Список клиентов ТЕСЛА насчитывает несколько тысяч.

В него входят такие известные Компании как Tetra Pak, Hartwall, UPM, Stora Enso, BMW, Nissan, Nestle, Pfizer, Volvo, General Motors, Outokumpu, ThyssenKrupp, Лента, Tablogix, Wrigley, Усть-Ижорский Фанерный Комбинат, Lucent Technologies, Kappa, GILLETT, HEINEKEN, ПК Балтика, Искрасофт, NOKIAN TYRES и многие другие.

Руководство ТЕСЛА РУС очень гордится, что вносит посильный вклад в развитие цивилизованного бизнеса в России. В соответствии со стратегией ТЕСЛА, развитию бизнеса Компании в России уделяется очень серьезное внимание. Россия рассматривается как один из самых перспективных рынков.

1.2 Миссия организации

Миссия ТЕСЛА РУС:

Обеспечение складских процессов российских и иностранных компаний с помощью качественной погрузочной (самоходной и автоматизированной) техники и профессионального консультирования в области складского управления.

1.3 Структура целей организации

Цель 1.

К 2015 году - увеличить долю рынка погрузочной техники ТЕСЛА РУС до 25%.

Увеличение доли рынка должно происходить исключительно на фоне увеличения рентабельности компании, а именно:

А) в течение 2010 - 2013 гг. доля рынка ТЕСЛА РУС должна увеличиться с 6% до 12%, при рентабельности не менее 12-18%,

Б) в течение 2013 - 2015 гг. доля рынка ТЕСЛА РУС должна увеличиться с 12% до 25%, при рентабельности не менее 18-23%,

Цель 2.

К 2012 году - увеличить рентабельность Службы Сервиса ТЕСЛА РУС на фоне роста выручки :

А) в течение 2010 - 2013 гг. обеспечить стабильный прирост выручки Сервиса не менее 25% - 30% ежегодно.в течение 2010 - 2012 гг.

Б) в течение 2010 - 2013 гг. увеличить рентабельность Службы Сервиса с 30% до 45-50%.

Цель 3.

К 2015 году увеличить территориальное присутствие в регионах России и странах СНГ посредством увеличения дистрибьютерской сети в 3 раза.

А) в течение 2010 -2015 гг. количество дистрибьютеров компании должно увеличиться с 17 до 51.

Б) помимо основной компетенции дистрибьютеров в области противовесной техники необходимо увеличивать компетенцию в области складской техники.

Цель 4.

К 2015 году стать абсолютным лидером рынка в области автоматизированных транспортных систем на основе уникальных компетенций и многолетнего внедренческого опыта ТЕСЛА.

А) в течение 2010 -2015 гг. обеспечить сохранение доли рынка не менее 65%.

Цель 5.

Увеличение производительности и эффективности Службы Сервиса ТЕСЛА РУС:

А) с 2010 - 2013 гг. увеличить долю Сервисной выручки в общей выручке компании с 25% до 35%.

Б) увеличивать компетентность и профессионализм Сервисной Службы компании на основе использования внутренних и внешних компетенций, а также за счет привлечения знаний о смежной (контейнерной) технике.

В) разрабатывать, как минимум, по две принципиально новых идеи привлечения новых клиентских сегментов.

Г) увеличивать качество сервисных предложений, направленных на удовлетворение нужд заказчиков, но на фоне увеличения прибыльности компании ТЕСЛА РУС.

Цели 1 - 4 связаны между собой тем, что ориентированы на экспансию компании на рынке РФ и СНГ.

Цели 1 - 2 связаны между собой тем, что задают конкретные количественные ориентиры компании по увеличению доли рынка, выручки и рентабельности.

Цель 5 отличается от целей 1 - 4 своей ориентированностью на повышение внутреннего качества процессов (Службы Сервиса).

2. SWOT-анализ организации

swot должность квалификационный

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сильные и слабые стороны

Количество привлеченных интернациональных и национальных брэндов (клиентов) за последние 2 года, безусловно, говорит о значимости и силе брэнда ТЕСЛА в России. За это время их прирост увеличится (ориентировочно) более, чем в 20 раз. Также прирост серьезного количества новых больших клиентов обусловлен и ростом репутации сервисной службы ТЕСЛА РУС и компетенцией персонала.

Особенно показательны были два выигранных крупных тендера. Оба клиента - две компании, представители автопрома, имеющие в своем корпоративном арсенале возможность поставить технику под собственным брэндом. Однако эти игроки предпочли технику и профессиональный сервис ТЕСЛА РУС, т.к. достаточно важным в этой ситуации является наличие местного профессионального сервиса.

За упомянутый период времени положительную роль неоднократно сыграли возможность быстрых поставок ввиду близости с Финляндией (расположение головной компании), качество техники, достаточно широкое сервисное покрытие в ключевых регионах РФ, потенциальная возможность поставки автоматизированных систем.

Вложенные серьезные средства в продвижение интернет-сайта компании привели к увеличению обращений пользователей с 185 раз в неделю (Июнь 2008 года) до 511 раз в неделю (Январь 2010 года).

Однако достаточно серьезной слабой стороной компании являются сложности с предложением противовесной техники упомянутой грузоподъемности. Но руководство ТЕСЛА РУС в ближайшее время собирается решить эту сложность путем переговоров с головной компанией, хотя итог переговоров пока не очевиден, т.к. в данном случае головная компания не является производителем данной линейки техники, а закупает ее у третьей стороны.

