Совершенствование организационной структуры ЧТУП "Страстоцвет"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема:

"Совершенствование организационной структуры ЧТУП "Страстоцвет""

1. Определение миссии и целей организации

1.1 Общая характеристика организации

Предприятие «Страстоцвет» было создано 10 февраля 2007 года.

Место расположения ЧТУП «Страстоцвет» по адресу: Республика Беларусь, Гродненская область, город Лида, улица Тухачевского, 57.

Организационно-правовая форма - частное торговое унитарное предприятие, т.е. предприятие, несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут убытки только в пределах своего вклада. Предприятие не отвечает по имущественным обязательствам участников.

Форма собственности - частная. Предприятие «Страстоцвет» является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь. Имеет самостоятельный баланс, свой фирменный знак (символику), штамп, круглую печать, которые исполнены на белорусском языке, и другие реквизиты, может от своего имени приобретать имущественные и иные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде, открывать текущий (расчетный), валютный и другие счета в банках.

Размер уставного фонда составляет 3 000 000 бел. руб.

Род деятельности предприятия: продажа комнатных растений, цветов и сопутствующих им товаров (цветочных горшков, удобрений, семян и т.д.), сезонной продукции - рассады, саженцев, луковиц.

Основным показателем является рентабельность, которая в 2008 г. составила 19%, а за 9 месяцев 2009 г. - 22%.

На момент создания предприятия в штате сотрудников было 5 человека. На сегодняшний день количество сотрудников увеличилось до 8 человек.

1.2 Миссия организации

Миссия организации - экономическое предназначение, призвание, цель существования организации.

Миссия предприятия «Страстоцвет»:

- Добиться стабильного роста дохода от суммы, вложенной в дело.

- Постоянно расширять ассортимент магазина.

- Реализация цветов и других аксессуаров, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.

- Сделать так, чтобы работа наших специалистов была понятна, доступна и востребована.

1.3 Цели организации

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей.

Дерево целей

2. SWOT-анализ организации

Применяемый для анализа среды метод SWOT (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы), является довольно широко призванным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

2.1 Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

- покупателей;

- конкурентов;

- посредников;

- финансовые учреждения;

- рекламные агентства;

- таможенные и другие правительственные органы;

- готовящиеся законы;

- экономическую ситуацию в стране;

- политический климат;

- развитие и достижения НТР;

- культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

- факторы макросреды;

- факторы непосредственного окружения фирмы (ближайшее окружение).

2.1.1 Макросреда

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

К факторам макросреды обычно относят:

демографические факторы;

экономическое состояние страны;

политико-правовой аспект;

социальное и культурное окружение;

научно-техническое и технологическое развитие общества.

Рассмотрим основные факторы:

Демографические факторы

Демографические факторы (англ. demography parameters) - явления и характеристики, рассматриваемые в рамках демографии.

Демография исследует численность народонаселения, его географическое распределение и состав, процессы воспроизводства населения и зависимость состава и движения населения от социально-экономических и культурных факторов.

В маркетинге при рассмотрении макросреды организации основными характеристиками демографических факторов считаются:

1) численность населения и темпы ее изменения;

2) территориальное размещение населения;

3) плотность населения;

4) миграционные потоки и их тенденции;

5) возрастная структура населения;

6) динамика рождаемости и смертности;

7) продолжительность жизни;

1) Численность населения Республики Беларусь на 1 декабря 2009 года составила 9660,8 тыс. человек. Среди стран СНГ по этому показателю республика занимает 5-е место после России, Украины, Узбекистана и Казахстана.

В Беларуси более 14 лет наблюдалась тенденция к уменьшению количества жителей. Сегодня в Беларуси демографическая ситуация стабилизировалась, и впервые по итогам прошлого года в республике родилось на 5 тыс. человек больше, чем умерло. Таким образом, процесс депопуляции замедлился.

2) Республика Беларусь - государство в центре Европы. Ее территория составляет 207,6 тыс. кв. км. По площади республика занимает 13-е место среди европейских государств и 6-е среди стран Содружества Независимых Государств. Граничит на северо-западе с Литвой, на севере с Латвией, на северо-востоке и востоке с Россией, на юге с Украиной, на западе с Польшей. Общая протяженность государственной границы - более 3,5 тыс. км.

Республика Беларусь занимает выгодное географическое положение, это своеобразный перекресток, где сходятся важнейшие трансъевропейские железнодорожные и автомобильные магистрали, нефте- и газопроводы, водные и воздушные пути сообщения между экономически развитой Западной Европой и богатой природными ресурсами Азией. Транзитные пути, проходящие по территории страны, связывают Россию с государствами Восточной и Западной Европы, Украину и Молдову со странами Балтии и Северо-Западом России.

3) Средняя плотность населения составляет 49 человек на 1 кв. км. Территория страны заселена равномерно, с наивысшей плотностью в центральных регионах (82 чел./1 кв. км в Минской области) и достаточно низкой на севере Витебской области (10 чел./1 кв. км).

4) В январе-ноябре 2009 года в Беларусь прибыл 18 тыс. 231 человек, выбыли 7 тыс. 74 гражданина. Миграционный прирост за 11 месяцев составил 11 тыс. 157 человек.

5) Существующая возрастная структура в Беларуси характеризуется растущей долей пожилого населения и снижающимся количеством детей: каждый пятый житель страны - пенсионер. Структура населения различна в зависимости от места проживания: в деревнях живет 46% трудоспособного населения, в то время как в городах - 61%.

6) Общий коэффициент рождаемости в январе-ноябре 2009 года составил 11,4 на 1000 жителей, общий коэффициент смертности - 13,9 на 1000 населения. Для сравнения: в январе-ноябре 2008 года эти показатели равнялись соответственно 11,1 и 13,7. Показатель младенческой смертности за 11 месяцев 2009 года составил 4,7 случая на 1000 родившихся (за аналогичный период 2008 года - 4,5). Естественная убыль населения уменьшилась с 2,6 до 2,5 на 1000 населения.

7) Продолжительность жизни в Беларуси составляет 69 лет, что превышает средний показатель по миру, странам Центральной и Восточной Европы, СНГ (68 лет). Беларусь также имеет низкий показатель смертности детей в возрасте до 5 лет (13 случаев на 1000 новорожденных). Этот показатель значительно лучше среднего в мире (93 случая) и большинстве регионов мира, включая страны СНГ, и близок к среднему показателю индустриально-развитых государств (10 случаев).

Экономическое состояние страны

Экономические факторы, или экономическая среда (англ. economic environment), представляют собой совокупность факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления.

Успех организации в достижении своих целей на рынке существенно зависит от общего благополучия экономики, стадии развития экономического цикла. Неблагоприятные экономические условия снизят спрос на товары и услуги организации, а хорошие - могут обеспечить предпосылки для его роста.

Проанализируем экономические факторы:

- Со 2 января 2009 года Национальный банк Белоруссии перешел к механизму привязки курса белорусского рубля к корзине иностранных валют, одновременно девальвировав его на 20,5% по отношению к доллару США.

- Рост внешней задолженности Белоруссии может привести к ее неплатежеспособности в начале 2010 года. Прирост объемов погашения задолженности Белоруссии в 2011 году может составить свыше 1 миллиарда долларов. Что может привести к очередной девальвации белорусского рубля и дефолту.

- Инфляция в Беларуси за январь-апрель 2009 года составила 6,5%. При этом рост цен на продукты составил 5,7%. В то время как инфляция в Беларуси за 2008 год составила 13,3%.

- В Беларуси в 2009 году объем внутреннего валового продукта (ВВП) в сопоставимых ценах вырос на 0,2% по сравнению с 2008 годом и составил Br136,8 трлн. Удельный вес в ВВП добавленной стоимости промышленности составил 28,1%, сельского хозяйства - 8,4%, строительства - 9,4%, транспорта и связи - 8%, торговли и общественного питания - 10,6%.