Также следует отметить, что за последний 2009 год ТЕСЛА РУС не сумела победить в некоторых тендерах ввиду ограниченных возможностей качественной сервисной поддержки в некоторых регионах, хотя данная проблема является типичной и для многих других конкурентов.

Достаточно серьезным внутренним недостатком компании является и отсутствие четко организованных Cross-sell и КАМ процессов между ТЕСЛА РУС и другими компаниями концерна. Однако этот вопрос доведен до руководства головной компании, в настоящий момент ожидается план решения данного вопроса.

По мнению руководства ТЕСЛА РУС серьезным сдвигом в решении данного момента могло бы стать стандартизованное для всех подразделений концерна ТЕСЛА внедрение единой CRM-системы (система управления процессом продаж и взаимоотношениями с заказчиками), опыт использования которой имеется в ТЕСЛА РУС.

Следует отметить, что успех компании ТЕСЛА РУС на протяжении последних пяти, при ежегодном увеличении выручки примерно на 35%-60% в течение 2004 - 2008 гг., удержание позиций на рынке на фоне кризисного 2009 года (хотя и не без потерь и сокращений операций), стремительный рост дистрибьютерской сети, наличие в собственной продуктовой линейке возможности поставлять современные (достаточно новые пока для России) автоматизированные системы, не может не являться привлекательными факторами для молодых специалистов.

Возможности и угрозы.

Компанию ТЕСЛА РУС - как поставщика погрузочной техники - финансово- экономический кризис коснулся достаточно серьезно (доля продаж погрузочной техники в общей доле выручки ТЕСЛА РУС составляет 75%), т.к. практически все компании-конкуренты, приостановив импорт аналогичной техники и имея достаточно серьезные объемы собственных складских запасов, прибегли к стратегии жесткой ценовой борьбы на фоне желания сократить складские запасы.

Объем операций ТЕСЛА РУС сократился ввиду принятого решения о закрытии московского филиала. В 2009 году выручка компании сократилась на 50% по сравнению с 2008 годом, операционная маржа снизилась почти в три раза, компания понесла убытки.

Однако параллельно был осуществлен план по значительному сокращению издержек компании. Фиксированные расходы были сокращены более, чем вдвое (прежде всего ввиду закрытия московского подразделения), произошло значительное сокращение персонала (более 35%), непрофильные активы распроданы практически полностью, складские запасы сокращены на 30%, приостановлены избыточные договора по лизингу корпоративных автомобилей.

Также компании ТЕСЛА РУС удалось сохранить большинство ключевых сервисных клиентов, хотя в некоторых случаях пришлось идти на серьезные уступки.

В течение 2009 года ТЕСЛА РУС сумела обеспечить необходимый объем выручки для ведения операций и поддержки клиентов, не привлекая денежные кредиты ни со стороны головной компании, ни со стороны кредитный организаций.

Можно сказать, что 2009 год компании ТЕСЛА РУС помогли выстоять такие клиентские сегменты как Логистические и Складские операторы, Ритейл (в основном - продуктовые сети) и производители продуктов питания и напитков, бизнес которых снизился незначительно ввиду того, что последние встроены в потребительские цепочки первой необходимости.

Примерно с ноября 2009 года по мнению руководства ТЕСЛА РУС началось оживление рынка, «сдвинулись с места» некоторые «замороженные» проекты. И, несмотря на сохраняющуюся рецессию рынка, - налицо достаточно серьезные сдвиги. Объем подписанных договоров ТЕСЛА РУС на январь 2010 года в денежном выражении превышает аналогичный период прошлого года на 40%.

При этом следует отметить наличие риска компании, связанного с курсовыми разницами по Евро, образованными за счет девальвационного скачка на фоне наличия некоторого объема товарного кредита, т.к. ТЕСЛА РУС постоянно импортирует технику из Финляндии. ТЕСЛА РУС предпринимает все усилия для того, чтобы погасить данный кредит из собственной выручки, не прибегая к рефинансированию.

В целом, руководство ТЕСЛА РУС смотрит на текущий год с достаточной долей оптимизма. Безусловно, очень полезным для дальнейшего восстановления и развития бизнеса в России обещает стать новый таможенный союз России, Белоруссии и Казахстана.

2.1 Анализ внешней среды

Некоторые аспекты взаимодействия компании ТЕСЛА РУС уже обозначены выше при описании Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз.

Политические факторы.

В целом, можно сказать, что для ТЕСЛА РУС политические факторы внешней среды являются благоприятными.

Руководство страны оценивается как стабильное и развивающееся.

Законодательство не препятствует целям развития ТЕСЛА РУС в России.

Импортная пошлина на электрическую погрузочную технику снижена с 5% до 0%, что очень выгодно для ТЕСЛА РУС, как импортера данного вида техники.

Новый таможенный союз России, Белоруссии и Казахстана несет большой потенциал для увеличения рынка и графического расширения компании.

Экономические факторы.

Следует отметить некоторые макроэкономические показатели 2009 года, безусловно, не отражающие выход экономики из кризиса, но все же задающие некоторые позитивные тенденции на восстановление экономической ситуации:

- ВВП (валовый внутренний продукт) в Декабре 2009 года сократился на 9,1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом год назад предсказания многих аналитиков были куда более негативными.

При этом с Июня 2009 года наблюдается рост ВВП от месяца к месяцу. В Ноябре 2009 года был отмечен даже рост 0,8%.

- Налицо некоторый тренд восстановления объемов производства и транспортного оборота.

- Инвестиции в основной капитал компаний сократились на 18,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом с Сентября 2009 года падение инвестиций замедлилось.