- Официальный обменный курс белорусского рубля к доллару США за январь-июнь текущего года укрепился на 1,2% и на 1 июля установлен в размере Br2125 за 1 доллар США. Официальный обменный курс белорусского рубля к евро за полугодие сократился на 6,1% и на 1 июля установлен в размере Br3359,62 за 1 евро. Существенное воздействие на фактическую динамику официальных курсов белорусского рубля к иностранным валютам в январе-июне оказали внешнеэкономические факторы.

- Объем широкой денежной массы (ШДМ) в Беларуси на 1 января 2009 года составил Br30,961 трлн., увеличившись за 2008 год на 26,3%.

Размер депозитов в иностранной валюте в составе широкой денежной массы составил к 1 января 2010 г. Br16214,1 млрд. По сравнению с началом 2009 года он возрос на 58,9%. Денежная база в январе-августе 2009 г. сократилась на 9,7% до 6,955 трлн. бел. руб. (в прошлом году возросла на 11,7%).

- Из общего размера денежной массы объем наличных денег в обращении /денежный агрегат M0/ в январе-сентябре 2009 г. снизился на 8,4% до 3,516 трлн. бел руб. Удельный вес наличных денег в структуре денежной массы снизился до 10,3% на 1 октября 2009 г. с 12,4% на начало 2009 г.

- В Беларуси зарегистрированная безработица на 1 ноября нынешнего года составила 0,9% численности экономически активного населения республики.

В Беларуси на учете по безработице на 1 ноября нынешнего года состояли 41,4 тыс. человек (на 7,5% больше, чем год назад). По сравнению с январем-октябрем 2008 года в госслужбу занятости обратились за содействием в трудоустройстве на 2,7% человек больше, регистрация в качестве безработных увеличилась на 5,2%. А вот число нуждавшихся в трудоустройстве осталось прежнее - около 346 тыс. человек. Фактически роста заработной платы нет с ноября 2008 года.

Научно-технологический фактор

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

ЧТУП «Страстоцвет» постоянно пользуется: рекламными услугами; персональным компьютером для видения бухгалтерии и поддержки связи с поставщиками через Интернет; факсом; холодильником для лучшей сохранности цветов.

Политическая среда

Белорусские власти в последние несколько лет стали сокращать государственную поддержку предприятиям различных отраслей и проводить кампании по экономии ресурсов. Подобные меры связывают помимо прочего с ростом расходов Республики на дорожающие российские энергоносители на 20-30%.

Хотя в конце 2009 года был принят законопроект о поддержке малого и среднего предпринимательства. Суть заключается в содействии реализации инвестиционных проектов, расширении доступа к кредитным ресурсам, наращиваниях экспортного потенциала и реализации других мер. Это будет содействовать значительному повышению вклада малого и среднего предпринимательства в развитие экономики страны. В документе определено, что законодательством могут предусматриваться, в частности, особые режимы налогообложения для субъектов малого предпринимательства, а также упрощенная система ведения бухгалтерского учета.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

2.1.2 Ближайшее окружение

«Ближнее» внешнее окружение представлено факторами делового окружения. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты и инфраструктура, обеспечивающая деятельность организации необходимыми ресурсами.

Анализ потребителей

Для анализа потребителей предприятия «Страстоцвет» изучим положение спроса на продукцию (2200000/1800000)*100% = 122%.

Видно, спрос увеличился на 22%. Благосклонность покупателей к продукции нашего предприятия, вызвана снижением цен и повышенным качеством продукции и услуг.

Изучив чувствительность покупателей к цене продукции предприятия, видно, что значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей, поэтому при повышении цен на один из видов продуктов организация по мере возможности старается снизить цену на какой-либо другой продукт.

Подводя итоги можно сказать, что для потребителей важно высокое качество и цена, что видно по увеличившемуся спросу на нашу продукцию и услуги.

Потребности покупателей нашей продукции относительно постоянны, существует тенденция увеличения постоянных клиентов.

Анализ поставщиков

Нашими поставщиками являются:

1. ООО «Ростимпорт» (горшечные растение);

2. ИП «Черняев» (цветы - срезка);

3. ОДО «Мечта ботаника» (аксессуары);

4. ООО «Белевротрейд» (горшки, керамика, упаковка);

5. ЧТУП «Косомос» (цветы - срезка);

6. ЧТУП «Тэф» (цветы - срезка).

Это предприятия, которые достаточно продолжительное время функционируют на рынке цветов, за это время они доказали, что их продукция является наиболее качественной и конкурентоспособной.

Каждый поставщик обязательно дает гарантию на поставляемый им товар, несёт ответственность за него, поэтому организация практически всегда гарантированно обеспечена высококачественным товаром, что также даёт ей ряд преимуществ перед другими компаниями.

Такие поставщики являются надежными и стабильными партнерами и обеспечивают непрерывную работу предприятия.

Анализ конкурентов

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

1) конкурентная борьба внутри отрасли;

2) угроза появления товаров и услуг-субститутов;

3) способность поставщиков диктовать свои условия;

4) угроза появления новых конкурентов;

5) способность покупателей диктовать свои условия.

Оценить положение конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия можно за счет снижения цены и повышения качества. Они является доминирующими методами ведения конкурентной борьбы за увеличение доли рынка. За прошлый год доля рынка составляла 14,34%, а за текущий же - 21,2%.

Относительная доля рынка по сравнению с основным конкурентом составила (220000/165000)*100%=133%, где 23000000 бел. руб. - объем продаж «Страстоцвет», 31 000 000 бел. руб. - объем продаж основного конкурента.

Видно, что основной конкурент имеет преимущество перед нашим предприятием, но мы значительно «моложе» основного конкурента, потребность покупателей в нашей продукции относительно постоянна, существует тенденция увеличения постоянных клиентов. Наши поставщики являются надежными и стабильными партнерами и обеспечивают непрерывную работу предприятия.

Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. она привлекает большим уровнем прибыли, и минимальным стартовым капиталам. Вновь пришедшие фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для предприятия «Страстоцвет».

У ЧТУП «Страстоцвет» имеются несколько основных конкурентов. Это фирмы занимающиеся такими же видами деятельности или близко смежными с ними. Ниже представлен список основных конкурентов:

1. ЧТУП «Басман»;

2. ЧТУП «Коневич Ю.В.».

Необходимо понимать, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ведущие позиции на рынке, направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Сегодня мы успешно конкурируем с другими организациями, обеспечивая и качество обслуживания, и конкурентоспособные цены. Мы сделаем все, чтобы клиентам было удобно работать с нами.

2.1.3 Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей / воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), а в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблиц, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Воздействие	Вероятность
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Изменение уровня жизни населения;	Снижение закупочных цен на продукцию	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Появление новых клиентов; Изменение рекламных технологий.	Разорение и уход фирм конкурентов	Появление новых поставщиков; Снижение уровня безработицы.
Низкое	Развитие новых технологий	Расширение ассортимента	Уменьшение императивных норм законодательства

Самое сильно воздействие может оказать на нашу организацию снижение уровня жизни население. Увеличение закупочных цен на продукцию так же может сильно повлиять на прибыль организации. Вероятность того, что разориться наш основной конкурент, достаточно высока, она дала бы нам возможность утвердить свои позиции в бизнесе. Появление новых клиентов даст возможность увеличить товарооборот. Так же на нашу организацию значительно влияют и политические факторы. Главные факторы это экономические и политические.

Матрица «вероятность / воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Воздействие	Вероятность
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Рост налога с продаж; Введение новых налогов.	Снижение уровня жизни населения; Ужесточение законодательства.	Сбои в поставках
Умеренное	Изменение уровня цен	Потеря основного поставщика; Скачки курсов волют.	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Низкое	Изменение политической обстановки	Появление товаров-субститов	Изменение покупательских предпочтений

Наиболее вероятная угроза внешней среды это экономическая нестабильность, усиление налогового пресса, скачки курса валют, изменения в законодательной базы и другие негативные явления, все это может отразиться на работе нашей организации. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные в порядке убывания их степени воздействия в таблице.