- Промышленное производство уменьшилось на12% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом в Ноябре 2009 года рост по сравнению с предыудщим месяцем составил 2,4%.

- Выручка ритейлеров сократилась на 5,7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом, учитывая, практически экспоненциальный рост этого сектора в докризисный период, сокращение на 5,7% абсолютно не является критическим.

- Инфляция близка к нулю. Однако данный показатель сложно считать исключительно позитивным, т.к. получен он на фоне значительного снижения спроса, а также - лимитированного объема денежных средств в руках предприятий.

- За последние три месяца - налицо снижение процентной ставки Центрального Банка на фоне серьезных обещаний правительства сделать очень доступными кредиты для предприятий и населения уже в ближайшие 2 года.

На основании вышеописанных фактов есть все основания для выстраивания оптимистичного сценария для дальнейшего экономического роста в России. При этом говорить об окончании кризисного периода в России - весьма преждевременно, т.к. Россия на настоящий момент все же серьезно зависит от мировой экономической коньюнктуры.

Социальные факторы.

На фоне роста потребительской активности населения растет число компаний - представителей ключевых клиентских сегментов ТЕСЛА РУС, таких как складские и дистрибьюторские центры/комплексы, розничные сети, производители продуктов питания и напитков и др. За последние 2 - 3 года упомянутые клиентские сегменты стремительно увеличивают свое присутствие в регионах.

На рынке присутствует достаточное количество компетентных сотрудников как для целей погрузочного бизнеса, так и для целей бизнеса клиентских сегментов ТЕСЛА РУС.

Технологические факторы.

На сегодняшний день в России существует всего один производитель противовесных (вилочных) погрузчиков - ЗАО «Волжский погрузчик». Производителей складской и автоматизированной техники - нет совсем.

ЗАО «Волжский погрузчик» пока не выдерживает конкуренции по качеству и отказоустойчивости техники с иностранными аналогами и на настоящий момент имеет не более 3% рынка России.

Поэтому компания ТЕСЛА РУС, как импортер иностранной качественной техники, рассматривает технологический фактор как благоприятный.

Ближайшее окружение.

Как уже отмечалось выше, в 2009 году компании ТЕСЛА РУС «помогли выстоять» такие клиентские сегменты как Логистические и Складские операторы, Ритейл (в основном - продуктовые сети) и производители продуктов питания и напитков, бизнес которых снизился незначительно ввиду того, что последние встроены в потребительские цепочки первой необходимости.

Данные клиентские сегменты продолжают рост в 2010 году, на основании чего можно сделать позитивный прогноз по продвижению Складской Техники ТЕСЛА РУС, потребителями которой являются упомянутые клиентские сегменты.

Однако стоит отметить, что большая часть представителей производственного сектора пока не отмечает тенденций роста и разблокировки проблем наличия денежных средств.

А именно эти компании являются основными потребителями Противовесной Техники ТЕСЛА РУС.

Следовательно, можно сделать вывод о возможных затруднениях по продаже данного спектра техники в 2010 году.

При этом, говоря о конкурентной среде, стоит отметить, что далеко не все конкуренты смогли достойно пройти 2009 год. Некоторые компании просто закрылись. Некоторые серьезные конкуренты, затеяв реорганизационные преобразования еще в докризисный период, не смогли выправить ситуацию и к настоящему моменту.

Рассмотрим основных конкурентов ТЕСЛА РУС:

Название компании	Преобразования / проблемы
1. АСТ (Швеция) (название изменено). 2. ЯНГИС (Германия) (название изменено). 3. РЕМЕДИ (Голландия) (название изменено). 4. ВЕНТО (Дания) (название изменено).	После поглощения бизнеса данной компании глобальным игроком KENTOR (название изменено) в 2008 году преобразования в новой структуре встретили серьезные проблемы в европейсикх странах, также и в России. В России практически весь персонал АСТ в Москве и Петербурге отказался переходить в структуру KENTOR в связи с новыми, серьезно изменившимися, зарплатно-бонусными предложениями KENTOR, а также в связи с культурно-социальным аспектом. Однако руководство направляет все силы на преобразование этого момента, направляя очень серьезные инвестиции. Предполагается, что данная компания сможет восстановиться уже в течение 1 - 2х лет. Стратегия ЯНГИС на протяжении 10 лет основывалась на продвижении техники хорошего качества за низкую цену, однако, компания старалась заработать на Сервисе и поставке запчастей. В кризисное время данная стратегия оказалась неприемлемой, т.к. компании-клиенты начали экономить на сервисных услугах (и запчастях) поставщиков, «увидев» неадекватный порядок цен на Сервис и запчасти от данной компании. Однако доля рынка данной компании является самой большой. Ее вес и авторитет - достаточно большие. Видимо, менеджмент компании предпринимает серьезные попытки преобразовать стратегию сообразно кризисной ситуации. В 2008 году петербургский филиал данной компании покинул Генеральный Директор. В след за этим команда практически развалилась. Весь 2009 год предпринимались отчаянные попытки собрать новую команду. Компания понесла серьезные убытки. Данная компания до кризиса имела доминирующий фокус в сторону продажи противовесной техники, выстроила большую дилерскую сеть в регионах (там также популярна противовесная техника). Но так как в кризисное время пострадали прежде всего российские компании - производители (основные потребители противовесной техники), то продажи ВЕНТО значительно сократились. Компании следует сместить акцент на продвижение складской техники, основные потребители которой «чувствуют» себя в кризисное время достаточно неплохо (розница, складские-дистрибьютерские комплексы, и др.)

На основе данных, приведенных в таблице, следует отметить достаточно выигрышное положение компании ТЕСЛА РУС. При этом лишь одна компания конкурент может быть сравнима по «уровню выживаемости». Однако руководство ТЕСЛА РУС полностью отдает отчет в том, что такая ситуация не может сохраняться долго, и некоторые сильные конкуренты все же восстановятся.

Следовательно, на ближайшие год-два ТЕСЛА РУС собирается реализовать своего рода карт-бланш.

С государственными структурами ТЕСЛА РУС выстроила достаточно прозрачное и адекватное взаимодействие, учитывая изначальную (пять лет назад) нацеленность компании на ведение исключительно цивилизованного бизнеса в России.

2.2 Анализ внутренней среды

Основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матрица функций организации.

Функция, структура.

Управление предприятием Стратегическое развитие предприятия Взаимодействие на международном и корпоративном уровне Разработка ценовой политики Разработка портфельного предложения компании Выработка тактики и стратегии конкурентного взаимодействия	Генеральный Директор
Управленческий учет Финансовое планирование Управление договорами	Финансовый Директор
Бухгалтерский учет	Главный Бухгалтер (компания-партнер) Бухгалтер (собственный)
Обеспечение персоналом	Менеджер по персоналу
Закупки Управление взаимоотношениями с поставщиками	Менеджер по закупкам
Продажа техники Продажа аренды Управление взаимоотношениями с клиентами Развитие и управление дистрибьютерским каналом Маркетинг	Отдел Продаж
Услуги Сервиса Продажа запчастей Складской учет	Отдел Послепродажного обслуживания
Импорт техники и запчастей	Менеджер по логистике

Вывод: В основном функции компании закреплены за разными подразделениями, что обеспечивает некоторую определенность в постановке и выполнении функциональных задач. Хотя есть один пример совмещения функций разных подразделений одним сотрудником. Например, один сотрудник отвечает и за склад новой техники и за организацию работ в ремонтной зоне. Руководство компании объясняет это последствиями сокращения персонала в 2009 году, когда теперь некоторые сотрудники вынуждены брать на себя новые функции. Дублирования функций не выявлено.

Группировка организационных единиц (на момент Декабря 2009 года).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Итого: 44 организационных единицы.

В компании ТЕСЛА РУС традиционно сложилось называть офисные должности «Менеджерами по …» .

Построение квалификационной матрицы (описание ключевых должностей):

Управление предприятием Стратегическое развитие предприятия Взаимодействие на международном и корпоративном уровне Разработка ценовой политики Разработка портфельного предложения компании Выработка тактики и стратегии конкурентного взаимодействия	Генеральный Директор 35-45 лет. Высшее образование - техническое. Бизнес - образование (желательно MBA). Стаж работы на аналогичной должности - не менее 10 лет.
Управленческий учет Финансовое планирование Управление договорами	Финансовый Директор 28-40 лет. Высшее финансово-экономическое образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 7 лет.
Бухгалтерский учет	Бухгалтер 30-45 лет. Высшее финансово-экономическое образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 7 лет.
Обеспечение персоналом	Менеджер по персоналу 28-40 лет. Высшее образование по управлению персоналом. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 7 лет.
Закупки Управление взаимоотношениями с поставщиками	Менеджер по закупкам 28-40 лет. Высшее образование - техническое. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 7 лет.
Продажа техники Продажа аренды Управление взаимоотношениями с клиентами Развитие и управление дистрибьютерским каналом Маркетинг	Директор по продажам Мужчина. 30-35 лет. Высшее техническое/экономическое образование. Дополнительное образование - Маркетинг Стаж работы на аналогичной должности - не менее 7 лет. Менеджер по продажам 26-32 лет. Высшее техническое образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 5 лет. Менеджер по технике 26-32 лет. Высшее техническое образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 5 лет.
Услуги Сервиса Продажа запчастей Складской учет	Директор Отдела Послепродажного обслуживания и Логистики Мужчина. 28-40 лет. Высшее техническое/экономическое образование. Дополнительное образование - Внешне-экономическая деятельность (ВЭД) Стаж работы на аналогичной должности - не менее 5 лет. Менеджер по продажам запчастей 26-32 лет. Высшее техническое образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 3 лет. Кладовщик 28-45 лет. Высшее/среднее техническое образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 3 лет. Механик 1го класса 28-45 лет. Среднее/среднеспециальное образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 7 лет. Механик 2го класса 24-30 лет. Среднее/среднеспециальное образование. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 3 лет.
Импорт техники и запчастей	Менеджер по логистике 26-40 лет. Высшее образование по логистике. Стаж работы на аналогичной должности - не менее 5 лет.

Квалификационный анализ:

В целом, все сотрудники ТЕСЛА РУС удовлетворяют описанным квалификационным требования компании.

Исключения составляют:

1) У Финансового Директора отсутствует высшее финансово-экономическое образование, но есть дополнительное специальное образование и серьезный опыт работы, в том числе финансовым аналитиком в большой компании.

2) У Менеджера по персоналу отсутствует профильное высшее образование. Этому менеджеру зачастую не хватает теоретических и практических знаний по оценке персонала.

3) Не все Механики компании удовлетворяют требованиям компании, в основном, ввиду отсутствия практического опыта работы.

4) Кладовщик компании не имеет технического образования, однако зарекомендовал себя инициативным и быстрообучаемым работником. В течение 3х лет работы в ТЕСЛА РУС данный работник серьезно повысил свой профессионализм.

Далее - см. ниже.