Внешние возможности и угрозы

№	Возможности	Угрозы
9	Изменение уровня жизни населения	Рост налога с продаж; Введение новых налогов.
6	Появление новых клиентов; Изменение рекламных технологий; Снижение закупочных цен на продукцию.	Изменение уровня цен; Снижение уровня жизни населения; Ужесточение законодательства.
4	Разорение и уход фирм конкурентов	Потеря основного поставщика; Скачки курсов волют.
3	Развитие новых технологий; Снижение налогов и пошлин.	Изменение политической обстановки; Сбои в поставках.
2	Расширение ассортимента; Появление новых поставщиков; Снижение уровня безработицы.	Появление товаров-субститов; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.
1	Уменьшение императивных норм законодательства	Изменение покупательских предпочтений

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

2.1.4 Определение и описание связей организации с внешней средой

Основные составляющие внешней среды, как уже было сказано выше - это политическая система, социальная система, технологическая система, экономическая система, ресурсная система.

Особенно значима роль экономических факторов и технологических факторов. Связь с социальной, политической и социальными системами несущественна но все же имеет некоторую значимость, которую необходимо учитывать.

Проведем SWOT-анализ ЧТУП «Страстоцвет»

	ВНЕШНЯЯ СРЕДА
	Возможности: 1. Изменение уровня жизни населения 2. Появление новых клиентов 3. Изменение рекламных технологий 4. Снижение закупочных цен на продукцию 5. Разорение и уход фирм конкурентов 6. Развитие новых технологий 7. Снижение налогов и пошлин 8. Расширение ассортимента 9. Появление новых поставщиков 10. Снижение уровня безработицы 11. Уменьшение императивных норм законодательства	Угрозы: 1. Рост налога с продаж 2. Введение новых налогов 3. Изменение уровня цен 4. Снижение уровня жизни населения 5. Ужесточение законодательства 6. Потеря основного поставщика 7. Скачки курсов волют 8. Изменение политической обстановки 9. Сбои в поставках 10. Появление товаров-субститов 11. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 12. Изменение покупательских предпочтений
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА	Сильные стороны: 1. Удачное расположение магазина 2. Квалифицированный персонал 3. Легальная система оплаты труда. 4. Полный социальный пакет. 5. Стабильное и длительное существование на рынке цветов. 6. Сформирован положительный имидж. 7. Низкая текучесть кадров. 8. Возможность повышения квалификации персонала.	СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ 1. Использовать удачное расположение 2. Использовать cформировавшийся положительный имидж организации. 3. Привлекать и стимулировать квалифицированный персонал 4. Расширять ассортимент услуг.	СИЛА И УГРОЗЫ 1. Разработка новых конкурентоспособных услуг. 2. Обучение персонала 3. Найм высококвалифицированного персонала. 4. Гибкая ценовая политика. 5. Создание запаса прочности на случай ухудшения макроэкономической ситуации.
	Слабые стороны: 1. Товар храниться малое количество времени 2. Работа продавцов - консультантов требует специальных навыков. 3.В помещении магазина нужно поддерживать постоянную температуру и влажность воздуха 4. Частое отсутствие в наличии продукции приобретаемой по индивидуальному заказу.	СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ 1. Привлекать квалифицированный персонал 2. Совершенствовать технологии производства, привлекать новых клиентов 3. Повышать профессиональный уровень работников 4. Отслеживать новинки	СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ 1. Гибкая ценовая политика. 2. Поддержание высокого качества обслуживания. 3. Разработка скидок для постоянных клиентов. 4. Разработка новых уникальных видов продукции. 5. Найм высококвалифицированного персонала.

2.2 Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

ЧТУП «Страстоцвет» имеет линейную структуру управления предприятием.

2.2.1 Выявление и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов

Бизнес-процесс это ряд определенных, поддающихся измерению задач, выполняемых людьми и системами, которые направлены на достижение заранее запланированного результата.

Основные процессы:

1. операции с товарами до предложения их покупателям;

2. операции непосредственного обслуживания покупателей;

3. дополнительные операции по обслуживанию покупателей.