Определение и описание связей между организационными единицами.

В основном, взаимодействие между организационными единицами происходит «внутри» соответствующих отделов.

Между организационными единицами разных отделов существуют следующие свиязи (обозначены синими стрелками):



- обозначает связи между организационными единицами разных отделов.

- обозначает связи между организационными единицами внутри отдела.

Для примера, рассмотрим связи между Начальником ремонтной зоны и склада новой техники (НРЗ), менеджером по продаже (МП), координатором Отдела продаж (КОП), Менеджером по технике (МТ), а также его связи внутри своего Отдела - с начальником службы сервиса, (НСС), начальником службы диспетчеризации (НСД) и механиками (Мх).

Сразу бросаются в глаза достаточно «разные» функции НРЗ: а) управление / распределение работой механиков в ремонтной зоне и б) учет складских запасов новой техники компании ТЕСЛА.

Тем не менее, руководство компании сочло это совмещение возможным с точки зрения общего распределения рабочего времени и практической возможности совмещать упомянутые области ответственности данным специалистов, ввиду его достаточно ёмкой компетенции.

Итак, опишем связи-взаимодействия:

А) НРЗ взаимодействует с МП на этапе отгрузки техники клиенту.

Б) НРЗ взаимодействует с КОП на этапе осуществления предпродажной подготовки техники.

Таким образом, взаимодействие с сотрудниками Отдела Продаж соответствует функции НРЗ по учету складских запасов новой техники.

В) Внутри своего Отдела НРЗ больше всего взаимодействует с механиками (Мх), производящими работы в ремзоне.

Г) НРЗ взаимодействует с НСД в случае, если полевой механик (Мх), т.е. тот, кто обычно работает в «поле» у клиентов, задействован в работе в ремзоне.

Д) НРЗ взаимодействует с НСС по вопросам компетенции по технике, т.к. НСС в компании ТЕСЛА является главным носителем технической компетенции.

Таким образом, взаимодействие с сотрудниками Отдела Послепродажного обслуживания и логистики соответствует функции НРЗ по управлению / распределению работой механиков в ремонтной зоне.

2.3 Реализация организационной структуры

Как было сказано выше, в течение 2009 года компания ТЕСЛА РУС провела значительное сокращение персонала. Причем в Ноябре 2009 года было полностью закрыто московское подразделение.

Разберем это на схемах.

Ситуация на момент Декабря 2008 года:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Всего в Петербурге - 49 человек.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Всего в Москве - 21 человек.

ИТОГО в Петербурге и Москве на момент Декабря 2008г. - 70 человек.

Ситуация на момент Декабря 2009 года:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Всего в Петербурге (и таким образом, всего в ТЕСЛА РУС) - 44 человека.

Таким образом, с Декабря 2008г. по Декабрь 2009г. произошли следующие сокращения:

- В Петербурге: на 5 человек (примерно на 10%),

- В Москве: на 21 человека (100%) - полное закрытие подразделения.

Всего в ТЕСЛА РУС сокращение персонала за истекший период составило 38%.

Анализ описанных сокращений позволяет предположить, что руководство ТЕСЛА РУС сделало упор на:

- сокращение значительного количества расходов, находившихся в городе Москва, но также были серьезные сокращения и в Петербурге (помимо персонала - сокращение используемых площадей, отказ от корпоративных лизинговых автомобилей, продажа некоторых непрофильных активов, распродажа «мертвого» склада (залежавшихся запчастей)и т.д.).

- на сохранение самого компетентного персонала, способного с помощью своей эффективности и профессионализма, тем не менее, «подхватить» бизнес компании не только в Петербурге, но и в Москве с помощью вновь найденного московского партнера.

Хотя, безусловно, стоит учитывать, что оставшийся персонал несет на себе явно большую нагрузку по сравнению с предыдущим периодом, т.к. на фоне сократившейся выручки за счет отсроченных проектов, объем каждодневной работы сократился незначительно.

За счет описанных мероприятий ТЕСЛА РУС, значительно сократив свои расходы, может теперь более уверенно функционировать в 2010 году.

Объем планируемых расходов 2010 года сократился более, чем на 50% по сравнению с 2009 годом. Тогда как выручка ожидается примерно на уровне 2009 года. Таким образом, ТЕСЛА РУС сбалансировала уровень доходов с уровнем расходов с целью получить положительный финансовый результат в 2010 году.

Следует отметить, что решение по закрытию московского подразделения ТЕСЛА РУС было принято ввиду его убыточности (московское подразделение ТЕСЛА РУС в Москве работало всего два года, тогда как в среднем по отрасли временем прохождения точки безубыточности считается 3 - 4 года).

Московское подразделение имело статус ТОСП (территориально обособленного структурного подразделения) ТЕСЛА РУС.

Это означает, что вся расходная часть «висела на плечах» ООО ТЕСЛА РУС (Петербург), а, учитывая то, что московские расходы в сравнении с расходами в других регионах обычно являются достаточно внушительными (например, иногда в два раза большими, чем аналогичные в Петербурге), то, на мой взгляд, закрытие данного убыточного подразделения в кризисное время обосновано.

Параллельно с закрытием московского подразделения ТЕСЛА РУС, как было сказано выше, провела сокращения персонала и других постоянных расходов в Петербурге (своем центральном российском представительстве), сбалансировав уровень постоянных расходов с планируемой выручкой в 2010 году по пессимистичному сценарию, чтобы гарантированно получить положительный финансовый результат в 2010 году.

То есть можно предположить, что данные реструктуризация и сокращения абсолютно обоснованы.