Вспомогательные процессы:

1. изучение рынка цветов;

2. мониторинг конкурентов;

3. организация документооборота;

4. организация жизнедеятельности предприятия;

5. налоговый учет.

Управленческий процесс-совокупность операций и процедур воздействия управляющей системы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры системы. Принадлежит к вспомогательным процессам, но иногда их выделяют в отдельную группу. Это характерно когда предприниматель уделяет особое внимание на стабильное и долгосрочное развитие своего дела.

Управленческие процессы:

1. оптимизация финансовых потоков;

2. документооборот;

3. управление персоналом;

4. управление затратами;

5. управление цепочками поставок.

Процессный подход помогает установить последовательность действий, моментов, требующих особого внимания, и взаимосвязь процессов, что поможет нашему предприятию сохранить время и деньги.

2.2.2 Формирование матрицы функций организации

Сбытовые функции:

1. организация системы товародвижения;

2. проведение целенаправленной товарной политики;

3. организация сервиса;

4. проведение целенаправленной ценовой политики.

Аналитические функций:

1. изучение рынка как такового;

2. изучение потребителей;

3. изучение фирменной структуры рынка;

4. анализ внутренней среды предприятия.

Производственные функций:

1. организация производства услуг;

2. управление качеством и конкурентоспособностью услуги.

Функция управления и контроля:

1. оперативного планирования на предприятии;

2. информационное обеспечение управления продажами;

Используется система обозначения функций:

* П - подготовка решения;

* Р - принятие решения;

* И - исполнение;

* К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

* С - согласование решения;

* У - участие в реализации соответствующих функций

Функции исполнители	Сбытовые функции	Производственные функций	Аналитические функций	Функции управления и контроля
Генеральный директор	Р, К	Р, К	Р, К	Р
Коммерческий директор	П, С	Р, И, К	П, И	Р, К
Бухгалтер	С, И		У
Продавец - консультант			У

2.2.3 Определение размеров организационных единиц

Штатное расписание

Должность	Количество сотрудников
Генеральный директор	1
Коммерческий директор	1
Бухгалтер	1
Продавец-консультант	2
Продавец	2
Флорист	1

Проектирование других параметров организации.

На основе штатного расписания, можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

2.2.4 Построение квалификационной матрицы

Квалификационная матрица для ЧТУП «Страстоцвет»