Тем не менее, поскольку оставшийся персонал несет на себе явно большую нагрузку по сравнению с предыдущим периодом, следует учитывать, что при наличии роста выручки, выше запланированного, необходимо провести дополнительный набор персонала на следующие участки работы:

- прежде всего, необходимо усилить Отдел продаж (нанять 1 - 2 человек), т.к. из комментариев руководства ТЕСЛА РУС ясно, что, сократив не очень результативных менеджеров по продажам в кризисный период, есть желание принять на работу новых продуктивных и опытных менеджеров, т.к. налицо - положительные тенденции восстановления рынка,

- та же ситуация - и с механиками. Компании нужны новые компетентные механики, т.к. объем сохраненных за 2009 год сервисных клиентов требует больших усилий по обслуживанию, параллельно принося дополнительные возможности заработка,

- обязанности сокращенного Сервисного инженера взял на себя Начальник Сервиса, что значительно сокращает его возможность продолжать работу по привлечению новых заказчиков,

- до Декабря 2009 года в ТЕСЛА РУС было два менеджера по запчастям. Причем один отвечал за прямые продажи запчастей сторонним клиентам, другой - за обеспечение запчастями службы Сервиса компании. После сокращения оставшийся один менеджер совмещает эти две функции. Т.о. появился риск, связанный со сложностями качественного обслуживания нужд Сервиса запчастями, а также удовлетворения спроса клиентов по продаже запчастей.

3. Портфельный анализ деятельности организации

Составляющие портфеля ТЕСЛА РУС:

- Противовесная техника,

- противовесная техника электрическая (ПТЭ),

- противовесная техника с двигателем внутреннего сгорания (ПТД)

- Складская техника,

- ричтраки (СР),

- высокоуровневые подборщики (СВП),

- узкопроходные штабеллеры (СУШ),

- штабеллеры (СШ),

- электрические тележки (СЭТ),

- ручные тележки (СРТ),

- Роботраки (СРоб)

- Аренда погрузочной техники (АПТ),

- Сервисные услуги (СУ),

- Запчасти (Зп).

Построим матрицу БКГ (Бостонская Консалтинговая Группа):

«Дикие кошки» - СУШ, - АПТ, - СВП	«Звезды» - ПТЭ, - ПТД, - Зп, - СУ, - СР,
«Собаки» - СРоб	«Дойные коровы» - СЭТ, - СРТ, - СШ

По оценке компании ТЕСЛА РУС, рынок погрузочной техники в России на 2008 год составлял порядка 55 000 единиц техники в год. Две трети этого рынка традиционно приходится на противовесную технику и одна треть - на складскую технику.

За последние 4 года следует отметить устойчивую тенденцию на увеличение доли складской техники на рынке погрузочного оборудования. Связано это прежде всего с ростом соответствующих клиентских сегментов - потребителей данного вида техники - розничные сети, логистические и складские операторы, производители продуктов питания и напитков и др.

Также стоит отметить, что упомянутые клиентские сегменты с каждым годом «растут» всё выше и выше (высота стеллажей), в связи с увеличивающейся стоимостью квадратного метра складов и помещений.

Т.е. растут запросы и на складскую технику с более высокими мачтами - до 12 метров и выше (в случае узкопроходных штабелеров).

Нарисованная выше матрица БКГ отражает соответствие между темпами роста рынка на соответствующие портфельные предложения ТЕСЛА РУС и занимаемую долю рынка.

Лидерами с точки зрения роста рынка являются:

- узкопроходные штабеллеры (СУШ),

- Аренда погрузочной техники (АПТ),

- высокоуровневые подборщики (СВП),

- противовесная техника электрическая (ПТЭ),

- противовесная техника с двигателем внутреннего сгорания (ПТД)

- Запчасти (Зп).

Средний рост рынка по данному спектру портфеля с 2005 до 2009 года составлял до 50% в год. В 2010 году здесь произошел спад рынка на -60% (примерно).

Компании ТЕСЛА РУС стоит обратить серьезное внимание на следующие направления бизнеса («диких кошек»):

- узкопроходные штабеллеры (СУШ),

- высокоуровневые подборщики (СВП),

- аренда погрузочной техники (АПТ),

Проблема наличия низкой доли по СУШ и СВП связана, в основном, с неправильным ценообразованием на данные виды техники (цена - выше рыночной на 15%-20%. По этой причине ТЕСЛА РУС не может реализовать потенциал роста рынка по данным видам техники.

Что касается бизнеса аренды погрузочной техники, то несмотря на серьезную тенденцию к рыночному росту этого направления, данный вид бизнеса является достаточно капиталоёмким (требуется инвестировать серьёзные средства в саму арендную технику) и расходным (попадая в основные средства, данная техника увеличивает расходы на амортизацию). Все же стоит отметить, что при этом данный вид бизнеса имеет самую высокую маржу (порядка 60%).

Обращая внимание на сектор «звезды», руководству ТЕСЛА РУС стоит обратить серьезное внимание на следующие моменты:

А) Обращая внимание на традиционные «звезды» компании - противовесную электрическую техника (ПТЭ) и противовесную технику с двигателем внутреннего сгорания (ПТД), стоит отметить возникшие организационные проблемы по дальнейшему продвижению данной техники в 2009 году (см. Слабые Стороны в SWOT-анализе), что может привести к уменьшению доли рынка компании по этой технике.