Должность	Требование
Генеральный директор	Должностные обязанности: Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно хозяйственной и финансово экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Требования к квалификации: Высшее экономическое образование, стаж работы на руководящей должности не менее 2 лет. Должен знать: Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно - хозяйственную и финансово экономическую деятельность предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы экономического и социального развития отрасли и предприятия; управление экономикой и финансами предприятия, трудовое законодательство.
Коммерческий директор	Должностные обязанности: Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально - технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг.) Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов. Координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), нормативов запасов продукции (товаров). Руководит разработкой мер по ресурсосбережению, совершенствованию нормирования запасов, улучшению экономических показателей, повышению эффективности деятельности предприятия, укреплению финансовой дисциплины. Осуществляет координацию разработки маркетинговой стратегии. Осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, расходованием финансовых средств. Проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств. Участвует от имени предприятия в ярмарках, выставках по рекламе и реализации продукции (товаров, услуг). Обеспечивает своевременную выплату заработной платы работникам предприятия. Требования к квалификации: Высшее экономическое образование и стаж работы не менее 5 лет. Должен знать: Нормативные правовые акты, методические и другие руководящие материалы по вопросам маркетинга; профиль, специализацию, особенности структуры предприятия; порядок разработки и утверждения планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием; порядок заключения и исполнения хозяйственных договоров; экономику, организацию производства, труда и управления; организацию учета и составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защиты.
Бухгалтер	Должностные обязанности: Ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности. Произведение начислений и перечислений налогов и сборов в государственный бюджет, социальные фонды, платежей в банковские учреждения. Осуществление расчетов всех видов выплат работникам организации. Требования к квалификации: Высшее образование (экономическое, финансово-экономическое) и стаж финансово - бухгалтерской работы не менее 5 лет. Должен знать: законодательство о бухгалтерском учете; постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы вышестоящих, финансовых и контрольно - ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития.
Продавец - консультант	Должностные обязанности: 1. Проведение комплекса мероприятий, содействующих продвижению и сбыту товаров, с целью заинтересовать покупателей в приобретении товаров. 2. Консультирование покупателей по вопросам размещения и наличия товаров в торговом зале, о поставщике, качестве, правилах эксплуатации и ухода за ними, состоянии моды и цене. 3. Привлечение внимания покупателей к новым, взаимозаменяемым товарам, товарам сопутствующего ассортимента, товарам отечественных производителей. 4. Участие в планировании и проведении презентаций и рекламных акций с целью стимулирования сбыта, продаж товаров, приглашение покупателей принять участие в указанных акциях. 5. Принятие мер к ускорению обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий. 6. Во избежание конфликтных ситуаций с покупателями рассмотрение претензий и разрешение спорных вопросов, связанных с обслуживанием и качеством товаров. 7. Проведение мероприятий по представлению товаров с использованием отдельных инструментов мерчандайзинга: выкладка товаров, размещение рекламных элементов. 8. Осуществление расчета необходимого и достаточного количества товаров в зоне обслуживания, контроль за обеспечением их бесперебойного наличия. 9. Участие в маркетинговых исследованиях, внесение предложений при составлении планограмм. 10. Размещение товарного ассортимента, ведение учета покупательского спроса. 11. Осуществление руководства работой продавцов. 12. Участие в проведении инвентаризаций и переоценок. Требования к квалификации: Средне - специальное образование, стаж работы не менее 3 лет. Должен знать: основы мерчандайзинга; - виды рекламы и основы организации рекламной деятельности; принципы организации торгового пространства; принципы организации продаж; методы оценки эффективности выкладки товаров в торговом зале; современные принципы оформления витрин; порядок проведения инвентаризаций и переоценок; порядок приема товаров от поставщиков; виды брака, правила разбраковки товаров; правила обмена товаров; гарантийные сроки товаров; простейшие органолептические методы определения качества товаров; методы изучения и организации работы по формированию спроса и стимулированию продаж товаров; современную моду, дизайн и тенденции их развития; правила продажи товаров в соответствии с ассортиментом магазина; порядок составления и оформления товарных отчетов, актов на брак, недостачу, пересортицу товаров и приемосдаточных актов при передаче материальных ценностей; устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технического оборудования, кассовых суммирующих аппаратов и специальных компьютерных систем; штриховое кодирование; признаки платежеспособности государственных денежных знаков; правила продажи по безналичному расчету; способы сокращения товарных потерь, затрат труда, материалов, электроэнергии; прогрессивные формы и методы обслуживания покупателей (потребителей); этику делового общения; основы психологии и социологии; санитарные правила и нормы; - закон Республики Беларусь «О защите прав потребителей»; основные правила ведения розничной торговли и торгово-производственной деятельности на территории Республики Беларусь; основы трудового законодательства; требования охраны труда и пожарной безопасности.
Продавец	Должностные обязанности: 1. Работа с кассой. 2. Консультирование покупателей по вопросам размещения и наличия товаров в торговом зале, о поставщике, качестве, правилах эксплуатации и ухода за ними, состоянии моды и цене. 3. Проведение комплекса мероприятий, содействующих продвижению и сбыту товаров, с целью заинтересовать покупателей в приобретении товаров. 4. Принятие мер к ускорению обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий. 5. Уход за цветочной продукцией. 5. Поддержание чистоты и порядка в зоне обслуживания. Требования к квалификации: Средне - специальное образование, опыт работы не обязателен. Должен знать: устройство и правила эксплуатации обслуживаемого торгово-технического оборудования, кассовых суммирующих аппаратов и специальных компьютерных систем; штриховое кодирование; признаки платежеспособности государственных денежных знаков; правила продажи по безналичному расчету; прогрессивные формы и методы обслуживания покупателей (потребителей); этику делового общения; основы психологии и социологии; санитарные правила и нормы; - закон Республики Беларусь «О защите прав потребителей»; основные правила ведения розничной торговли и торгово-производственной деятельности на территории Республики Беларусь; основы трудового законодательства; требования охраны труда и пожарной безопасности.
Флорист	Должностные обязанности: 1. Составление букетов, цветочных композиций. 2. Участие в планировании и проведении презентаций и рекламных акций с целью стимулирования сбыта, продаж товаров, приглашение покупателей принять участие в указанных акциях. 3. Принятие мер к ускорению обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий. 4. Уход за цветочной продукцией. Требование к квалификации: 2-ух годовые курсы флориста, работа со срезкой не менее 1 года. Должен знать: должен знать название цветка; иметь представление о природных условиях произрастания растений, возможных вредителях и методах химической обработки; правилах бережного уходя за срезанными цветами для оптимального хранения и особенностях уживчивости разных видов в одном букете и композиции; иметь достаточно глубокие сведений по ботанике и агрономии.