Б) Что касается таких «звезд», как ричтраки (СР), сервисные услуги (СУ) и запчасти (Зч), здесь стоит продолжить развивать данные направления, в целом, «как есть», но с некоторым акцентом в сторону контроля качества ричтраков (выявлены ряд случаев жалоб клиентов) и увеличения маркетинговых расходов на продвижение сервисных услуг (СУ) и запчастей (Зч).

Что касается ««дойных коров» - штабеллеров (СШ), электрических тележек (СЭТ) и ручных тележек (СРТ), здесь у компании ТЕСЛА РУС достаточно серьезная доля рынка, хотя темпы роста рынка в данной линейке техники сокращаются. Здесь можно попытаться посоветовать, используя новые возможности, предоставляемые новым таможенным союзом Россия-Белоруссия-Казахстан, выйти на соответствующие новые рынки, а также продолжать маркетинговую поддержку данных направлений.

Что касается «собак». Сюда попала техника очень перспективного направления - Роботкары (автоматизированные транспортные системы). Проблема заключается в ограниченности роста рынка в данном направлении, прежде всего, потому что данные системы являются принципиально новыми для России, тут и кризис подоспел (компании - потенциальные клиенты очень ограничены в инвестициях).

Однако следует понимать, что при политической установке руководства страны на модернизацию (прежде всего, производственных мощностей), а также нацеленности передовых руководителей увеличивать производительность операций своих предприятий на фоне сокращения расходов, данное направление становится очень актуальным и перспективным.

Уже можно отметить интерес рынка в сторону новых современных автоматизированных решений. Но, все же, в кризисное время нужно инвестировать в данное направление постепенно, но последовательно.

4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Согласно статистике, в 1989 году рынок погрузочной техники в Советском Союзе составлял примерно 40 000 единиц тяжелой техники. Тогда как в 2008 году он составил всего 55 000 единиц. Данные цифры говорят о сохраняющемся серьезном потенциале погрузочного рынка, принимая во внимание то, что, по всей вероятности, объем грузооборота времен конца эпохи Советского Союза, скорее, имел более серьезные ограничения, по сравнению с современным рыночным потенциалом России и СНГ.

Несмотря на кризисную ситуацию, рынок погрузочной техники имеет очень большой потенциал.

Согласно статистике WITS (статистика по заказам от основных мировых производителей погрузочной техники) рост/спад рынка погрузочной техники в России достигал следующих показателей в течение 2004 - 2010 гг. (данные на Январь каждого года, по сравнению с Январем предыдущего):

Годы	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Рост/спад рынка	42%	99%	60%	93%	14%	-89%	102%

Данная статистика указывает на намечающуюся тенденцию к росту рынка погрузочной техники.

Многие эксперты говорят о возможности восстановления объема данного рынка на докризисный уровень уже в ближайшие два года (источники: журналы: ПТО (подъемно-транспортное оборудование), Складская техника и др.).

Тенденции к росту рынка погрузочной техники также основаны на тенденциях к росту основных клиентских сегментов, покупающих погрузочную технику для ведения своих операций. А именно:

Складские комплексы (им традиционно требуется складская техника):

- уже в третьем квартале 2009 года наблюдалось приостановление процесса сокращения используемых складских площадей логистическими операторами,

- в четвертом квартале 2009 года наметилась тенденция к увеличению используемых складских помещений продуктовыми ритейлерами и оптовыми компаниями,

- на настоящий момент продолжилось строительство большинства замороженных проектов складов в регионах (например):

- новый логокомплекс в пермском край с объемом инвестиций в 400 млн. долл.,

- новый логистический комплекс класса А в Саратове с объемом инвестиций в 50 млн. евро.,

- новый логистический терминал в Брянске будет открыт в 2011 году.

- в Краснодаре планируется открыть три новых логистических терминала в течение 2010 - 2012 гг.

- Procter & Gamble инвестируют около 20 млн. евро в новый логистический центр под Тулой.

- в первом квартале 2010 года Китайское правительство инвестирует 200 млн. евро в новый индустриальный центр в г. Котельнич (под Кировском).

- и другие примеры.

Ритейл (им традиционно требуется складская техника):

- в течение первых восьми месяцев 2009 года ритейл сохранил позицию одного из самых активно развивающихся бизнесов России,

- в течение кризисного 2009 года десятка лидеров ритейла России даже смогла усилить свои позиции,

- многие иностранные ритейлеры по-прежнему рассматривают российский рынок как один из самых перспективных в мире (по некоторым данным немецкая сеть Metro Cash and Carry распродала часть своих супермаркетов в западной Европе, с тем, чтобы направить вырученные средства в инвестиции на российском рынке).

Некоторые примеры:

- М-Видео увеличил выручку в Декабре 2009 года на 2,4% по сравнению с предыдущим периодом,

- Адамант инвестирует 55 млн. долл. в два новых торговых центра в Петербурге общей площадью в 40 000 кв. метров,

- региональная сеть Магнит опубликовала результаты 2009 года: увеличение роста выручки составило 28% по сравнению с предыдущим периодом,

- сеть бытовой электроники Медиа Маркт в 2009 году открыла свой первый магазин в Екатеринбурге,

- Сбербанк России в 2009 году стал акционером сети Мосмарт и теперь ведутся переговоры о покупке Сбербанком контрольных пакетов двух ритейлеров Vester и Trade systems (Новосибирск),

- и другие примеры.

Производители (им традиционно требуется противовесная и складская техника):

- налицо тенденция строительства новых заводов и предприятий российскими и западными компаниями в различных регионах России.

Некоторые примеры:

- Ютекс (Словения) открыла во Владимирском регионе завод по производству половых покрытий (инвестиции - 30 млн. евро).

- ИКЕА планирует инвестировать 40 млн. евро в строительство мебельной фабрики в Костроме.

- Базел Цемент палирует строительство нового цементного завода в Туапсе.

- Новый нефтеперерабатывающий завод в Великом Новгороде планируется построить с объемом инвестиций в 270 млн. евро.

- John Deer (США) подтвердил свои планы по строительству завода в подмосковье.

- Sisu Auto планирует построить завод в Карелии.

- Tann-Papier Gmbh (Австрия) планирует построить завод по производству бумаги для табачной промышленности.

- Yokohama совместно с Itochu начнут строительство шинного завода под Липецком в марте 2010 года (объем инвестиций - около 110 млн. евро).

- KHD (Германия) начал проектировать строительство цементного завода под Новгородом (инвестиции составят порядка 400 млн. евро).

- и другие примеры.

Представители тяжелой машинной индустрии (им традиционно требуется противовесная техника):

- на настоящий момент в этой отрасли спад составляет порядка -65%. Данная отрасль является одной из депрессивных на настоящий момент.

Итак, на основе проработанной рыночной информации, а также информации о компании ТЕСЛА РУС можно дать следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Проведенные в 2009 году серьезные сокращения персонала (с закрытием московского подразделения ТЕСЛА РУС) были ни чем иным, как «подстройкой» операций ТЕСЛА РУС под кризисные реалии. И данные действия, очевидно, помогут ТЕСЛА РУС гарантированно «выстоять» в 2010 году.

Однако, учитывая существующие тенденции к росту основных клиентских сегментов ТЕСЛА РУС можно предположить, что уже через год компании понадобится увеличение персонала.

Прежде всего, стоит обратить внимание на необходимость найма на работу 2 - 3 (как минимум) менеджеров по продажам в течение года - двух, так как на растущем рынке нужно предпринимать больше усилий по разработке (покрытию) рынка.

Но особое внимание мне бы хотелось обратить на необходимость дальнейшего развития Отдела послепродажного обслуживания (и прежде всего - Сервиса). Сервис во все времена, и особенно в кризисные, является надежным фактором обеспечения стабильности компаний. Маржа здесь (в ТЕСЛА РУС) доходит до 35%, имея серьезный потенциал.

Необходимо развивать сервисное направление компании, увеличивая клиентскую базу, продавая параллельно запчасти (с маржой порядка 50%). Для этого необходимо иметь ввиду - набор дополнительных механиков (порядка 2 - 3х - в течение 2010 года и еще около 3х - 5ти в течение 2011 года), т.к. именно механики являются теми сотрудниками, которые непосредственно приносят выручку в компанию.

Стоит обратить внимание на то, что в погрузочном бизнесе Сервис обычно «идет» за Продажами техники.

Соответственно, если ТЕСЛА РУС ориентируется на увеличение продаж техники в ближайшие год-два, то необходимо помнить, что параллельно будет увеличиваться и сервисная работа, а для этого нужны механики.

Также обязательно стоит обратить внимание на восстановление сокращенной должности Менеджера по запчастям, т.к. на растущем рынке следует лучше удовлетворять потребности в запчастях собственной Службы Сервиса, а также и спрос со стороны клиентов, желающих купить запчасти напрямую.

Сервисный бизнес для ТЕСЛА РУС является имиджевым. Невозможно серьезно продавать технику особенно большим клиентам, не имея качественного надежного Сервиса.

Однако, Служба Сервиса может не просто развиваться («идти», как было сказано выше) вслед за продажами техники, но и развить дополнительную точку роста - самостоятельное продвижение Сервисных услуг, ориентируясь на привлечение компаний-клиентов уже эксплуатирующих технику б/у (бывшую в употреблении) других производителей.

Для этого ТЕСЛА РУС также стоит обратить внимание на возможность введения новой штатной единицы - это Менеджер по продвижению услуг Сервиса, т.е., по сути, - сотрудник, занимающийся продажей сервисных услуг.

По мнению руководства ТЕСЛА РУС данный сотрудник может сгенерировать годовой объем выручки порядка 15 миллионов рублей, принеся около 4 миллионов рублей прибыли. При этом затраты компании на данного сотрудника (включая рекрутинг) могут составить не более 1,2 миллиона рублей в год. Считаю, наём такого сотрудника тактически и экономически обоснованным.

В заключение хочется сказать, что примерно через 2 - 3 года компании ТЕСЛА РУС стоит попытаться вернуться на московский рынок в статусе собственного подразделения, т.к. 65% целевых клиентских сегментов компании территориально находятся в Москве и Московской области, там же проживает порядка 70% лиц, принимающих решение в России, погрузочный рынок при этом, как показано выше имеет серьезную тенденцию к восстановлению.

При благоприятном развитии рынка в течение ближайших 5ти лет компании ТЕСЛА РУС можно рекомендовать открытие, по крайней мере, одного филиала на Юге России (в Краснодаре) или в Сибирском федеральном округе (в Новосибирске) для того чтобы расширить зону своего присутствия в России и стать чуть ближе к странам нового таможенного союза (Белоруссия и Казахстан).

Используемая литература

1. Смирнов Э.А. Теория организации. - М., Инфа-М, 2008.

2. ИМИСП (Институт международного менеджмента Санкт-Петербурга). Стратегический менеджмент. Теоретические материалы.

3. А.И. Кочеткова. Психологические основы современного управления персоналом. -М.: Издательство Зерцало, 1999. - 384 с.

4. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., СПб. Изд. Дом «Вильямс», 2000.

Размещено на Allbest.ru