2.2.5 Определение и описание связей между организационными единицами

Организационная единица.	Описание:
Генеральный директор	Руководитель является центральной фигурой в нашей фирме, он владеет информацией, и может принимать решения касающиеся всех сотрудников. Для сбора информации проводятся ежемесячные совещания с сотрудниками. Входящая информация - состояние параметров контроля, оценка текущей деятельности сотрудников. Исходящая информация: приказы, планы, указания, задания.
Коммерческий директор	Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов. Работа с поставщиками. Входящая информация - анализ финансового состояния организации. Исходящая информация: приказы, указания, задания, планы.
Бухгалтерия	Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
Продавец - консультант	Участие в планировании и проведении презентаций и рекламных акций с целью стимулирования сбыта, продаж товаров, приглашение покупателей принять участие в указанных акциях. Участие в маркетинговых исследованиях, внесение предложений при составлении планограмм. Осуществление руководства работой продавцов

ЧТУП «Страстоцвет» является малой организацией (численность работников 8 человек), все сотрудники активно взаимодействуют друг с другом: генеральный директор следит за общим состоянием организации; коммерческий директор следит за финансовым состоянием нашей организации; бухгалтер дает информацию о платежах; продавец - консультант - осуществление руководства работай продавцов.

2.3 Реализация организационной структуры

2.3.1 Построение организационной схемы ЧТУП «Страстоцвет»

2.3.2 Анализ эффективности организационной структуры

Данная организационная структура является эффективной, т.к. реализуются все основные, вспомогательные и управленческие функции. Руководители и работники знают организацию, специфику работы друг друга и взаимозаменяются в случае больничного или трудового отпуска и других обстоятельств.

Я считаю, что вносить изменения в организационную структуру ЧТУП «Страстоцвет» не стоит, потому как организационных единиц достаточно, каждый работает согласно своим должностным обязанностям.

3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

организация угроза позиционирование

Подводя итоги могу сказать что на практике наше предприятие это довольно органичная структура. Так как организация работает на рынке цветов уже большое количество времени, все процессы отработаны до автоматизма. Но если вопросы возникают, то они решаются руководством.

Для развития и совершенствования деятельности ЧТУП «Страстоцвет» рекомендуется:

· повышать квалификацию своих сотрудников;

· расширять спектр услуг;

· увеличить торговую площадь;

· участвовать в городских ярмарках;

· участвовать в областных и республиканских выставках,

· увеличить количество рекламы:

1. проводить самостоятельную рекламную деятельность в виде расклейки по городу;

2. поместить информацию об организации в Интернете;

· повысить мотивацию сотрудников:

1. выплата заработной платы без задержки;

2. выплата премий и вознаграждений,

3. предоставление отгулов или разрешение более позднего прихода или более раннего ухода с работы при необходимости;

Благодаря реализации этих действий ЧТУП «Страстоцвет» сможет найти большое количество новых клиентов и занять лидирующую позицию среди конкурентов.

Список литературы

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 7-е издание, переработанное и дополненное. - Москва: «ИНФРА-М» 2009 г.

2. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации - 4-е издание. - М: 2007.

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2003.

Размещено на Allbest.ru